千人技术团队背后的CTO：CTO的修炼远不止于技术修炼（转）

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当绝大部分的技术人还在思考创业团队 CTO 须要有什么胜任力的时候，有人已经把技术团队从 7 年前的不足 10 人带到了千人规模的技术团队。

 

聊起这 7 年的经历和故事，远比在纸上讨论“CTO 是否要写代码”要精彩得多。现实中的 CTO 面临的挑战也不止于技术挑战，还有业务挑战、团队挑战、视野挑战等等。

 

9 月 9 日，51CTO 旗下 CTO 训练营第五季的开营课上，国美互联网 CTO 于斌平为现场的 40 位技术管理者分享了他在国美 7 年的 CTO 经历以及对 CTO 七大基础能力的理解，从这些经历里面咱们也能够窥见一些领悟。

CTO 七大基础能力

能力一：核心目标管理

明确公司目标，充分理解业务，技术目标与之配套

01

与公司目标一致

做为 CTO，要时刻明确公司目标，实现公司目标是首要任务。其次才是与之配套的技术目标。

02

充分理解业务，比业务更熟悉业务

如何让业务增加，是每一个作技术管理的人都要考虑的问题，也是最根本的价值体现。

 

每一个小团队的业务/技术人员只需了解所负责的业务便可，但做为 CTO 要比这些人更了解业务，了解每一个业务的同时还要把全部业务串起来，明白整个公司的业务和规划是什么样。

03

支撑业务，引领业务发展

你们常说，互联网行业技术要引领业务，但支持业务正常开展是基石。在业务正常开展的基础上，才能站在将来看如今，才能进一步创新，经过技术驱动/引领业务发展。

 

在核心目标之下本质的内容，是企业愿景及战略目标、业务目标、技术战略、产品规划、行业分析等战略层次部分和系统架构、系统建设等战术层次部分。

 

如出现 CTO 和公司/CEO 的目标不一致状况，只有两条路，要么调整到一致；要么离开。

 

技术管理者充分理解公司目标以后，就是要确立很是明确的技术目标。

 

主要列举如下几点：

• 总体技术战略目标。

• 眼下要完成的事&近期要完成的事&中长期要完成的事。

• 技术路线&实现方法。

• 技术架构。

• 创建和带领团队。

• 规范、制度、流程。

• 考核方法。

 

固然，这些内容不是一成不变，而是不断修正的过程。

能力二：项目管理

提炼是“基本功”，合理分解是“基本规范”，沟通是核心

不管有多少个部门、是瀑布/敏捷开发、仍是大小的各类目标，全部均可以拆分红件件小事，每件事均可当一个项目来看待。

 

以下图，左侧是九大项目管理，右侧是四个关键环节。

左侧图中所示的这些技术管理者必备的常见基本技能，你们都已经很了解，在此不一一展开。

 

右侧是提炼需求、分解需求、沟通、如期上线等四大关键环节：

• 提炼需求。面对老板及业务提出的众多需求，从中提炼出核心的目标是“基本功”。固然是在充分理解业务下的状况下，才能作出清晰正确的梳理和判断。

• 分解需求。提炼出核心需求后，要根据轻重缓急合理的拆分需求，分解成多个项目阶段是“基本规范”。这里等同于敏捷开发过程当中的合理迭代，但切记要先上线简单可用版本，以后再纵向切，逐步推动。

• 沟通。沟通是项目管理的核心，管理过程当中，沟通对最终结果起到决定性做用。

• 如期上线。项目的最终目标是“如期上线”，不然以前作的全部事都是白用功。“如期上线”不是简单的上线完成任务就行，质量和成本一个都不能少，尤为是质量不能忽略。

  更不能为了上线而上线，表面上上线完成了项目，但实际跟原来的目标相差很远，甚至用户都无法使用。

 

其中，沟通、资源整合和成本控制这三方面不管项目大与小，都贯穿整个管理过程，且对于大多技术管理者来讲，多少会遇到一些难题，下面分享一些方式方法。

01

沟通

前面说到，沟通是项目管理的核心，但不少技术管理者并非很擅长沟通。

 

面对不一样的人，要如何进行沟通呢？方法以下：

• 与职级高的人。提倡跨级沟通，但需采用一些技巧，如发送邮件同时抄送直属领导；如和直属领导打招呼，再去汇报；如非正式，“恰巧偶遇”，不经意说起；如从团队中找到善于沟通的人去作沟通。

• 与职级相同人。和同级别人沟通，就须要把技术语言翻译成非技术语言，以便业务、财务等不懂技术的管理者更好的理解。

• 与团队和下属。初创/互联网公司与下属的沟通相对开放，职级的观念相对较小。但对于大型传统的公司来说，下级会对上级不天然产生戒备/恭敬的心态。技术管理者须要作的是先缓解心态，以后像朋友同样坦诚的去沟通。

• 与合做商。与合做商沟通，要时刻谨记本身表明的是公司，而后是合做双赢，找到利益平衡点，把可能的状况先谈清楚了，避免后续一些没必要要的麻烦。

02

资源整合

一个项目完成与否，资源会从中起到很大做用。资源在未整合以前大可能是零散的，要发挥其最大的效用，转化为竞争优点，为企业创造价值，还须要运用科学的方法将不一样来源、不一样效用的资源进行配置与优化，使有价值的资源融合起来，发挥“1+1>2”的放大效应。

