阿里高级技术专家：如何结构化地思考、作事、成长？

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做者 | 承风 阿里巴巴高级前端技术专家

导读：创建结构化的思惟，以结构化的模式驱动工做，以结构化的体系构建自身的能力，小到写 PPT、大到为业务提供更大价值，都是很是值得咱们使用的模式。阿里巴巴数字供应链事业部高级前端技术专家 - 承风，将会在本文中和你们分享他在创建和践行结构化思惟过程当中的方法论。

引言

在每一年自评、汇报、工做中总会感觉到一些结构化带来的问题：

• 老板问我当前作的事情怎么样了，我讲了合做中的难点、视觉风格问题、业务状况、代码质量······工做的进展，说了半小时，老板仍是 get 不到我作的事情的状况和价值，是老板不在乎这件事、仍是我语言表达能力不行？
• 我这一年作了不少事情，都有必定产出，可是跳出细节来看，发现对业务、对团队价值都不大，是我作得很差、仍是运气很差作的事情很差？
• 最近流行 codeless，我打算研究下可视化搭建；团队业务涉及到流程编排，我打算研究下 TMF······一年下来折腾了很多成果出来，彷佛老板也没有很承认，是我不讨老板喜欢仍是作的事情没价值？

这些问题，根据我本身工做经验的总结，认为大都是对结构化认知不足和践行不佳致使的。

• 第一个问题：对事情的认知和表述结构化方面存在问题 - 结构化的思惟相关问题；
• 第二个问题：作事儿多而杂不成体系 - 结构化的工做模式问题；
• 第三个问题：学习和成长缺少重点 - 结构化的能力建设的问题。

关于结构化

Structured：创建中心（问题、目标）。以中心的核心要素对中心进行分解，造成分类子结构。以必定的范式、流程顺序进行分类子结构的合理分类、减小非关键分类结构；对关键分类子结构进行分析，寻找对策，制订行动计划。

同理，逆向的顺序，对多种杂乱的内容，进行分类、剪枝、概括汇总成一个中心。我认为也是结构化。

有不少相关的书籍：

领导者之剑：成功人士的 5 大突破思惟技巧、金字塔原理、极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工做法······

也能够参看不少结构化的应用方式：结构化面试、结构化金融产品设计、结构化系统开发方法······从多行业多领域的使用能够反思和加深本身的认知。

在工做中认知和践行结构化

结构化的理论是简单清晰的（道的层面老是比较简洁），但实际应用中如何进行结构化、最有效的使用结构化却有不少经验（术的层面老是多变的）。在此结合我我的的经验给出一些建议：

1. 创建中心

当咱们接手一个业务需求、面对一项挑战的时候，应当先思考这个需求的核心目标是干吗的。

1）结构化的创建中心

思考的过程也是结构化的，我一般会分解为两个子结构进行：

• 这个业务需求当前的目标是什么（事的维度）：1. 目标是快速完成上线试一试业务效果：目标事的维度为高效稳定上线；2. 目标是创建后续业务铺开的基础方案：目标事的维度是强架构设计下的核心与功能拆分方案；
• 为何须要我来作（人的维度）：1. 是由于我工做量还有 buffer 全部承担这部分：目标人的维度是完成职能范畴内的工做；2. 是由于我在这方面技术比较擅长：目标人的维度是利用事情强化自身能力和使用能力把事儿作好。

2）沿中心上行

对单个业务需求而言，从事、人两个维度创建起的中心即其核心，是最主要部分，创建一颗结构树的基础。但咱们不该当中止于此，还应当向上推导：这个需求在整个业务的范畴内，是在哪一层次，哪一分类的。即应当更高层面、或总体业务和行业发展，对这方面业务是怎样的期许。（价值的维度）

• 一个团队接手某项业务或需求，其背后都会有思考：咱们是指望借着这个业务打造一个平台，提高总体行业的表现；仍是突击这个业务方向，占领局部的商业蓝海······
• 接到一个需求时必定要思考更大层面这事的价值，才能更好的判断优先级、作事模式。

例如：咱们作采购系统，当前需求是，提供采购单列表，按总价范畴搜索单据的能力。按结构化的中心创建，它是：高效稳定上线（事）、我职能范围内的工做（人）。

• 若是止步于单个需求创建的中心，咱们后续的分解应当是如何快速搞定、如何更稳定······
• 若是咱们继续向上构建树，咱们能够和产品、使用者深度沟通下为何要作价格搜索：1. 管理员指望能看到高价订单的状况。那么这个需求的上一个中心节点应当是：管理提效；2. 继续向上，是基于什么缘由须要作管理提效？由于防止贪腐、提升工做效率。那么上一个中心节点应当是：下降成本；3. 依次向上，直到抵达整个业务的目标。好比总结以为，咱们的业务是构建一个集成高效的集团采购系统；
• 再以此反思：1. 下降成本是否是当前工做的重点？团队是否有足够的架构设计和人员组织来支撑？2. 下一步到到管理提效层面，订单的搜索是否真的是当前最佳的提效工具，由于用户如何定义高价格？他执行这种搜索式查阅工做是否真的是有效不遗漏的？查阅到了订单有问题他能作什么？······咱们会发现这个需求背后更多的问题。咱们也能够沿着更大的中心树，去思考是否构建更好的方案能够更根本的解决这个问题；
   
