程序员如何修炼项目管理能力？

摘要： 项目管理能力修炼的6个阶段。

• 原文：缺这项能力，作不了技术管理工做
• 做者：安晓辉
• 公众号：程序视界

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我门在“程序员加薪升职之成长金字塔”中介绍了职场成长金字塔：

大部分开发者工做三五年后，都能掌握所在岗位必须的知识、经验和技能，然而不少人接下来就陷入困境，左冲右突，没法加薪升职，一直停在第1层，三年五年过去了，八年十年过去了，可能都还停在1层的位置。

对开发者来说，第1层对应的就是具体的软件开发角色，卡在这层没法晋升，是指没办法成为技术管理角色。这其中最重要的缘由是：大部分开发者只注重专业技能的修炼，忽视了人际沟通、项目管理等技能。

而实际上，技术管理岗位，须要软件开发的专业知识体系，也须要项目管理、部门运营、人际沟通、产品知识、自我提高、公司知识、行业知识等等，这个岗位，须要的是一个知识树：

在这棵知识树中，有1个知识体系，特别重要，那就是——项目管理。若是一个开发者不具有项目管理知识体系和实操能力，就很难带好软件项目，很难走向技术管理岗位，很难作好技术管理工做。

因此，今天咱们来聊聊项目管理能力修炼的6个阶段：

• 学习项目管理知识体系
• 以生活中的项目做为练习
• 观察软件项目，推演项目管理的过程
• 主动打杂，熟悉某些项目管理过程
• 独立带小项目
• 带大项目

1. 学习项目管理知识体系

不少事情都是有章法、框架的，项目管理也是如此。比较知名的项目管理体系就是PMP认证所定义的体系了。建议想走技术管理路线的小伙伴，都学习一下PMBOK，考一个PMP认证。

在PMBOK中，把项目管理分为10个过程：

• 整合管理
• 范围管理
• 进度管理
• 成本管理
• 质量管理
• 风险管理
• 采购管理
• 人力资源管理
• 沟通管理
• 干系人管理

前 7 个过程，是对事务的管理，后 3 个过程，是对人的管理。并且，后 3 个过程每每会在很大程度上影响前面的 7 个过程。因此，人际沟通能力，协做管理能力，都是技术管理岗位必须具有的能力。

咱们掌握一项技能的最开始，就是找到这个领域的知识体系和框架去学习。了解了基本框架，再去实践，以实践来印证所学知识体系，相互促进，这样，知识才能内化为能力。

2. 以生活中的项目做为练习

其实项目管理并非软件开发过程当中特有的东西，它是通用的技能，能够在变通应用于任何类型的项目，好比电视生产、汽车制造、年会，各类均可以用。因此在一开始咱们仍是普通开发者，无缘管理项目时，能够经过生活中的项目来练习。

好比国庆长假的旅游，就是一个很好的练手项目，由于它牵涉到多我的、成本、线路规划、住宿、交通、饮食等等，比较复杂，几乎包含了项目管理的10个过程。

再好比同窗聚会、读书分享会、组团登山等等，都是很好的练手项目。

咱们在生活类项目中练就的能力，好比规划、进度管理、成本控制，均可以直接拿到软件项目中使用。

3. 观察软件项目，推演项目管理的过程

咱们还不是项目经理、技术经理的时候，能够观察别人是怎么作的，把本身放在管理角色上，来推演本身会怎么作，这样也是一种有效的练习。

一个简单有效的练习方法，是给本身定一个目标：天天挑出一个项目管理相关的问题来琢磨解决之道。

• 好比代码管理工具使用 svn 而不使用 git 会有什么问题；
• 好比每日站会上有些程序员天天都说“昨天改 Bug ，还没查出缘由，今天接着改 Bug ”到底有无心义；
• 好比开发由于技术实现缘由而选择忽略 App 的视频启动动画，需求不一样意，该怎样和她沟通；
• 好比前端开发者元小二常常性地把 Bug 直接分配给后端开发袁大头，两人为此不断口角，怎么解决；
• 好比有几位程序员，提交代码时不写任何日志；
• 好比阿三提交代码十次有八次不作集成构建测试；
• 好比老板老是越过项目经理直接指挥团队的开发者新增需求；
• ……

