项目管理心得：一个项目经理的我的体会、经验总结

    前言：

            介于不少人对项目经理这个职位的陌生和含糊，将本身的切身经历和阅读、交流获得的一些经典案例整理出来，有朋友问我，这篇文章出处在哪里？这些经历很是多不是一我的的经历，这些总结很是多也不是出自一我的之手，如同咱们认为一段代码写的很是好，必然会收藏整理成为本身的一部分加以无缺共享，接着不断的有人无缺共享下去，咱们谁都不敢说本身是最聪明的人，但仅仅要不断的学习总结别人已经有的经验，就有可能在最短的时间赶超别人！

           要作好一个项目经理，是很是有点难的？他首先必须要是技术和管理的化身，其次要具有较好的形象和极佳的口才，同一时候拥有必定的人格魅力，另外他还要具有必定的设计头脑和审美观，还有很是多，再也不赘述....在大多数boss的眼里，是没有体系分工的概念或者基于各类缘由分工比較简单，因此很是多书里讲的东西拿到现实里都会有点靠不住，在没有产品经理，没有需求分析师，没有架构师，没有系统分析师，更有甚至没有实施和运维，也要能毫无怨言的把事情作好！它是一个攻守兼备的全能型职业，很是多boss都把它放在了相当重要的位置去看待，舍不吃舍不得花也要把你留住，也是你的舞台！而这在老美“山姆大叔”的眼里是绝对不能容忍的，就像福特汽车流水线，肯德基，麦当劳同样，他们更但愿所有员工都能这样被代替，其中国的所有企业进步到那种境界之后，咱们能作的事情就很少了，你想走到更高端的塔尖会更难！投刘备仍是投曹操都没有错仅仅要你能更快的走到塔尖，仅仅要你是舞台的主角那就是正确的选择！

           不管你是正在转型作项目经理，仍是有打算转型，那必定要转变曾经种种思想的包袱了，由内而外的改变本身，很是多路子仅仅是苦于咱们没有发现，没有人指引。咱们不但愿每字每句的总结和讨论都能去符合每个人的行走线路，因为那是不可能，仅仅但愿当咱们遇到困难缺少指引时它能成为咱们的坚强后盾和理论根据，因为沟通才是通往成功最好的桥梁！

         

    正文 ：

        作项目经理工做多年，感到作这个工做最要紧的就是要明确什么是因地制宜、因势利导，仅仅有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤为是作技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工做进度，也迷茫了本身。如下是本人一些作项目的我的体会，写出来供你们指点，在讨论过程当中共同提升水平。软件project跟其余建筑project之间的差异之中的一个是，总有人会拿各类各样的事来讽刺软件的设计和开发过程当中的不肯定性，但从没有据说过有什么大桥建成以后和图纸上设计的不同的。如下有一个漫画《 客户真正的需求是这种 》已经足够一针见血的了，

 

       还有这幅漫画相同一点情面的不留，虽是漫画，但现实生活中不乏实例

　　

 

项目開始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽量地多从各个方面了解项目的状况，如：

　　1. 这个项目是什么项目，具体大概作什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很是多客户都很是不成熟的状况下，千万不要依据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公本身主动化”的项目很是有可能在你进场之后一个月才发现客户事实上需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。前期了解状况的工做越具体，后面的吃惊就越少，项目的风险就越小。

　　2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很是多项目里除了业主单位的结构很是复杂之外，另外一些其它单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的见解和指望是什么。事先了解各个方面的见解和指望，可以让你在作项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提早准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所但愿的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，仅仅有一致的利益，这句话做为项目经理是必定要记住的。

　　3. 基本了解了客户的状况后，如下的事情就是了解本身公司各方面对这个项目的见解。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会依据你的要求提供最有力的支持。领导口头确定是说支持的，你需要作的是了解公司对这个项目的实际指望，是想把项目越作越大仍是想赚钱？是想作样板project仍是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你作这个项目的战略，而这个战略方针将对你作项目计划产生直接的影响。

