项目计划修订（下）

（本文是学习笔记，与你们分享）

三 、. 实现项目变动：

项目老是处于一种变化的状态，在项目的开展过程当中，不断有来自管理层，团队成员的加入和离开，新技术的出现等方面变动项目计划的要求，你周围的一切都在不断地诱发你更改项目所关注的中心问题，改变你的项目视图，不是一点一点的要求拓宽项目的范围。

你必须抵制住这种诱惑，小的变动累计起来会致使范围的蔓延，项目变动，不管在开始看起来多么小，但老是一个大的变动，坚决立场，并要求管理层，用户和开发组成员坚持项目的起始视图，蔓延时在范围定义以后一点点增长范围的内容致使的，若是因为内部或者外部的缘由必须对项目的范围作出变动，你须要将变动经过变动控制系统来实现。

1.       由内部缘由致使的变动，当因为团队内部的缘由而致使工期延迟，因为团队的即兴变动，产品的质量欠缺，没有完成任务，并且这是不可避免的，项目经理能够采起一些措施来解决问题并保持进度，尽管有的变动不是针对项目的交付成果，可是这些变动却对项目的按时完成，项目预算，指望的质量形成威胁，项目经理能够采起一些措施来促进保持进度的方法。

1.   启用更多的资源来保证按进度表完成项目。

2. 在PND中尽量吧FS修改成SS。

3.  把技术高超的人员分配到关键路径来加快进度。

4. 把任务平均的分配给剩余的项目团队来保持进度。

5. 为滞后的任务向领导层申请管理预留。

6.  将一部分滞后的任务转移到项目中松弛的部分。

2.       由外部缘由致使的变动。当项目的延迟是因为外力所致，如客户，管理层或商业周期的缘由时，项目经理要不遗余力来抱着个项目如期按预算完成，可是一般同期延迟或支出增长时不可避免的，在这种状况下，项目经理必须依靠他的谈判技巧并使用杠杆做用来确保得到额外的资金，时间或者二者兼有。

项目管理的铁三角必定要牢记在脑子里，铁三角是等边三角形，为保证项目成功，三角形的三个边（时间成本范围）必须保证相互平衡，若是项目中添加了新的交付成果，项目就会须要更多的时间或者成本，或者时间，成本二者都须要，保证一个项目成功，三边必须保持平衡。

若是项目的最后期限不可变动，可是因为可交付成果的变动给项目团队增长了没法预料的压力时，可请求新的资源，一天中只能有这么多个小时，对于项目经理来讲，要求项目团队的成员把这些小时都用来工做是不近情理的，在这种状况下，知足项目变动要求的最直接的方法是增长额外的资源。

这意味着须要额外的资金，新的资源多是一个顾问，也多是一个顾问，一个独立的承包商，或者从内部为团队安排的新资源，不管是什么方案，项目经理都必须快速培训新的成员，让他熟悉项目计划，项目对他的要求以及他的任命什么时候生效等。

项目经理应该努力使新成员感到温馨，并欢迎他加入到项目中来，只有不称职的项目经理才会在增长一个新成员时，只对他宣布任命，而后让他来熟悉环境和工做，你必须对新的成员标示欢迎，把他介绍给你们，并解释他为何会被推到前台，一个舒心，快乐的团队成员将会比一个烦恼，被通知错误消息而且不肯定他为何会在这里的成员工做效率要高的多。

在有些状况下，项目的变动只须要额外的资源，只须要多一点的资金，在这种状况下，若是必须知足可交付的成果，就不得不给项目分配额外的资金。

3.       协商层次结构 层次结构容许项目经理赞成知足项目范围变动的新要求，可是可交付成果要以不一样的日期来发布，好比一个项目既要实现电子商务，也要实现桌面应用程序，那么，能够分日期来进行发布。经过这种途径，项目经理因为有了更多的时间来使得他的项目团队不断地提供新的可交付成果而得到了胜利，公司也得到了胜利，由于每次提交的成果都是可用的。

4.       交付期限的延迟，当一个项目的范围正在经历重大的变动并且没有额外的资源能够利用时，可能的出路就是只有推迟工期了，在对你的项目的可交付成果作出了重要的功能增长的状况下，除了推迟，你没有别的出路，首先你应该检查PND来肯定它是否存在比较宽松的环节或者是否有能够由SS而不是FS开始的任务。检查过这些以后，项目经理必须认真地看一看项目的交工日期，若是期限不可行，那就必须增长额外的时间，你和管理层都不该该考虑项目的延迟，增长的可交付成果的变动扩大了项目的范围，因此须要额外的时间来知足这些变动。

4、 问题处理会议：

问题处理会议,顾名思义就是一个解决项目中出现问题的会议。每个项目，不管是谁作的，都会遇到麻烦，他们老是这样，关键路径上的耽搁是负担不起的，若是一个关键项目上的活动耽误了3天，那么整个关键路径都要向后推迟3天。在问题处理会议上能够处理有关团队，厂商，技术或者是一些关键人员的问题来找到解决方案，能够用集体讨论来寻求不一样的方法，并同时对与PND有何差异作出比较，问题处理会议是一件严肃的事情，这个会议使得你能够快速，准确地把项目拉到正确地轨道上，问题会议可能会持续几天甚至几周，在会议的最后你应该造成一个对问题的分析和解决问题的计划，这个计划使得你对问题有了新的解决方案，同时这个计划还应该包括这些新的解决问题的方案将对关键路径上的剩余任务产生怎样的影响，召集团队并与他们讨论你已经获得的解决方案，向他们解释这样安排计划的理由，而后为队员分配具体的实现任务。

