提问的艺术 - 敏捷教练技巧

Scrum Master角色和敏捷教练相关内容 - Scrum指南

最近我复习了一遍Ken Schwaber和Jeff Sutherlan共同开发和维护的 "Scrum指南"。 （其实我已经复习过不少遍了）而此次我集中于 Scrum Master的角色和涉及"教练"方面的内容，下面是个人一些发现：

Scrum Master服务于开发团队的方式：

• 指导开发团队自组织和跨职能
• 指导开发团队采纳与理解Scrum的组织环境

Scrum Master服务组织的方式：

• 带领和指导组织采纳Scrum

关于敏捷教练和Scrum Master这两个角色的详细说明，在我以前的一篇博客中有描述。

敏捷团队中的提问

为了弄清这几点，我开始回忆过去几年的事件。那个时候对于敏捷咱们都是新手。一开始Scrum还不是很流行。咱们正在学习迭代开发并尝试理解与跟随敏捷原则。XP极限编程那时很流行。

如下人名均为虚构，若有雷同，纯属巧合

咱们团队不是彻底自组织的。Jim是组织中一个高级项目经理，负责创建项目团队，与团队一块儿工做并确保交付日期。以前他有一些RUP的经验。Jim是个优秀的人、经验丰富的经理、求知学者与导师。

对我而言，Jim的角色有点像Scrum Master。

在项目早期Jim注意到Sailesh，她老是迟到1小时或2小时甚至3小时。并且完成任务后立刻就回家。Jim思想很开放。他主张弹性工做时间。Jim没有冲动作出任何判断只要Sailesh能够交付并完成他的承诺。Sailesh是个很是优秀的程序员，他写的代码质量很是高也负责一些复杂的特性。

后来，Jim发现有个团队成员须要Sailesh的帮助来解决技术问题。但Sailesh不在，和往常同样，他那天迟到了而后开始他本身的工做。很明显，天天Sailesh有足够的时间完成本身的工做。他的平常计划包含协做或者帮助别人或者互相帮助了吗？Sailesh由于他的技能和经验而有点自负。他不须要其余团队成员的帮助。也许你猜到了，他没有任何协做的态度。

这里就有问题。观察到相似Sailesh的这个事情后，Jim有点担心并在次日上午九点召集一个会议。Jim想要我和他们一块儿开会。由于在接下来几个月Jim准备让我接班。

次日早上Sailesh又迟到了。

• 他9:40走进会议室，随口说，"Hi Jim,我刚刚到，咱们能够开始了吗？"。已经迟到了40分钟。
• Jim忍无可忍，回答，"Sailesh，如今9:40！你怎么来晚了？"。
• "我凌晨一点睡觉，也起晚了！"
• "咱们昨天计划好的会议。你接受了并准时下班。所以今天早上我很惊奇你为何不在9点以前赶到。"
• "是的。可是一般我来的有点晚。今天没想到车胎漏气了！对不起。"

我一直在听着他们的对话，我很震惊。毫无疑问，Sailesh没有组织概念。他只关心他本身的任务。他没有重视同事的时间。

会议又开了10分钟，最后Jim严厉地说，"Sailesh，你必须按照公司规定时间天天准时上班。若是你偶尔迟到30分钟或者一小时是能够的，但你一直这样迟到，咱们都知道你可以准时。咱们是一个团队，不是人心涣散。"

Sailesh离开了会议室。Jim找我聊了一下子。咱们谈到两个选择。第一个是找Sailesh谈谈，辅导帮助他以及找出可改进的地方。第二个是，固然若是第一个不奏效，让他离开项目再进一步商议。

最后，过了几个月Sailesh辞职了。看起来他想要继续做为软件架构的我的专家。我不确信由于缺乏合做精神他我的是否能够成功。

提问的反思 - 敏捷团队的平常

回想一下，Jim和我是否能够有不一样的处理方式。

• 咱们没有错吗？
• 早期咱们没有注意到或者把Sailesh团结在一块儿吗？
• 若是再碰到相似的问题，咱们会怎么作？
• 你的项目碰到过相似问题吗？你的解决方法是什么？

提问的艺术：敏捷教练技巧

"提问的艺术：敏捷教练技巧"是我以前的一个演讲主题。我写这篇博客来分享个人演讲重点。

咱们先看看"提问"这个词。提问意思是探索、探查、调查、检查、分析、审查。提问是关于搜索某事的信息或者作正式的研究。提问是教练辅导有力方式之一。敏捷教练与Scrum Masters能够经过理解提问的力量得到对团队正向的影响。

