做为产品经理要如何面对失败？

做为一名产品经理，你的团队会向你寻求指导、支持和领导。你的工做不只仅是将项目从最初的概念转化为彻底成型的产品; 你也能够激励您的团队, 为他们提供最好的工具和支持，使他们最大限度地发挥本身的才能。

可是当出现问题时怎么办呢？

从教育的角度来看，失败每每比失控的成功更有价值。尽管如此，不多有公司和产品团队花费足够的时间来分析和学习他们的失败。更少的产品经理将拥抱失败做为他们很重要的产品管理风格 — 那么，若是几乎没有人想谈论失败，你应该如何处理？

在这篇文章中，咱们将讨论做为产品经理处理失败的几种方法。咱们将研究产品团队失败的一些最多见缘由, 以及如何以不一样的方式看待失败，从错误中学习更多，并但愿在将来可以避免这些失败。

肯定“Who”和“Why”，关注“What”

当咱们犯错时，咱们很容易把注意力集中在为何会出错以及谁应该负责上。

寻找和分配责任一般是产品经理在遇到失败时采起的第一步。然而，尽管认可出现问题的缘由以及谁负责是很重要的，但这些信息的对解决问题用处十分有限。

换句话说，你应该专一于你将要作的事情，以及你应该从此次经历中学到什么，而不是挑出是谁犯了错误。

当咱们指责时，咱们可能会更快地找出对错误负责的人，可是在实际解决方案方面，咱们收获不多。弄清楚谁搞砸了除了找到一我的来处理问题以外，对解决实际问题几乎没有什么帮助，而且常常会致使犯错误的人单独承担或受到攻击。反过来，这可能会使您的团队成员不肯意认可错误，或者在他们对某件事不肯定的时候不肯意说出来。

另外一方面，“What” 这个问题很是有价值。在肯定哪里出了问题的状况下，“What” 这个问题一般是肯定有形问题的实际解决方案的第一步。这也颇有教育意义，检查出了什么问题，每每会发现潜在的问题，如用户研究数据不完整或假设有缺陷，这些问题应该成为解决问题的起点。

简而言之, 当事情出错时，必定要确认出现问题的人（who）和缘由（why），可是必定要确保你目光聚焦在你将要采起的措施以及你能够从中学到什么。

确保你的目标是现实的

产品开发失败的一个最多见的缘由是设定了过于雄心勃勃的 (甚至是不可能完成的) 目标。

设定不切实际的目标对任何人都没有好处。这会让你的团队面临巨大的压力，要实现一个甚至可能不可行的结果。它会产生有恶性的、惩罚性的工做环境，并形成强烈的压力，这二者都会对你的产品产生不利的影响。没法实现的目标也会致使团队的分裂，并突显了产品经理对产品的愿景和负责开发该产品的团队之间的脱节。这可能会形成紧张、怨恨和痛苦的气氛，这些都不会激励你的团队更加明确高效地工做。

不切实际的目标也让你做为产品经理的领导力受到质疑。设定雄心勃勃的目标并推进你的团队完成这些目标并无什么错，可是一直高于现有能力的计划可能说明计划不当或指望不一致。

通常来讲，低于承诺和超额交付比设定你的团队几乎没有机会达到的目标要好的多。不管如何，要实现延伸目标，但要专一于团队可以实现的目标。

不被思考束缚

许多产品经理都是善于分析和自省的思考者。对任何产品经理来讲，关注细节、挑剔的职业道德和分析思惟都是很是宝贵的品质 — 但即便是最小的问题也会致使过分思考。

虽然真正了解出现问题的缘由相当重要的，但知道什么时候继续推动并撤离也一样重要的。过分思考问题不只会浪费你能够利用的有效时间，还会产生狭窄的 “隧道视觉”。

考虑到你的团队须要你的指导，这多是一个严重的问题。

当出现问题时，要记住做为产品经理的主要角色。你将为整个产品提供战略和愿景，而不只仅是该产品的某些元素。你花在琐事或过分思考的时间越多，你实际引导团队走向终点的时间就越少。

固然，强迫本身中止过分分析事情多是一项艰巨的任务。所以，选择合适的团队成员是相当重要的；你应该可以自信地将任务分解并委托给你的下属，让他们在你专一于规划蓝图时弄清楚出现问题的缘由。

承担责任—即便这不是你的错

尽管你将任务分别委托给了你的团队成员完成，可是要记住，责任会一直跟着你直到结束。

在某些状况下，您将对其余人的错误负责。然而，为团队成员的错误承担责任，能够是你展现谦逊和正直很好的方式，也能够向你的团队成员证实你在支持他们。

可是，尽管承担团队责任能够表现出强而有力的领导力，但采起正确的方式是很重要的。不要去为每个小错误承担责任（fall on your sword），要问问本身为何你的团队成员犯了错误。是他们真的失职了（drop the ball），仍是你没有给他们资源或支持？是否有人误解了任务的目标，仍是你没有充分解释？团队成员是否未没有寻求帮助，或者是你没有听到他们的声音？

承担他人的责任是很是尤为困难的，特别是错误真的与你无关时。固然在一些状况下，抛弃你的成员（乃至你的工做）可能会为你挽回一些面子，可是这些除了破坏你的领导力，使你与同事之间形成关系紧张以外，几乎没有什么做用。

换句话说，做为一个团队，试着失败和学习。

及早积极地沟通问题

有的时候，咱们犯了很严重的错误，以致于咱们没法控制后果。然而，大多数状况下，经过主动与关键利益相关方沟通，能够减轻错误的潜在影响。

考虑这个的一种方法是将其视为解决方案与借口之间的问题。

假设您团队中的一名程序员告诉你产品两步验证系统存在严重的安全漏洞。这个漏洞很是严重，可是能够修复，不过须要超过预约的时间交付。

基本上，你有两个选择。你能够：

• 主动将安全缺陷告知项目利益相关者，概述建议的解决方案，并为该解决方案提供临时时间表
• 等待截止日期过去，而后道歉，并在过后提供借口

若是你是一名高管或关键利益相关者，你认为这两种选择中哪种效果更好？

没错。

大多数时候，你越早对潜在的问题发出警报，利益相关者就越有可能理解。积极主动地就严重的问题进行沟通，不只让更多的人有更多的时间来设计解决方案，并且还能够证实你已经意识到新出现的问题，而且可以掌控这些问题

错过最后期限和意想不到的问题是不可避免的，可是你选择如何应对和管理这些问题会产生巨大的差别。

重复失败与学习

在你直接影响或控制事情的过程当中，把失败视为不可避免的必然是很重要的。一般状况下，咱们惟一能控制的就是咱们如何应对失败，以及咱们如何从中学习。

理想状况下，你应该以容许犯错误的方式构建你的产品路线图。若是没法作到这一点，您所能作的就是尽量地为您的团队提供支持，当你的团队犯错时，为他们提供指导、领导和支持, 并试着看看错误能给你带来什么价值。

原文：How to Handle Failure as a Product Manager