你真的理解OKR吗？这里有一份完整的实践方法论

引言

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确提出了目标管理法（MBO-Managed By Objective），这应该是OKR的最先的来源。德鲁克认为：全部企业的使命和任务，必须转化为目标。没有目标等同于没有管理。

1976年，Intel COO安迪格鲁夫提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKRs，还肯定了OKR的两个核心原则：

• 在精不在多
• 全体公开透明

1999年，KPCB合伙人John Doerr把OKR的理念带给了刚刚投资、成立还不到一年的Google，随后OKR就在Google生根开花，并一直用到今天。进入21世纪，随着Linkedin、Twitter、Zynga等公司相继使用，OKR在硅谷渐渐盛行起来。

现在，国内互联网公司也纷纷开始采用OKR，小米、百度、携程、知乎、明道、豌豆荚等等都开始尝试，那么OKR到底有怎样的魔力让科技公司都趋之若鹜呢？

什么是OKR？

OKR表明Objective and Key Results，包含了两部分目标和相应的关键结果，是一种用于企业/组织进行目标管理的一种方法。能够看看下面一些例子来具体了解下OKR：

英特尔OKR

英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR。

经过OKR，英特尔公司管理团队的指示简单明了：“咱们要在16位微处理器市场上获胜。咱们致力于实现这一目标。” 安迪格鲁夫告诉了英特尔员工必需要作的事情，以及要这样作的缘由。直到这些事项有效完成以前，咱们都应将其视为优先事项。

到1986年，当英特尔公司摒弃内存条业务转而全力投向微处理器产品时，8086从新占领了16位微处理器市场85%的份额。能够看到，若是没有OKR就没有如今的因特尔公司。

百度OKR

今年年初，百度放弃KPI全面转向OKR，CEO李彦宏也公布了他的OKR，明确了移动生态、AI赛道和组织能力三个主要目标。

OKR有哪些优点？

在《这就是OKR》一书中提到，OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。

• 聚焦：对优先事项的聚焦和承诺，高绩效组织应该聚焦重要的工做，同时清楚什么是不重要的。对于部门、团队和我的来讲，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让咱们进一步明确目标，聚焦到关键成功要素上。
• 协同：OKR具备透明性，上自CEO，下自通常员工，每一个人的目标都是公开的。每一个员工都将我的目标和公司计划紧密联系起来，并与其余团队展开通力协做。这种自上而下的协同，将我的贡献与组织成功联系起来，为工做赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则经过加深员工的主人翁意识，促进了我的的参与和创新。
• 追踪：OKR是由数据驱动的。按期检查、目标评分和持续的从新评估可让OKR充满生机——全部这一切都是基于客观、负责的精神。
• 延展：充分延展进而挑战不可能：OKR激励咱们不断超越以前设定的各类可能，甚至超出咱们的想象力。经过挑战极限和容许失败，OKR可以促使咱们释放出最具创造力和雄心的自我。

如何设定OKR？

对于咱们来说最大的危险不是目标制定的过高却没有达成，而是咱们瞄准的目标过低咱们却达成了

-米开朗基罗

方法论

OKR设定有一个完整的方法论：设定O -> 设定KR -> 分析挑战 -> 制定Todo -> 实施跟进

在OKR设定过程当中，须要团队核心成员共同参与，头脑风暴能够遵循MeWeUs的方式：

• Me：我的思考。首先每人写下本身的想法答案，越多越好。
• We：小组筛选。小组内轮流分享，一人分享一个观点，在分享过程当中不作判断不作额外讨论，记录完整的分享内容。
• Us：总体分享。团队共同讨论，选出很少于3个观点，聚焦讨论输出。

下图能够看到是一次完整的OKR讨论的过程。

设定OKR

一般OKR都是在必定周期内进行设定的，OKR设定分为两个部分：目标和关键结果。

-目标

在这个特定周期内，组织/团队最热切达成的事情，一般状况下下属的目标等同于上司的某个关键结果。OKR的设定能够自上而下结合自下而上，首先须要自上而下去获取老板的OKR信息，在设定本身的OKR时候要对齐上级的OKR，同时也要自下而上和老板进行沟通，分享本身或者团队指望实现的目标，争取到相应的资源和对结果达成一致理解。

目标设定的时候须要遵循几个原则：

• 长期性：最短也要按照季度来制定，理想情况是按照半年或者年度来制定目标
• 挑战性：目标要结果导向，须要有挑战，一般须要花费比较大的努力才能实现，通常状况下可让团队成员给出信心指数，若是10人团队中只有2人以为这是个能够达成的目标，每每就说明这个目标是有挑战的
• 聚焦性：目标最好3个之内，避免团队分散精力
• 可定性：目标通常描述为作...，达成...。它没必要是定量的指标，而是一个定性的描述。但要避免一些笼统性的描述，例如：“提高综合竞争力”。