5、              推迟项目，每一个组织内部都会有项目被建议砍掉的时候，若是你不幸遇到这样的事情，那是一件痛苦的事情，整个团队一直在努力着的项目，说被砍掉就被砍掉了，你为之付出了不少的心血，总有一天会面临这样的问题。不过还有一个策略能够试一下，来试图征求项目免遭从公司的计划中被砍掉的命运，那就是说服公司推迟，而不是砍掉这个项目，项目计划的推迟不等于项目的砍掉，推迟是公司的管理层赞成你的项目仍然活着，未来有一天是会被捡起来的。一个进展良好的项目被砍掉的典型缘由是缺少资金，你的公司正处于低迷时期，管理层有责任对企业的项目采用优先级管理的方式，若是你的项目的优先级比较低，管理层很容易消减项目经费，有些项目经理，当他们感受到项目要被砍掉时，他们就会当即尽量的花掉项目的可用资金来确保项目的技术实现，若是你以为这样作有些卑鄙，那是由于他确实如此，这不是一种好的项目管理技术，由于，没有遵照项目计划和项目预算，硬件已有，可能缺少人员来开发，多是对公司的资金的一种浪费，若是领导想停止项目，他们有最终的决定权。做为项目经理应该继续作你的项目，知道有人通知你项目暂停，若是你和项目发起人有很好的工做关系的话，你应该和他讨论项目被取消的可能性，这是无可指责的，当你确实听到项目被暂停的消息时，首先找出项目被停的缘由，理由，若是是经济问题，能够将这个项目调整为非活动状态而不是砍掉。一旦这个项目被正式推迟，你不得不委婉的把这个事情告诉项目团队成员，若是领导层容许的话，能够告诉队员们被推迟的缘由以及什么时候能够从新开始这个项目。作好当前所作工做的备份并把他保存在安全的地方。

a)         因对供应商的推迟 若是你的项目的所有或者部分是外购的话，你可能会面临供应商不能按进度交付的问题，在这些状况下，你必须当即拿出严厉的，老练的并有理有据的态度来催促他定期完成，你可使用下列的方法：

l 审查一下与供应商的合同，以便于肯定如何作

l  审查他们的实现状况并提出他们能够实现的建议来弥补被延长的时间。

l 明确告诉供应商他的延迟会给项目的范围和完成日期形成的影响。

l 若是与供应商达成了妥协，及时通知管理层和项目的客户。

b)        重建管理层的支持，若是项目已经晚了一个月尚未完成，预算也用完了，那么请想一下形成今天的局面是什么缘由，范围是否变动，团队的核心人员是否中间离开了团队，开始时有足够的资金吗，管理层通常不喜欢听到坏的消息，可是你不得不去告诉他们这一点，最好的办法就是追根就地找出问题的根源并告诉管理层问题所在，提早准备好你所须要的文档，千万不要带着问题去见管理层，除非你有了问题的解决方案，管理层但愿看到的是有价值的东西和解决方案，而不是你的项目的问题。用最清晰，直接的语言说出问题的所在，而后用一样清晰地词语解释为何会发生这样的问题，若是是你的过错，那么诚实是最好的策略，若是问题是因为项目的范围变动引发的，那就不说自明了，或者明显因为超出了你的控制范围的其余缘由致使这个结果的话，那也要让管理层知道。一旦你捅除了糟糕的消息并表现了你的诚实，陈述了引起问题的直接缘由，并提出了解决问题的计划，你其实是在一次向管理层兜售你的计划，让管理层回想起这个项目的价值，公司对此项目投资的意义，以及到目前为止公司已经投入的人力、物力，尽管投入的钱已经成为沉淀成本，可是很难忽略这个项目。若是这些主管统一继续支持你的项目，你将不得不重建他们对你的信任，要重建他们对你的支持，你的证实给他们看你是否有能力领导项目团队来完成这个项目，你的证实给他们看你是有能力管理好这些投资的。最后还得证实给他们看在经历了到目前为止的全部这些以后，你本身是有能力完成这个项目的。再次开始时，召集你的团队成员并与他们讨论为何事情会偏离轨道，找到你使团队失望的缘由，或者团队成员互相失望的缘由，解决这些问题并许诺这些不再会发生，你的回头看一下WBS和PND，找出到底是什么任务拖了后腿以及如何从新组织队员再次充满干劲地开始新的计划。

c)        专一和从新专一 当准备好了变动的计划，为了把项目继续进行下去，你须要从新振做团队的士气，为继续项目计划而鼓足干劲。如今你的项目经理角色必须更加积极，更加有力以确保项目团队不会对所作的变动感到气馁，你得和受到这些变动影响最大的团队成员谈话，确保他们愿意继续投入并一如既往的支持，你还须要提升和团队成员以及管理层交流的水平。你得让哥哥部分都知道你的项目的进展状况，以及你对项目的始终如一的投入，有些项目经理出于难堪或者挫折感的缘由而在对项目作出变动以后保持低调，不想让其余人知道太多，这不是一个好的作法，由于你如今就是须要让别人看到，听到。

d)        恢复承诺，对项目计划所作的变动，无论是否是因为你的过错形成的，都要求你也要相应的改变，在作过项目管理中最让人气馁的变动计划以后，你须要向看待最初的项目视图同样重燃激情。事实上，项目管理事务并非意见使人兴奋地事情，可是正是这种平常事务以及不断对已经完成和将完成的工做进行总结，使得项目再也不是贴在白板上的固定计划，而是成为活生生的工做，重燃你的激情，恢复你对项目的投入，带领你的团队走向成功。