带着问题去学习，是最有效的方式。

4. 主动打杂，熟悉某些项目管理过程

生活中练习，工做中代入角色，平常推演，这些方法可让咱们熟悉项目管理的知识、技能和过程，但有效的办法，仍是直接作目标领域的项目管理工做。

有人说我不是项目经理啊，怎么作项目管理？

别急，你虽然不是项目经理，但你身在项目之中，承担了某个角色嘛，那天然有些工做是和你相关的。另外，更关键的是：你要跳出工做内容和岗位职责的范围，放眼全局来思考。

站出来，你才有机会。老想等着领导看见你给你机会，那是不可能有机会的。

因此，你要用心观察，发现机会，主动去作。

好比拔高本身，站在全局视角思考整个项目，从立项、需求、开发、测试、交付、运维、项目生产工具，分析哪一个环节作得很差，哪一个环节改善以后效果能够被看见，主动去作这些事情，主动成为衔接不一样环节、不一样人员、不一样部门的桥梁；

好比观察项目经理、研发经理，看他们有哪些项目管理相关的事情是不肯意作的，好比组织会议、跟踪计划、分派任务、推进多干系人协做等，主动找他们表达你能够分担这部分工做的意愿，得到打杂的机会。

有心就能够发现不少能够发挥的机会——由于大多数开发者都嫌麻烦不想把事情揽在本身身上哦。

5. 独立带小项目

若是咱们在第四个阶段作出一些亮点，好比会议组织的很好、项目计划跟踪的很到位，那团队有新的项目时，经理可能就会安排你来管理。到这个时候，你就能够系统地进行项目管理了。

本身独立带小项目时，要注意下面这些点：

• 充分了解项目背景、需求、目标、交付要求、时间要求、干系人等。
• 充分了解研发团队成员的状况，谁是什么性格、行为风格，擅长什么技术，有哪些项目经验。这点尤为重要，由于大多数软件项目的管理，都不是全过程的，而是集中在软件开发生命周期（产品定义、需求分析、开发、测试等），这个阶段，研发团队成员很是关键。
• 充分了解团队曾经使用过的开发过程和工具，好比迭代、精益、SCRUM、看板、Redmine、JIRA等，选择你们熟悉的。
• 不要在项目管理过程当中全面引入新方法、新过程、新工具，尽可能在现有基础上来作渐进式改革。
• 创建有效的反馈渠道（会议、周报、特定的信任你的项目成员等），能适时了解项目管理的效果。不少人一开始带项目，只管推方法、推工具，不知道实际的效果如何，每每是把经念歪了还不知道。

6. 带大项目

经历了第五阶段若干个小项目的实践，咱们对软件项目管理应该有了丰富的知识积累和实践经验，能够挑战比较大的项目了。

5我的2个月能够完成的小项目，与100我的2年才能完成的中大型项目，不是一个概念，对项目管理能力的要求，很是不一样。具体怎么不一样，我没作过太大的项目，并不知道啊……

呃，因此，这个阶段，我没什么好说的……若是你有经验，文后留言来聊聊呀。

总结

此次我简单介绍了项目管理能力修炼的6个阶段，提供一个按部就班的参考。实际上，软件项目的管理，有它本身的特点，与建筑、生产、娱乐等，大不相同，因此，要作好软件项目管理，除了PMBOK构建的体系，还须要了解软件工程特有的知识体系，这方面，建议看看下面几本书：

• 《人月神话》
• 《软件工程》
• 《软件工程：实践者的研究方法》
• 《项目百态：深刻理解软件项目行为模式》

好啦，此次就到这里，下次来聊如何成为技术管理者。

做者信息： 安晓辉，《程序员的成长课》做者，公众号“程序视界”主理人。