管理任务执行-如何排任务优先级

背景

工程师出生的管理者擅长作任务管理，凡是明确答应过的事情，通常会如数兑现。

研究的含义

研究模块	核心
管理规划	把事情作对
团队建设	理顺作事的主体
任务管理	把事情作出来，产出实实在在的业绩和成果

作事【任务管理】是很是重要的管理内容

对团队来讲，大部分工做都是以项目的形式存在

作事的阶段

作事的阶段	要点	任务管理要素
事前	作哪些事？先作哪件？后作哪件？也就是须要分清轻重缓急	轻重缓急
事中	确保事情按照计划推动，就是有效的的推动执行	有效执行
过后	复盘作事的整个过程，从过去的经验中抽取一些流程机制，以便在后面的相似场景也能够作的更好	流程机制

轻重缓急 = 优先级排序

任务不少，人手不多，并发并不能让你们的产出更高效，多任务执行问题归根到底仍是优先级问题。

重要，紧急四象限法

1. 重要紧急的工做须要排在最前面；
2. 重要的工做要作长远的安排；
3. 紧急的工做要当即准备去作；
4. 不重要，不紧急的工做直接丢掉；

如何判断重要？

收益越大，这个事情就越重要。

如何判断紧急？

损失越大，这个事情就越紧急。

如何应对计划内和计划外的事情？

事情	决策
计划内	收益是否足够大,收益很大就要给与匹配的优先级，资源和关注度，收益不大的，放入todo list
计划外	损失是否是足够大，损失足够大，紧急安排，一止损为目的，若是损失可控，放入计划内的工做

1. 对计划内的事情，关注在一个规划周期中价值和收益有多大，咱们会把价值足够大的任务安排进来，并持续的往前推动。
2. 对计划外的事情，因为是一种突发状况，若是能接受损失，转换为计划类的事情，若是不能接受损失，就当即跟进。

优先级排序的重要原则：

原则	说明
目标须要一以贯之	目标是一段时间内最重要的诉求和期待，收益是以目标来衡量的
任务安排是弹性的	根据质量，进度，效果来动态安排
沟通不可或缺	须要跟相关人员充分沟通

必定要跟上级沟通工做安排方案，你优先保证了什么，从而可能影响什么，上级是默认须要沟通的，最怕你们给他一些惊喜，你须要清除上级的最核心期待。

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