有效的提问包括有力的问题。咱们能够学习到问问题的重要性或者提问的力量，爱因斯坦曾经说过 - "若是我有一个小时解决问题，我会先花55分钟肯定恰当的问题，由于一旦我知道了正确的问题，我会在五分钟内解决问题。"

在Dorothy Leeds的书《提问的七种力量 - The 7 Powers of Questions》中说到，"提问是为了： 1）须要答案，2）激发思考，3）让咱们可控，4）创新，5）给出有价值的信息，6）引导有质量的聆听，7）令人们说服本身。"

有力的问题 - 提问的技巧

这个情境下分享话题的日程。日程包含一整套问题：

1. 为何问有力的问题？
2. 什么是有力的问题？
3. 怎么样问有力的问题
4. 如何保持带走的知识，保持联系，并分享辅导经验?

有力的问题给咱们带来什么结果

为何问有力的问题？有力的问题会：

1. 发起反思与富有成效的会话
2. 使假设浮现
3. 产生热情与活力
4. 集中注意力与提问
5. 包含更多的问题。

无力的问题 和 有力的问题 对比

无力的问题正好相反！不会引起沉思与富有成效的会话，隐藏假设，活力衰竭，令人们消极。

咱们能够区分有力的问题与无力的问题。下面的问题你怎么看？哪些是有力的？哪些是无力的？

1. 咱们这个迭代作的好吗？
2. 你在作哪一个用户故事？
3. 你作单元测试了吗？
4. 给测试人员提供高质量的交付物意味着什么？
5. 还有什么风险咱们没有想到？
6. 咱们如今看到的可能性是多少？

前两个问题明显是无力的。假设你是Scrum Master或者敏捷教练。你想知道项目中正在作什么。参加每日站会！尽管这样，你问前两个问题吗？或者你试图继续有力问题的对话使你获得想要的答案。

第三个问题是封闭问题（是、否）。咱们都知道最后三个问题是高质量的问题，有力的问题。这些问题使你思考、参与并找到答案。

如何构造有力的问题 - 提问的技巧

咱们如何构造有力问题呢？我在读一篇Eric E. Vogt、 Juanita Brown 和 David Isaacs写的白皮书，有关"有力问题的艺术：催化深思，创新与行动"在2003年，这篇论文提到用"Which"开始的问题是无力的，封闭问题也是如此，或者答案为"是/否"的问题。Who, when, where比which有力一些，然而why how what帮助咱们构造有力的问题！在全部通常状况下它们颇有帮助。

有力的问题不是万能的 - 提问的技巧

注意！有时why, how what问题是有害的。下面有几个例子。

1. 为何咱们还有没完成的故事？
2. 什么让咱们的员工老是在用即时聊天？
3. 咱们怎么能想到这么差的设计？

上面几个问题听完了有什么感觉？ （被指责、质疑，对吗？） 因此有力的问题，不是直接套用，须要根据场景来进行提问。

有力的提问举例 - 提问的艺术

项目中老是有起伏。咱们碰到客户报告的代码质量问题。客户发邮件给咱们的项目经理。项目经理想要立刻开会，指出问题并找到解决方案。

若是你是这个项目经理，你会问下面哪些问题？

1. 咱们对交付的代码质量满意吗？
2. 咱们何时对咱们的交付最满意？咱们如何作到的？
3. 你最满意的写代码的方式是什么？
4. 为何咱们的代码质量反馈老是起伏不定？

或者当你想要提问某个程序员这个问题时，你会选择哪一个？

1. 做为团队成员你是如何编写高质量代码，从而咱们能够达到取悦客户的目标？或者
2. 以你编写高质量代码的经验，咱们如何能让团队编写类似的高质量代码？

• 顺便问一下，你认为Jim可能成为一个更好的教练吗？
• 难道你不认为Jim能够问Sachin第二个问题，并让Sachin理解他本身真正的问题吗？

能够很确定你的工做和项目中也有相关的例子。你有想过问题的范围与潜在的假设吗？
是的。每一个问题都有一个隐含或者显式的范围，也还有潜在的假设。

如何提出有力的问题 - 敏捷教练如何提问

当问问题的时候，咱们透露了范围。每一个问题都有一个背景，有一个隐式的或者显式的范围。为何问题的范围重要？范围确实很重要由于它可使问题适应背景，它澄清了目的，从而给问题增长更多的能量或者份量。下面作三个测试。

1. 咱们如何才能教组织里的每一个人写出高质量代码？
2. 为何你不把"代码质量"当作咱们业务单元的积极行动呢？
3. 做为团队成员你是如何写出高质量代码，从而咱们能够达到取悦客户的目的？