 

业务、营销和财务这些属于企业内部资源，合做商、市场和投资方属于外部资源，这些你们都很了解。这里须要注意的是直属领导/领导的领导是很好的内部资源，用好会事半功倍。

03

成本控制

不少人感受作技术管理和成本没有关系，成本是采购才会考虑的问题。

 

实则否则，例如：

• 时间和人力。如一个项目管理不善，因工做效率或其余缘由，致使不只超时完成，还用人过多，这是看不见的最大成本浪费。如一个项目研发三个月，最终没有上线放弃，这也是一种成本浪费且还可能丧失机遇。

• 招聘牛人。要招聘当前须要的人，一些技术牛人可能未必适合当前阶段。初创小公司不须要很牛的人，只须要成熟技术，能支撑业务，保障业务的正常运行就好。当业务达到必定量，才须要招聘牛人，反之就是成本浪费。

• 超前技术。不少时候，时间和人力的浪费，就是由于招聘牛人，研究超前技术所致。因此在每一个阶段，需考虑技术是否合适。

• 技术方案。不要迷信最好的技术方案，根据实际状况，采用最快方式实现目标。

 

综上分享的核心目标和项目管理是作技术管理最基础的胜任力，下面咱们来分享做为CTO必备的看家本领，以下图：

如图中所示，一名合格的 CTO 必须具有的四大看家本领分别是架构建设、产品能力、研发能力和基础建设。

能力三：架构建设

CTO 应该精通大架构，不是仅仅单一的技术架构

 

 

说起架构，不少人认为是代码的架构，涉及方向也是采用哪一种框架，是开源仍是自研等。这里分享的架构是做为一个 CTO 应该精通的大架构，以下图：

• 业务架构。业务架构是 CTO 应该首要知晓的，就是所处公司的业务组成及发展规划，清楚具体业务，以及它们之间的关系，是相关，仍是独立等。

• 应用架构。对应业务，决定采用什么样系统配套支持，是要采购，仍是必须自研，是纵向独立划分，仍是横向逻辑划分。

• 数据架构。必定要了解数据流的现状，不少技术牛人会忽视数据架构，对于数据如何存储、如何流转、安全机制都不是很了解，每每信息安全问题，就是因数据流出现情况所致。

• 技术架构。这里就是有些系统架构，如代码框架、中间件、服务治理等。

• 运维架构。进行运维建设、安全建设等，作好风险控制，针对系统、帐户、财务作好安全保障。

 

从业务、应用、数据、到技术、再到运维整个贯穿下来，就是作 CTO 应该有的视点，切记不是仅仅作单一的技术架构，那是架构师或研发主管应该作的事情。

 

以下图，是电商行业基本的技术架构：

如图中所示，用户层/流量入口、业务单元、应用系统、业务服务、中间件、平台层，这一层层逐级下来是一个很清晰的电商行业比较通用的架构。做为 CTO 要清楚每一层的数据流、运行机制，由哪些人在主导，关键负责人是谁。

 

以下图，是架构设计原则：

作开发的人对于这个图都很熟悉，可用性、可扩展性和成本这三大原则你们应该都很了解，这里不一一展开。

 

做为 CTO 要走在前面，在扩展、成品和可用三者制约的状况下，架构要如何建设?

 

建议遵循 DID 原则，按照 20 倍体量去设计，因会遇到如双十一等流量猛增的状况。以后，开发按照 3 倍的体量去实现，上线按照 1.5 倍的体量去部署。

能力四：产品能力

交互和业务逻辑是基本功，懂技术实现和项目管理是升华

做为 CTO 首先要很清楚研发的系统/产品，最终用户是谁？根本诉求是什么？以后才是用户体验、业务和产品的设计及产品创新。必定切记，从用户、业务、运营的三个角度出发去设计产品。

01

用户体验

产品总体要简约而不简单，提供给用户应该是视听上的体验，还要强调温馨性。操做方面，要尽可能知足易用/可用性。目标信息尽量的醒目而亲近，让用户能认同、抒发本身的内在情感。

02

业务设计

要充分理解产品背后的业务逻辑，基于市场目标和公司业务需求，梳理业务流程，勾画业务蓝图，设计业务场景及功能，分析和优化流程。业务、财务、数据、用户操做等设计要尽量造成闭环。

03

产品设计

依据业务蓝图和功能设计软件产品，重要的是如何让用户用的“爽”。最后的输出结果才是 PRD（是结果不是目标）。

04

产品创新

创新方面，要以潜在的需求为出发点，开发出具备差别性或全新的产品，将潜在的需求激活为一个现实市场，实现产品价值，引领/驱动业务发展。要清楚产品上线仅是开始，还需以数据为检验标准，不断运营和优化。

 

这里须要提醒的是，有的产品经理侧重于交互，但对业务逻辑不是很清楚。有的产品经理很明白业务逻辑，但交互方面较弱。

 

