先简单说下个人状况，以前作了4年Java开发，转岗项目经理已经有2年了，因工做中遇到不少管理问题因此决定年前报了一个远程培训班，系统的学习了项目管理知识体系的内容，最近在找项目经理相关的工做，面了几家简单记录一下项目经理面试常常问的几个问题，以及个人一些解决方案，欢迎你们评论，有不一样意见我们一块儿讨论。前端
问题一：介绍最近的项目状况web
这个主要是考察你的项目经验是否真实？是否对作过的项目有深层次的了解？而且验证一下你的沟通能力，对一个陌生人讲解这个项目而且让他能听懂，这种问题根据项目的状况实话实说就好，若是跟上家公司签了保密协议，这里跟面试官说明具体数据存在保密问题不能透露（展现一个项目经理的基本职业操守）面试
能够从这是一个什么类型的项目？这个项目的价值是什么（或利润点）？面向的用户都有谁？项目金额多大？有多少人一块儿完成？这些人怎么分工？项目周期是多久？架构
例如：先说项目基本信息再详细介绍项目svg
这是一个XX系统项目；项目合同额是300多万，具体金额不方便透露，总共由6我的完成，1个前端，4个Java工程师和1个项目经理；项目周期是八个月工具
商业模式相似网易严选 经过去中间供应商环节 平台直接从厂家拿货，保证质量的同时由于去供应商环节因此价格更低…这里根据本身的项目状况介绍便可。学习
问题二：你认为项目经理的主要职责是什么设计
基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成所有工做，输出可交付成果，以结果为导向。xml
问题三：.项目开始前期你会作哪些工做或者输出过什么文件接口
这个根据两方面来说：1.本身公司的项目2.甲方的项目
第一种本身公司项目：首先应该进行调研，竞品分析，项目可行性分析输出《项目商业论证报告》，其次是制定《需求说明书》明确项目的高层次需求以及项目目标，然后就是《项目管理计划》的输出
第二种甲方的项目：这里就不须要进行商业论证了，到项目经理手里的项目就已是肯定要作的项目，而且项目目标明确，只须要输出《项目管理计划》和《需求说明书》就行
漏了一个项目的原型设计文件
我是这么认为的，若是你们有不一样意见欢迎在评论区讨论。
问题四：.你怎样评判一个项目是好的仍是坏的
同上看这个项目对谁来说，若是你是作企业解决方案的乙方公司，那么你作的项目在合法的状况下能达到项目预期结果，收回项目合同款项，对于公司来讲有利润产出就是一个好的项目，无论中间环节的过程是否合规
若是说本身公司的自研项目，一个好的项目我认为是，在项目所在地法律容许条件下，而且在规定的成本和时间内，产生了符合或超过商业论证的预期价值的项目
问题五：怎样管控项目进度
我认为这个问题其实很好讲，根据你自身的管理经验，对于这个问题我是这么考虑的，在需求明确的状况下，第一强调计划，第二强调监督，第三强调资源分配(人员分配)；下面分别具体讲一讲
计划：根据项目管理计划，把项目用里程碑的方式进行拆分，每一个里程碑再具体的细化拆分，并分配给响应的开发人员，以每日为单位分配工做量。
监督：项目成员天天早上上班前站会，讲解本身昨天的工做成果和今天的安排，以及是否须要帮助，这么作的好处就是及时的反馈工做进度以及遇到的问题，及时发现及时解决，每一个人的分工明确，进度透明，会议不会花太多时间，每一个人最多也就五六分钟一共半个小时就能够，同时了解了进度和监督偷懒延误的问题。
资源分配：预留一个技术能力较好的工程师做为技术经理或者技术负责人的角色，少分配一些基础开发的工做，主要做为机动人员，谁有问题就帮谁解决；另外在整个研发时间上预留15%的缓冲时间，预防出现的紧急状况
整体来讲作好进度管理的两个要素就是，要有计划性，计划清晰再加上监督和快速反馈
问题六：在上一个项目的生命周期里你做为项目经理具体作了哪些工做
这个问题就问得比较大了，能够从项目的整个生命周期来讲，每阶段分别作了些什么便可
。。。（有时间在写）
问题七：在上一份工做中你学到了哪些项目管理相关的知识，哪些地方提高了
说几个以前遇到的问题以及解决的方法。。。之后有时间在写。。。规范会议、项目的变动
