CODING 敏捷实战系列课第二讲：Scrum 敏捷项目管理核心要素之 3355

Scrum 是敏捷开发流派中最著名和最落地的一支，全球 70% 以上公司的敏捷转型都是以 Scrum 起步。CODING 特邀敏捷顾问、CST & CTC 认证敏捷教练申健老师将在本课程《Scrum 敏捷项目管理核心要素之 3355》中介绍 Scrum 框架的核心要素，帮助你们更好地学习实践 Scrum。

你们好，本次我将为你们详细讲解敏捷的一个流派，叫作 Scrum 敏捷项目管理核心，它起源于 2001 年，当时有 17 位大牛共同讨论了他们的想法和各类软件开发方法，通过交流，他们最后达成了价值观和原则上的共识，共同发布了敏捷软件开发宣言。

而迭代的概念则能够追溯到 1970 年左右，Scrum 也是用迭代式去进行发展，与之相应对的就是瀑布式，全部工做像流水线同样有计划且循序渐进的去进行。例如：在软件开发中，先是需求分析、设计，而后进入开发编码、测试，到最后上线，整个过程有先后顺序，不过现实中总会在某个地方出现问题从而形成返工。

有两个日本学者在 1986 年研究了丰田、本田、佳能等高科技公司怎样在一个不肯定的状况下去研发一个新产品，他们发现这些公司再也不去区分职能部门，而是具备跨职能团队的特色。就像打英式橄榄球，每一个人都有各自的专长，可是目标是统一的：要进球赢球。

因此他们在管理智力型研发项目时，没有再用瀑布流式来管理，而是用一种不断迭代的方式。项目的迭代时间不超过四周，在这四周里必须包含全部的必备工做，包括分析、设计、编码、测试，确保快速交出一份相对简单可用的产品，及时得到用户反馈。不然若是等到产品上线再来收取用户反馈，改动成本、项目风险将是很是高的。Scrum 经过事务减小工做任务和工做时间，给予跨部门小团队充分的受权，让他们本身决定如何工做，同时又保持目标一致。

1995 年创立 Scrum 时，也吸取了丰田汽车的精益思想，例如减小浪费、限制流动。Scrum 是一个解决复杂自适应问题的框架，让咱们以迭代和增量的方式，在最短期内交付最大价值的产品。要知道你的人力、物力、财力，包括你的时间，永远是有限的，有一句老话叫“钱要花在刀刃上”，集中优点兵力干一件大事，先作价值最高的那个，分清主要矛盾和次要矛盾。越想全都解决，越解决不了，而 Scrum 就是但愿你能作出取舍。例如你的项目上线后，真正被用户使用的部分占比多少，创造了多少价值？一般咱们叫二八原则，是指 80% 的价值必定是在 20% 的工做任务里，剩下的都是锦上添花，也有多是无用功，若是可以减去没有价值的任务，就能让咱们得到更充分的时间把质量作的更好。Scrum 并非必须把全部东西作完，有一句名言叫作“遇到事要尝试反过来想想，世界天天都在变化，全部事情没有一个尽头”，要学会适应变化、破解和应对复杂性、拥抱变化。

其实在敏捷 Scrum 里，咱们更喜欢用这种产品的思惟，而非项目，由于按照定义项目是一次性的，也就是说必须先作一个计划，而后循序渐进去遵循这个计划的固化思惟。你须要分清你的产品究竟是什么类型，在业务目标之下，你们可能会有不少的想法，因此有时会缺少一个真正的决策者，或者决策者的位置特别高，信息流动不顺畅，致使你们想法不同，那真正干活的人其实是无所适从。在 Scrum 里首先要定义一个很重要的角色，叫产品负责人，他要综合各方的想法，进行艰难选择，将全部想法根据投入产出比进行排序，造成一份产品待办列表清单。它能够无限地增加，但并不意味着要把列表里全部东西都作完，而是从业务、运营角度来讲时间挺重要，那在这个时间点咱们就要集中优点兵力作最重要最有价值的。