　　4. 在作整体项目计划前，还要大体计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，每每很是多项目要求在差点儿不可能的时间范围里完毕。对于这一点，你在作项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，依据项目预算和已往经验，大体计算一下将来的项目小组有多少种角色，每个角色眼下公司是否有人，可否全然归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工做要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预约，之后不管发生设备等人仍是人等设备的状况，浪费的都是你的时间。

　　5. 现在是作项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不只将要作的事情描写叙述得很是清楚（主要是讲作什么，而不是说怎么作），而且把怎样检查也说明得很是透彻。也就是说它不只说明确了要作哪些事情，也让客户的业务人员（通常不懂技术）知道项目作成什么样就算完毕了。简单地说，项目说明书描写叙述项目作哪些事情和每件事情作到什么程度以及怎样检查每一个结果。

　　6. 是到作总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么作计划曾经，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很是多资源是还不明白的，你需要写一份报告，具体分析这个项目的风险以及对资源的需求状况。假设一些问题不能获得解决的话，将发生什么样的后果。假设资源不够，就要高层改变策略，添加�对这个项目的投入。甚至在条件许可的状况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完毕一个不可能完毕的任务，假设项目经理不能尽早发现风险，那么就仅仅能去当烈士了。

　　7. 明确了要作哪些事情和你手上的筹码以及你作这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很是多项目经理都没有本身选择组员的权利，那么，就尽可能发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成依据项目不一样，相差较大，很是难有什么详细要求，但是，必定要有精通客户业务的人，很是多小项目里，这我的就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，两方才干够相互理解。我经常看到的状况是咱们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。事实上，明确本身想作什么的客户已是很是好的客户了，不知道本身要作什么，更不懂怎么作还要指手画脚的客户处处存在，但是要明确，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

　　对于这样的需求每天变的客户，你就必定要事先作好规矩：

　　1、统一联系人，客户指定一我的和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来讲几句，假设他们意见不一致，那你仅仅有得罪领导的选择了。因此，项目的最初就要定好规矩，我项目组仅仅认一个的意见，有什么要求大家内部先统一再和我谈，我不想卷入大家内部业务部门之间的矛盾之中。

　　2、全部需求变动全部要有书面文字，这点切记！这样作优势多多：

• 有书面证据，之后他还想改，你有了他曾经要求的证据，告诉他：你曾经可是这么说的。
• 便于需求变动管理，需求怎样慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目。
• 对于客户来讲，嘴巴一动最方便，反正是大家作，不花他的资源，因此要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。可是假设要他写书面要求，还要签字盖章，他就要慎重多了，而且一写东西，思想就会更加深刻，很是多无理要求也就这样胎死腹中了。

　　8. 现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么作，何时要他们作什么准备，这些事情将是你的主要工做。既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很是要紧的事情。很是多沟通原则都是潜规则，假设你在一个部门时间作长了，对这些规则的运用认为是一件理所应当的事情。但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你之后就会吃亏。如下的东西看起来无聊，事实上仍是很是管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推仍是拉。推的意思就是项目经理将主动公布信息，不管经过电话、邮件仍是书面方式，保证将信息传达到每个人。这样的状况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个相似webserver，你本身需要什么信息就去问他。固然，没有项目经理把本身搞得那么累，他会用公布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很是无聊，事实上里面牵涉信息传达不全然的责任问题。固然，这些都是指通常的方式，而且不要绝对化，普通状况下，主动沟通和被动訪问是同一时候存在的，尤为是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很是多人怕写文档，但是项目经理必定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为何会说不清呢？就是因为没有证据。因此项目经理開始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比方项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比方会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，两方签字，这样之后扯皮的时候，就能作到有据可查。记住：说了的就和没说同样，仅仅有写下来你们签字后才算真正发生了的。另外一些问题，比方你提交的报告，给领导（包含本方领导和客户领导）作一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果迟延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，假设你在開始阶段就和领导商定：假设批示提交三天后没有获得领导答复就算对方容许，这样你就会主动很是多。再比方不一样事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要两方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要两方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，之后的工做就越主动