问题八：在上一份工做中遇到的最大的问题
[这里是你给面试官挖坑的机会，面试官通常会问你最不擅长的点来打压你的工资，这个时候你就要说你最擅长的，必定是你最擅长的点 ，告诉他这个问题怎么解决，必定是你最懂的 并且经得起推敲的解决方案，他就没有理由能够压你工资]
第一个问题：以前遇到的是项目相关方常常性变更更需求致使项目延期
那时候对于项目需求变动管理没有一个很好的理解和解决方案，致使项目计划出现问题。
（这个可做参考可是最后不要说这里做为分享，由于需求变动致使的项目延期是项目管理的大忌，万一碰到钻牛角尖的面试官极可能会内心存在顾虑以为你之后也不会妥善处理相似问题；面试的时候说一到两个问题便可）
首先，应该设立项目需求变动管理委员会，由项目经理和公司高层以及其余项目相关方组成，每次变动须要提交变动申请，通过严格的审核以后才开始修改要变动的需求，而且告知项目相关方因为变动会产生的成本和交付时间的延后，这样作的目的是1.规范操做流程，2.便于需求变动方谨慎准确的提出需求变动，减小因需求考虑不周反复变动的状况，每次变动的内容和所须要的时间造成文件须要由甲方签字确认。同时若是需求变动影响较大，工做量巨大，可能会要求增长项目金额。
第二个问题：项目团队内耗很高，效率很低
软件开发是须要团队配合完成的一项工做，例若有一次周末总结会A在作一个接口开发没有作完，B就等着A的接口作完了他才开始工做，B惧怕其余工做作到一半又回过头来作当前的接口对接开发，若是存在几种这样的状况那么B的工做效率就很低致使的结果就是其余工做都没有完成又浪费了时间成本。
解决办法就是每周的总结会变动成天天开例会，讲每一个人的工做安排和前一天的工做成果，须要哪些配合你们一块儿讨论，进度透明化就不用一直等别人作完才开始本身的部分，及时发现及时找出解决方案，有问题你们一块儿沟通，下降内耗。
第三个问题：运营的同事越过项目经理直接找到作这个功能的工程师讨论需求问题和一些小的需求的增长致使项目成员的研发时间被打扰没法全身心的投入工做，极大下降程序设计的效率，致使进度延期。
这是一个沟通管理的问题，没有和相关方肯定好项目期间的沟通规则
补救方式：1.召开项目相关方会议，明确项目期间的沟通规则
2项目经理要承担起保护项目成员的责任，可让他们避免把宝贵的时间浪费在临时事务上，并且也能让他们工做更加愉快，效率更高；项目成员直面的问题也有可能由于某些问题会演变成流言，让人担忧项目重组或裁人，这些流言会大大下降士气。
【题外话：一个作技术的想转项目经理须要作些什么准备】
1、经验（开发经验、管理经验）
为何要开发经验？
项目管理里边有不少须要作规划的，好比工期的估算、里程碑的划分、根据工期作项目成本预算等等，都须要对技术有必定的了解，这样作起来比较顺手，也会比较详细比较全面。
为何要有作过管理的经验，或者接触过相关工做内容？(这里更多的说的是在作全职项目经理以前带的小研发团队偏技术经理)
最好的状况是在公司内部升职，而后作项目经理 实际上这个时候更偏向的是技术经理，比较了解公司的业务以及目前的项目架构，这样作起来相对来讲会轻松一点；固然升职到经理级别就会作不少之前没接触过的事儿，好比说，怎么进行工做任务分解？、怎么保证工做进度？、怎么保证工做质量？，怎么去识别项目已知和未知的风险？怎么去作风险评估？，以及怎么处理需求变动的问题？，注意啦！这个时候通常会比较痛苦，不知道怎么去解决，通常状况可能就会搞得你压力特别大，主动获取相关技能，也有多是直接致使离职。
若是说遇到了上面的这些问题，带着问题再去学习 《项目管理知识体系PMBOK》的内容会更容易理解和吸取，对于后面的系统学习管理有很大帮助
2、PMP认证
目前在招的项目经理80%以上都要求有PMP认证才行，几乎全部项目经理岗位都说 经过PMP认证优先加分。认证必需要有！
关于对PMP认证我想说对于工做确定是有帮助的，会帮助你更加规范化的理解项目管理，针对5个过程组（启动、规划、执行、监督、收尾）都有针对的详细讲解，在所有的45个子过程当中几乎涵盖了全部问题，而且对应的都有解决方案和工具。
关于PMP认证的事儿后面有时间会再写一篇详细的文章来说！！