“倒排期”是指一开始规划不少任务，把全部任务全都扔进固定时间内，从进度上来讲可能磕磕绊绊作完，可是质量就惨不忍睹了。而 Scrum 能够从时间日后倒推，根据可持续的方式来进行动态取舍和排期，先造成一个初始的产品待办列表，团队和 PO、业务干系人能够约定迭代周期，顾名思义它是一个短的时间周期，一般不超过四周。

首先须要开一个 Sprint 计划会，从长长的产品待办列表里面去拉取一批工做，进行分解，造成工做计划。每个短的时间周期里都有一个小的目标，在小目标之上必定有个大目标，小目标是从大目标里进行分解，以后进行开发、编码、测试等等。而每日还有一个站会活动（Daily Scrum），让团队成员聚在一块儿分享今天的进展与遇到的问题，这是一个强制沟通的机会。在项目快结束时，咱们将工做集成起来，若是是软件则进行集成测试，其余的产品类型则进行相应的产出。而后将完成的产品增量拿到 Sprint 评审会上，邀请产品相关人士并作演示，这时可能会有人提出产品跟预想的不同，那么赶忙修改，反馈来得越早越好，越早去发现问题，修复的成本越低，根据反馈能够调整出咱们到底要作哪些内容。最后来到回顾会，这时不止须要对产品进行调整，还要进行检测调整。

接下来说讲三大角色，分别为：产品负责人（ PO ）、开发团队、Scrum Master 敏捷教练。作产品只能有一个 PO ，负责最大化的投资回报率，而且不断地从新调整优先级和梳理列表。开发团队顾名思义就是干活的，这个团队就像球队同样，它是“跨职能”，而且是“自管理”，被给予很高程度的自治和责任。Scrum Master 敏捷教练，顾名思义就是教练，帮助你具有独立解决问题的能力，因此他并非一个管理者和管控者，更多的是服务型的领导者，有什么不会的能够教你，可是最终干活的必定是开发团队，例如龙舟队，龙舟队上划船的就是开发团队，掌舵人就是 PO，前面敲锣打鼓把握节奏、鼓舞士气就是 Scrum Master，这三个角色就组成了一个龙舟队。

三个工件分别是指产品待办清单、Sprint 迭代待办清单和符合完成定义的产品增量。例如首先产品有个大的目标方向，通过咱们的收集信息分解，变成 1-8 号需求，咱们须要选取需求到待办清单，团队再分红子任务，以后迭代开始，将产品进行集成，变成能够测试验收上线的产品增量，最后通过反馈，PO 能够再去调整剩余的需求。

在 3355 中，第一个 5 是指五个事件，是 Sprint 自己短期盒和其余四个会，分别为 Sprint 计划会、每日 Scrum 站会、Sprint 评审会、Sprint 回顾会。在作同一产品多团队时首先要拆团队，维持不超过 9 我的的团队结构，相似 LeSS 结构，强调工做在同一个产品的多个团队，只有 1 个 PO 和 1 份 PB，全部团队的迭代时间盒对齐。在 Sprint 末尾要交出已集成、完成的产品增量。若是是超过 8 个团队，能够考虑 LeSS Huge 结构，增长领域产品负责人（Area Product Owner）角色。第二个 5 是五个价值观：开放、尊重、勇气、专一、承诺。承诺这个词在 Scrum 中表达的是全身心投入去完成 Scrum 团队的目标，而不是说必须按计划完成，二者之间仍是有些不一样。

Scrum 是一面照妖镜，它的设计“故意不完整”，也故意让项目团队“更难受”，你认为作的产品是完美的，而 Scrum 就是指出产品的不完美，也就是挑错。原来一个月交不出产品，那么就把时间缩短成一周或两周迭代，逼迫团队作出改变。敏捷不是从 0-1 的非黑即白，它是一个持续优化的过程，经过持续交付、持续优化、持续改进、持续提高、持续塑造，最终实现小步快跑，快速迭代。那么今天就分享到这里，谢谢！

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