一名合格的产品经理，交互和业务逻辑是两大基本功，在此之上，还要知道产品如何技术实现、也具有一些基本的项目管理能力。

 

走的相对较远较顺的产品经理，必定是对上要懂 CEO，对外要懂市场、懂用户，对中间要懂业务，在实现方面还懂一些开发的逻辑。

能力五：研发能力

不是某位技术牛人，而是团队总体多方面的调整与标准制定

谈起研发能力，不少人会想我就是一个技术牛人，能够一人顶几人。可是当项目不少的时候，又能顶几个呢？

 

因此，从技术牛人晋级 CTO，还须要在关键技术、交付效率、代码规范和开发模式等方面作不少调整和标准：

• 关键技术。做为开发领导最好能亲自制定代码框架，肯定使用哪一种技术框架或者方案。要始终保持学习最新的技术及资讯，至少在理念上与行业同步。还要不间断的研究技术。

• 代码管理。制定合适的代码管理规则，制定合适的分支模式，并创建代码管理规范。

• 规范标准。须要在项目早期创建一系列的编码规范、接口规范、中间件使用规范、加密规范、密码规范、字符集规范等等。

• 开发模式。用敏捷仍是瀑布要依照实际状况而定，对于轻量级的需求，或研发人员较少的状况下，可采用敏捷开发模式。当业务很重，就选择瀑布模式，把项目规划清楚，作好细节拆分，可规避需求不匹配的状况。

• 开发质量。要实现代码 Review 机制、单元测试机制、持续集成、自动构建和自动发布。

能力六：基础管理能力

从传统响应服务向自动化、可持续集成提高

基础管理能力，更可能是体如今运维方面，服务器宕机，网络不通，如何配置/部署/监控等都属于运维范畴。

 

早期运维是 ITSM（IT 服务管理），侧重流程，是一套帮助企业对 IT 系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法。

 

布设总服务台来监控，出现故障后服务台负责通知相关开发人员，响应机制和绩效挂钩。ITSM 总体过程很流畅很严格，但它的缺点是过后的管理。

 

如今提倡 ITOM（IT 开发运维、运营管理），侧重 IT 运营管理，从开发设计开始就考虑上线后如何运维，如何设计代码架构、部署架构，如何发现问题，发现问题后如何自动故障转移和修复，包括申请资源、建设配套的 CMDB-DCMS 等。

 

ITOM 更侧重于一个 IT 运营或者运维的管理思想，目标是持续交付和自动化运维。

 

整个运维的流程大体由四步构成分别是：

• 服务监控。硬件、软件、流量、数据、故障的自动化监控。作好问题和故障反馈机制及故障响应机制、处理机制。此外，还需设计故障预案，实现预案的自动化执行。

• 配置管理。包括集群、部署、变动等管理。

• 硬件管理。网络及服务器架构，VM、资源分配机制。

• 运维机制。自动化部署、自动化运维是基本目标。还需建设日志平台，报警机制及相应处理机制。

 

以下图，是咱们的基础架构（GCP）：

 

能力七：团队能力

拥有团队能力的基础上，还应了解学习一些领导艺术

团队能力部分，主要总结六点，以下图：

做为 CTO/技术管理者具有团队能力的同时，还应该了解一些领导艺术。这个时代的比拼不只是兵对兵，更是将对将的较量。

 

只有领导的能量不断放大，团队的竞争力才能总体提高。也能够说，领导之道是现代化竞争中的核心要求。

 

领导艺术主要体如今三方面分别是：

• 多个部门的协做。合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。

• 工做效率的提高。统筹兼顾、把握关键、指令明确；决断及时；想象力、洞察力、应变力、善于调动他人的积极性。

• 快乐的工做。平等待人，尊重别人，注意方法；简化语言，积极倾听，控制情绪；把握主动；创造互信环境。

啥样的人能晋升 CTO

最后，啥样的人能晋升 CTO？我的认为，晋升 CTO 主要看三方面：懂技术、懂管理和修炼。

懂技术

CTO/技术管理者自始至终都要懂技术，不断地研究学习新技术，才可以带领技术人员往前冲，对团队给出有高度的建议和合理的技术架构、技术方向的判断。

懂管理

技术再牛，不懂管理，不知道核心目标，不能理解业务，不知道怎么管理人，也不是优秀的 CTO/技术管理者。

修炼

技术和管理是基石，修炼是一个长期的过程，我的的视野和能力修养经过不断历练才能升华。

 

站在山下跟站在山腰看到的风景不同，站在山顶看到的风景和感受又不同，从山脚到山顶的路途确定不平坦，付出的不只是汗水和努力，不经历风雨，如何见彩虹。

 

这全部的过程，都是历练，也是修炼。“横当作岭侧成峰，远近高低各不一样”，“五岳归来不看山，黄山归来不看岳”，这形象的反映出了一我的的境界。

总之，不会打仗的士兵，作不了将军；只会打仗的士兵，也作不了将军；CTO/技术管理者晋级之路就是不断学习，历练、升华的过程。祝各位成功！

 

做者：王雪燕

编辑：陶家龙、孙淑娟

本文选自CTO训练营