　　9. 好了，作了很是多前期工做，定义了一些游戏规则，现在是坐下来作计划的时候了。这一节，随意找一本项目管理的书都会说得比我好，因此我就少写一点，说一些本身的体会就是了。首先是找几个关键组员，比方客户业务专家、系统分析员等等，作一下项目模块划分工做。项目分红几块去作，每一块完毕什么，模块之间的信息怎样交换等等。需求定义的是作什么的问题，而这里说的是怎么作的问题。这里要强调一点：完毕一个目标有很是多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目下降很是多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你採用那种新技术，你就应该告诉他：你选我作这个项目，就应该允许我採用本身最喜欢的方式作事情，新技术之因此有诱惑力，就是因为吃亏的人还很少，我不但愿你成为第一批受害者。採用一个计划会让你的工做更加明白，比方用微软的Project软件，你填写完表格之后，就可以知道这个项目有多少件事情要作，每件事情需要什么资源，他们之间的先后关系怎样，消耗的时间有多长，完毕后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫作甘特图的形式表现出来。你作完这个表之后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。固然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是个人经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。假设你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活以前，请你再去确认你是否罗列了所有要作的事情和正确评估了它们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。依照什么标准牺牲？这个项目的战略！咱们在第三节提到过的战略。个人经验是假设你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没作好，想一想多么失败啊。因此，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件作成了精品，三件完毕，还有四件因为某些缘由延误，成绩单是否靓丽了很是多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

　　10. 好，现在项目已经完毕了前期工做，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，而后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比較空暇的时候，不像前期的时候项目经理要象记者同样处处和不一样的人接触，搞清楚他们在说什么，努力推測他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。固然，小项目的项目经理每每本身也是一个资源，要作很是多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工做是保持和客户领导以及本身领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，不然，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比方：“王局长，近期项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的状况…”王局长：“(*&$@@”。和本身的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，不然通常就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比方资源调用需要说具体一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议之外，还有很是多讨论会，需要你们用头脑风暴方法给出解决这个问题。与会人员很是多都是技术人员，他们的特色是注重细节、缺少大局观、有点消极悲观、自尊心强（假设总结得不正确，欢迎你们拍砖），因此，你做为会议的主持人，仅仅要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要作评判者的角色。一个问题，有很是多方面，从不一样的角度看，现象是全然不一样的，想一想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们每每精通一个方面，就本身的角度发表看法，除非一些很是特别的状况，你都应该以为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的好处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而依据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。因此，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比較好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让你们知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，咱们的教育惹的祸…）。会后，你本身写文档，作决定。会议上你们的面子都被照应了，本身实施起来的阻力就小，假设还有意见的，你就私下找他聊，假设还不能说服他，你就要让他明确，因为你负责这个项目、你担当风险，因此，这个优先级应该你来推断。组织中的高层，并不见得水平会比通常的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不正确称性，因此，对事情的优先级的推断确定比下属强。

　　终可交付成果必定要是可以被检查的，比方，【界面要求：美观慷慨、简洁明快】，这个要求我就不知道怎样检查。因此，给开发小组布置任务的时候就要考虑怎样检查结果，比方我见过一个计划，里面有一个任务【开发者熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去參加一些专业认证考试，不然，结果很是难被检查。因此，时刻考虑怎样检查结果、怎样向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我据说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看怎样验收和验收标准，而后决定工做计划。很是多项目開始了很是久，还不知道怎样验收，那么这个项目出问题的可能性就很是大了。作项目就是为了验收，咱们的角色不是研究机构，咱们的目的就是在付出那么多劳动后获得结果。

　　另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤为是一大群技术人员直接和客户交流，很是easy引发冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。个人作法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发者仍是在公司作项目。项目实施人员就是0基础项目经理，他们了解本身的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具备良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很是机动灵活，之后可以有很是多方向可以转，比开发者的路要宽得多。