-关键结果

KR-关键结果是为了实现对应目标须要达成的关键性结果，通常而言关键结果是必须能够量化的，须要自下而上进行制定，制定的标准要有较高挑战而不是常规运营水平的预测。

关键结果设定时候须要遵循几个原则：

• 抓住少数关键结果：在团队讨论KR中，须要汇总你们对KR的定义，按照对目标贡献度来排序，在最终筛选的时候要不断询问本身，是否达成这些KR就能够80%完成目标，尽可能精简关键结果的数量让团队聚焦在核心须要达成的事项上面。
• 描述结果而不是任务：不能把KR当成任务清单，必定要回归到关键结果自己，在制定OKR时候不要过多的考虑经过什么方式来达成该结果。
• 必定要有明确负责人：须要明确的人员对关键结果负责，最好是由KR的提出者来承担，他能够进行有效的任务设计，持续监督。
• 有中期里程碑：须要有能够check的中期里程碑的数据，不要等到季度末或者年底才来检查复盘

分析挑战

达成目标必定会遇到困难、障碍，这些都是挑战，对于挑战咱们须要作具体透彻的分析，通常挑战能够分为负面挑战和正面挑战，能够用SWOT的方式来具体分类。

在讨论挑战的时候，须要采用5Why的方法，找到真正的缘由，不然后续动做每每不能很好解决问题。

例如多年前美国华盛顿杰斐逊记念堂前石碑腐蚀很厉害，咱们须要找到其中真正的挑战：

why1 - 石碑为何腐蚀很厉害？ 由于工做人员频繁清洗石碑

why2 - 为何要频繁清洗？ 由于鸽子常常光临

why3 - 为何有这么多鸽子来这里？ 由于有大量蜘蛛可供觅食

why4 - 为何有这么多蜘蛛？ 由于蜘蛛是被飞蛾吸引过来的

why5 - 为何有这么多飞蛾？ 原来它们被黄昏时记念堂的灯光吸引过来的

最终的Todo就是延迟开灯！！

其次，在讨论挑战的时候很容易聚焦到本身不能解决的问题上，从而影响本身情绪和解决问题的信心。影响圈分为三种：

• 控制：本身能够控制的范围，例如自身或者团队的问题
• 影响：本身能够影响的范围，例如合做的团队、大的部门
• 关注：没法影响的范围，只能关注，例如国家政策、国家经济环境等等

在讨论挑战的时候尽可能关注在本身能够影响的范围内，寻找能够解决的方法。

制定Todo

在分析完挑战以后，就能够开始针对每一个挑战制定Todo。制定Todo的时候实际上是进行一次项目行动计划的梳理，须要包含：步骤、负责人、完成时间、步骤产出和资源支持。

下面就是一份Todo的例子：

实施跟进

OKR实施的周期

以季度为周期，能够参考如下实施计划

OKR的跟进

OKR的一个好处就在于它易于跟踪，全部的关键结果都是基于SMART原则制定，都具备可量化、有时间限制的特色。可是，现实中每每演变成季度开始制定OKR，季度结束时候才想起来OKR，匆忙评估完成结果，这样其实没有利用OKR来驱动平时的任务。

所以须要在平时的工做汇报中时刻体现OKR的进展状况，例以下面就是一份周报的模板：

在这份周报中，首先就强调了OKR的内容，给出了每一个KR当前的完成状况，同时给出了当前一周和将来一周的主要工做事项，这些事项都是须要和OKR相关联的。

在周期性的过程当中，不断实践PDCA的循环，根据OKR的实现状况，能够及时对KR和Todo进行调整，但尽量不要改变目标，目标刻在岩石上，计划写在沙滩上。

常见的疑问

刚刚接触OKR，你们都会有很多疑问，尝试整理一些疑问帮助更好的理解

OKR中目标设定是应该高仍是低好？

OKR让员工追求更高的标准，所以在目标设定的时候不要基于团队的现状去制定常规运营性的指标，而要设定具备挑战性、长期性的目标。要在一个10人团队中，只有2人以为可能能够达成的目标才是好的目标。

OKR和绩效考核

OKR和传统绩效考核没有任何关系，不要由于OKR不能完成而影响其绩效的考核。OKR设定的目标不会简单、容易，不会一我的单干一个季度就解决问题。

OKR只是一个「战略-目标」统一工具，不该该涉及对人的评价，考核会让员工回避高挑战的目标，产生没必要要的部门利益冲突，也容易失去创新所须要的自由空间。

OKR如何让团队成员承认

在OKR制定的过程当中，尽可能让核心成员共同参与，自上而下共享目标，自下而上制定关键结果，同时共同讨论分析挑战，制定行动计划。若是是这样制定出来的OKR，必定是团队你们都承认的。

如何给OKR打分

在每一个周期结束后，能够结合实际结果和当初制定的OKR进行对照，按照1-10进行打分。理想状况是平均分在6-7分左右最佳，过高过低都不算太好。

设立多少个目标？

OKR强调聚焦，所以3个目标比较合适，最多不超过5个。

写在最后

OKR不是银弹，它也不能解决企业中的一切问题。可是它做为一种目标管理的工具，在互联网行业中获得普遍使用，具有聚焦、聚焦、协同、追踪和延展的特色，同时和绩效考核并不关联，鼓励你们追求更高的目标，每每可以取得很好的效果。

OKR的实施须要付出必定的努力，首先须要从上而下进行推动，须要整个公司层面对这种方式的接纳和承认。其次，在制定、跟踪、调整等环节要牢牢围绕OKR，不断的检查复盘才能让它发挥更大的做用。

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