• 再回过头来看当前的任务，是否真的是高效稳定上线（事）、我职能范围内的工做（人）。或者当前最紧急的部分（用户直接需求嘛）是高效稳定上线（事）、我职能范围内的工做（人），但后续更要作更多的其余的根本性解决方案。

沿当前的中心向上创建更大的结构化的认知体系：

• 会让咱们对当前事情的判断（中心）更加清晰，也有更好的认知基础，极有利于与合做方的沟通碰撞和内容创新；
• 创建更大结构化认知体系的过程，也是深刻业务、扩展认知力的过程。必定要多和老板、业务方交流，从各自认知的差别性上提高自身的认知能力。

此外，构建更大认知体系，对我的和团队发展也是有价值的。

• 不少时候咱们忙于业务实现，都没有花时间去思考业务的价值。一部分是由于忙，一部分是由于懒，一部分是由于不懂，一部分是由于咱们是来作事拿工资的，而不是带着愿景想把事作好的。这都不是真正能把事情作好的方式；
• 做为团队的一员，咱们不该当只作“花时间、生鸡蛋”的极低人效、技术外包的母鸡模式，而应当积极的尝试作“建机器、铺厂房、出产品”的工厂模式。这对业务和我的的发展才是积极的做用。

2. 中心的分解

创建完成中心后，有多种对中心进行分解的方式。其目标在于将中心拆解为多个内聚的子部分。总体思想是 MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，即相互独立，彻底穷尽不重叠、不遗漏的分类。够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。

下文是一些分解方案的简介。

1）SWOT

SWOT 分析方法又称态势分析法：即 Strengths（优点）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）四类。最先用于进行企业竞争态势分析，对我的而言用于分析自身的竞争态势也是极佳的。

（对团队数据可视化能力建设的 SWOT 分析示例）

SWOT 分析法四个象限能够分别分类四大独立的方面，而其中 SW 部分 - 优点劣势通常用于分析内部条件；OT 部分 - 机会威胁通常用于分析外部状况。又造成了两个独立而全覆盖的大类分隔。很是有助于看清楚当前的状况。

此外，SWOT 造成的象限又能够结合跨大类进行组合分析：

• SO 的关联部分，是咱们作事的重点，重要紧急的。好比 Node + 可视化能力 =》咱们能够构建基础平台；
• WO 相关的部分，是咱们必须解决的，不少状况下是咱们须要进行专享突破式学习的内容。好比图形学 + 基础框架 =》若是咱们要作基础框架这个机会，那么必须补全图形学相关知识；
• WT 部分是威胁到这件事或者成长的部分，必须重视、避免、纠正。好比图形学 + 多公司发力基础框架 =》若是咱们没有基础框架基础沉淀，又缺少图形学相关学习目标或者相关引导，那么咱们就应当放弃作基础框架；
• ST 部分是咱们直面竞争的部分，如何发挥自身优点去面对威胁，须要有相关的抓手。好比 Node + 成体系的 ISV =》ISV 确定会在系统化建设上发力，咱们必须使用 node 的基础能力提供更加灵活高效的解决方案。

2）AHP

AHP 分析方法又称层次分析法：Analytic Hierarchy Process，将与决策老是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。它是一种定性 & 定量结合，系统化 & 层次化的分析方法。

第一层是目标，第二层是分解的准则，第三层是实施方案。构建 A1...A5 与目标相关权重，造成构造判断(成对比较)矩阵。对矩阵进行层次单排序及其一致性检验，再计算 B1....B3 层总排序权值和一致性检验，按照权重结果进行方案优先级的判断。更多详细计算内容可参考 MBALib。

咱们在实际使用中有两种方式：

• 以层次建模的模式，对核心目标进行有效分解，即若是某一类分解，没法被赋予权重，则不是一个有效的分解；
• 根据层次分析建模，对当前事情优先级进行决策，在实际应用中咱们即使不去精确计算权重，至少按此结构看各个工做目标与分解的相关性，亦是一种指导。

3）进行分解的顺序逻辑

中心的分解应当使用流程化思惟。指的是找出事情发生的内在逻辑，思考的时候能够逻辑顺序做为参考。

• 时间顺序：中心执行的步骤、流程等；
• 结构顺序：中心的空间、地理位置、内部外部条件等；
• 程度顺序：中心的轻重缓急、重要性等；
• ······

以 XMind 为例：

（规划的时间顺序分解）

（按相关性进行结构顺序分解）

（按照重要性即与鱼头的距离进行程度结构分解）

按照哪一种顺序进行分解因我的爱好和事情的不一样而不一致，没有优劣之分只有合适不合适。多加应用多作尝试不一样模式，会不断提高自身思惟和行为的逻辑性以更加结构化。

3. 清理

事业是无限的，人力老是有穷、认知高度老是不够的。咱们不能把分析出的全部点都作好，也不是分解出的全部层次都真正有价值的。那么针对分解的产出物，应当以数据挖掘的物料准备相似的逻辑进行前期处理，来提升效率、去除噪声。经常使用的分别为：