依赖于背景，问题的范围必须作出适当改变。不然，可能会致使使人震惊的体验。例如第一个和第二个问题不适合那些挣扎着确保项目质量代码的人。

采用假设来进行有力提问

在问题中也包含咱们的假设。清晰的、有力的问题，假设也表露在外面。下面几个例子。

1. 咱们能够作些什么来产生高质量代码吗？（假设团队中没人写太高质量代码）
2. 咱们如何能够从其余项目团队学习关系编写单元测试与使用TDD？（假设你的项目中没人有相关经验）
3. 为何不工做了？为何崩溃了？
4. 你能够帮我推断这个状况吗？

有力提问的两个例子对比 - 鼓励竞争仍是鼓励协做？

问题暴露团队精神与目的。下面两个问题哪一个更好？为何？

1. 为何咱们收到这些客户抱怨？谁负责的？咱们哪儿作错了？有人能够解释一下吗？
2. 咱们能够从客户的邮件与如今的情形里学习到什么？什么是咱们有的可能的方案？咱们如何能够互相帮助以更好的服务咱们的客户？有点子吗？

这些怎么样？

1. 咱们如何提升质量并比其余团队作的更快？
2. 咱们如何与其余团队协做并理解哪些实践咱们能够采用并能够受益？

第一个问题包含竞争，而第二个问题鼓励协做。

变成协做的教练：变成协做的教练的第一步是真诚。问诚恳的问题，也是有力的问题。当诚恳的问题有力的时候，它们就带来诚恳的答案。 这是一个良性循环！咱们再重复一遍！

1. 诚恳的问题能够鼓励协做。
2. 诚恳的问题，当有力的时候，会带来诚恳的答案。
3. 这是良性循环！

有力问题的检查表和提示 - 提问的技巧

构成有力问题的检查表：

1. 这个问题相关吗？
2. 问题诚恳吗？
3. 咱们想要从问题中得到什么答案？当咱们问问题的时候能够触发什么类型的问题、对话或者感情？
4. 这个问题有新鲜的思想、感受吗？
5. 背后隐藏什么信仰和假设？
6. 这个问题会让咱们关注于问题和缺点嘛？或者这个问题会产生但愿、承诺、协做、行动和新的可能吗？
7. 当探索最初的问题时，这个问题为新的不一样问题留出余地了吗？

问有力问题的小提示：下面有几个提示关于开始并掌握问有力问题的艺术。

1. 准备问题
2. 移除无力的问题
3. 预演
4. 仔细查看检查表
5. 应用
6. 体验提问的过程并改进

应用有力的问题过程当中最大的敌人

最大的敌人：咱们许多人用"我知道怎么作"的态度管理工做（也包含我的生活）。这个态度很好，也很差。当咱们准备从多个来源学习时，这个态度是好的，检视并适应。当咱们充满幻想时，这个态度就很差。咱们最大的敌人就是幻想。当咱们中止学习，问题可能保持破坏。这个时候经理就变成破坏专家。他们的问题直接、挑剔的、有攻击性的、尖刻的和恶意的。咱们不能忍受生活在知识幻觉中。你赞成吗？

提问的艺术总结 - 敏捷教练技巧

对话与问题：问问题与回答问题是咱们平常对话的重要部分。在前面咱们讨论过，由于这个缘由咱们才问问题。

问题能够是不一样类型。

• 有些问题帮助咱们开始一个对话。
• 有些问题帮助咱们探索。
• 有时候咱们问假设问题寻求答案。
• 有些问题从本质上带来反思。

最后，为告终束对话咱们问收尾的问题。 下面是几个例子：

• 开始：

  • 最近怎么样？
  • 今天咱们要讨论什么？
  • 昨天和客户的会议怎么样？
  • 咱们的项目你的关注点是什么？

• 探索：

  • 你能解释一下为何这个工具很重要吗？
  • 咱们第一次是何时看到这个现象的？
  • 观察结果是什么？

• 建立：（建立一个假设的状况）

  • 若是咱们有数据库专家，这能如何帮到咱们的项目？

• 反思：

  • 你能排列出前三或者前五个问题吗，
  • 所以咱们可让团队帮助找到共同的解决方案？

• 收尾：

  • 咱们的行动计划是什么？
  • 咱们的下一步是什么？
  • 何时你会和客户谈论这个？

因此经过本问题，你最大的收获是什么？ 你会如何应用这些收获？ 你会采起什么行动？

欢迎在下面留言提问与讨论。

本文首发于 Bob Jiang的博客 ，转载请联系 Bob Jiang