　　11. 接着，咱们再谈谈最让人头痛的需求变动问题。变动一般分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变动；还有一种是没改变目标，但是客户不惬意眼下的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这样的状况是难以免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了曾经的思路。这时候，假设需要改并且你的战略是允许这样的状况的，那么注意如下几点：

1. 确保曾经的文档，就是记载着曾经的结论的东西，客户是否签过字，假设没有，赶忙把你的工做停下来，赶快再和客户本身确认一下你的方案，而后让他签字，避免之后说话没有凭据；
2. 和客户坐下来，探讨他改动的根本目的是什么，是否是有相同能达到相同目的、但是对你来讲有代价更小的选择？
3. （项目初期的工做）明白更改流程，一般是客户指定一人签字（不然客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，而后，你作评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导容许后，出对应意见书，主要是要说明更改设计的缘由和指出由此带来的不肯定后果（这个东西先写出来，后面假设真的发生了，至少不是你的错）。而后再让客户在上面签字。见过医院给病人作手术曾经让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让你们都意识到不论什么的更改都有成本和代价。

　　12. 系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意下面几个问题：

　　1、给客户作培训前，多注意一些表面功夫。很是多程序猿以为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面怎样，界面上的用词是否准确，那是可有可无的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，如下听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果天然可以想象。个人体会是，给客户作培训的版本号，假设你在作屡次測试之后仍然不能肯定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、连接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不应看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手冊和培训手冊。这两个文档的内容很是多都是一致的，但是角度全然不一样。用户手冊每每是站在系统设计者的角度，依照本身的思路，分模块解说系统的操做和功能；而培训手冊，必定要站在客户业务人员的角度，依据每个角色面对不一样业务的办理，怎样经过使用本系统的一系列功能来实现目标。因此，第一次培训曾经，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很是关键的因素，第一炮打不响，之后就麻烦很是多

　　做为项目经理，事实上脑子里就是几样东西：作哪些事情、作到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，每每是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，因此保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，假设收入不能添加�的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量仅仅好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，怎样减小客户的指望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的份内工做。

　　验收前，除了作好文档工做，就能够交付成果之外，多花时间搞清楚客户的作事情流程是很是重要的事情，这些在前面已经有所说起，这里就再也不多说。

　　我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证实你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，作了XP还每天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明确，所谓验收，就是我依照測试文档的測试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算经过了，而且还允许有一些小错误留在验收后改正，他可以对測试用例提意见。因此，验收前两方要确认測试计划和測试用例。假设他以为系统不符合要求，那么他应该举证，证实这个系统和最初设计相背离的。因此，參考法律概念，千万不要举证倒置。另外，以为系统完美了才干验收的想法也是错误的，软件开发合同里必定要注明验收之后维护期的费用问题，不然，客户操心一旦验收就得不到大家的支持，天然不配合验收，那么，你这个项目经理就很是难交功课了。

         最后，我想谈谈怎样评价项目经理的绩效的问题，我以为，项目经理有下面几个档次：
　　*最差的项目经理：项目过程当中老是出现意外，而后本身又解决不了，结果成为烈士；
　　*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他身先士卒，奋勇向前，攻克了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，得到了领导的一致好评；

　　*一流的项目经理：平时很是少见他作详细的事情，成天找人聊天，而后就是写报告、作计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇； 项目管理培训
　　项目管理到底是一门科学仍是一门艺术呢？所谓科学就是通过重复论证，输入和输出有一定规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠我的魅力、感染能力等东西。看明确了PMBOK，学会了一些作事情的方式，仅仅是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。因此，增强很是多方面的我的能力，如练就出色沟通能力、提高本身的我的魅力对于项目经理来讲是多么重要啊，无论是对内仍是对外。做为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同一时候，怎样让本身的领导知道你的价值，这也是体现本身能力的一种途径。

  转载请标明出处 http://blog.csdn.net/shimiso 

欢饮有识之士添�咱们的技术交流群:173711587