• 泛化：过分细碎的层次应当抽象总结到更高层次，以进行更有效分类；
• 补漏：针对中心，某些关键决策子层级缺失，应当补充彻底；
• 剪枝：针对中心，与中心紧密度关联较低或无可操做性的部分应当去除，以下降总体分析复杂度。

1）泛化

例如咱们要提升部门的研发效率，平常工做收集了一些反馈：开发环境不稳定每天抢平常部署，jar 包冲突屡禁不止，常常有人 push origin -f，先后端联调肯定字段巨麻烦，对当前业务 webx 用起来不够顺手迅速······

这些问题均可以概括到“研发效率提高要解决的点”这个分支下，但细碎的陈列让对问题的解决显得没有重点，后续遇到其余问题也没办法进行有效的区分。

泛化通常是这样的模式：咱们有一些用户年龄，分布为 十、1四、3五、4二、5五、72 岁。能够抽象成年龄分层 - 青少年（十、14）、中年（3五、42）、老年（5五、72），下降数据量提升内聚性。

针对上面的研发效率问题，咱们能够按照研发工做的主要方面，泛化相关的问题：对当前业务 webx 用起来不够顺手迅速（研发架构）；抢平常部署、先后端联调（研发环境）、jar 包冲突、强制提交（研发态度）。

在结构化中，不是越深、越细的结构是越好的，不少时候越内聚抽象的结构反而更有利于进行后续实操改进工做的开展。

2）补漏

例如咱们要提高前端研发效能。经过调研、学习和思考，认为须要进行几方面的结构化建设：

• 高效的研发环境：极佳的研发工具、稳定的研发环境、可测试和追述的代码表现、可测试和追述的代码表现······
• 平台技术驱动研发：核心能力不断沉淀、非核心能力能无侵入的快速定制······
• 合理的团队人员结构······

进行结构化的梳理能够更清晰的看出针对目标，哪些部分是咱们缺失的。于是针对缺失部分的重要性和紧迫程度，能够更合理的安排工做，而非一味的在较强的部分进行优化、或者各类事情东打一枪西放一炮。

同理，对我的技术成长而言，整理针对当前行业发展下当前技术环境下我的能力的要求点，进行结构化分层和缺失标注，也是指明自身学习方向的好手段。

3）剪枝

在咱们进行中心的层层分解时，咱们即使作到了归类，也总会生产一些特别发散的点。针对这些点，咱们应当进行非关键分类结构的减小，即剪枝过程。

一般须要进行剪枝的部分：

• 是和其他结构关联不大的部分
• 针对当前核心问题是非主要相关的部分
• 兼顾该部分的成本比产出的效果更大

例如咱们要通关只狼，一个牛逼的手柄花费的代价，和其对核心目标的提高是不对等的。若是要兼顾该子结构，可能对本身身体和心理形成更大的负影响，放弃是明智的选择。

咱们在安排自身的学习成长也是相似的，是否须要报个昂贵的视频课程，是否须要深刻研究 TMF 源代码，都应当看对当前自身的学习目标的结合度、性价比来作决策，是去是留。

结构化中，要果断剪枝，保持专一、保持可行性。

小结

结构化是一个很是简洁的理论：

创建中心；
以中心的核心要素对中心进行分解，造成分类子结构；
以必定的范式、流程顺序进行分类子结构的合理分类、减小非关键分类结构；
对关键分类子结构进行分析，寻找对策，制订行动计划。

咱们在思考、作事、成长时应当随时使用，对于梳理复杂问题、进行决策支撑都有很大好处。

最后回答下最开始的问题：

• 老板问我当前作的事情怎么样了，我讲了合做中的难点、视觉风格问题、业务状况、代码质量······工做的进展，说了半小时，老板仍是 get 不到我作的事情的状况和价值：按照事情核心目标的达成状况，各子部分重点问题和解进行结构化的讲述，两分钟说清楚；
• 我这一年作了不少事情，都有必定产出，可是跳出细节来看，发现对业务、对团队价值都不大：先创建团队当前业务的核心目标，分解目标达成所需的各个部分，自身努力在某个部分上作深，或者补全当前缺乏的部分，或者强力推动将团队目标向上拔高一层更大的目标。
• 最近流行 codeless，我打算研究下可视化搭建；团队业务涉及到流程编排，我打算研究下 TMF······一年下来折腾了很多成果出来，老板却不提名我晋升：先肯定自身技术能力提高的目标，分解到须要提高的各个部分，针对不一样部分向老板强求从事相关工做、在当前工做内尝试和深耕，从深刻一个部分到横切一个面的能力提高，晋升天然水到渠成。