阿里巴巴中台战略--共享服务体系

阿里巴巴中台战略

• 阿里共享事业部的产生、演变和发展
• 企业信息中心发展的症结
• 共享服务体系
• 分布式服务框架的选择
• 共享服务中心建设原则
• 数据库瓶颈阻碍业务的持续发展
• 数据库分库分表
• 数据库分库分表之异构索引表
• 业务流程异步化和数据库事务异步化
• 阿里巴巴中台战略–事务与柔性事务

共享服务架构的建设使得阿里摆脱了由于“烟囱式”系统建设方式所带来的种种发展桎梏，最终成为阿里业务中台战略的核心组成。那么建设这样的业务中台阵型到底给阿里带来了哪些显著的业务价值。主要有如下几点：

1. 回归SOA的本质–服务重用
   SOA是目前被验证过的真正赋予企业快速响应和创新的科学架构，包括显著很火的微服务概念也是SOA方法通过演变后的另外一种呈现方式。
   SOA理念的提出本来是真正为企业的IT系统建设指出一条光明大道，真正体现SOA核心价值的正是这些服务，只有这些服务在业务发展的过程当中获得持续的演进、功能逐渐完善和加强，才能真正达到SOA中所描述的业务的快速响应，更好的支持业务创新。这些观念在项目初期都是被企业客户欣然接受的，可是一旦到了项目实施阶段，SOA的项目很大程度上就会沦为为了实现各个系统间的集成。
   目前阿里把20多个核心的业务中公用的、通用的业务以服务的方式沉淀到共享业务事业部，使得阿里的核心业务能力均创建在这样一套服务体系之上，使得在业务支持中，更能提现SOA的核心价值–服务重用。
   如图：
   
   好比：上图展现共享服务如何支持前端业务的，每一个平台都有本身的订单建立流程，各个流程中所包含的服务数量和流程由于业务场景的不一样而有所不一样。可是无论哪一种模式下的订单建立都会涉及到会员信息的验证、商品库存的修改、订单的建立、支付记录的生成。因此这些公用的服务均有共享服务中各自的服务中心来支持。这就意味着无论前端的形态如何多样，共享服务中心提供的服务都能很好的包含所须要的核心服务，让前端业务的交易信息和数据回流到对应的服务中。
   这样就可以避免重复功能建设和维护带来的成本浪费。

2. 服务须要不断的业务滋养
   不少企业在使用SOA的时候，是基于一种集成项目的建设方式，这就很容易形成服务提供者面对业务提出更多要求时，考核指标、工做回报都不能获得很好体现，服务提供者没有太大的积极性知足新的业务需求，再加上若是当初服务设计的功能扩展性和业务前瞻性不足，致使有心无力知足新的需求，结果这些服务没法再进行功能扩展。
   随着业务的发展，到最后服务提供方可能就拒绝服务了，有可能就把这个服务扔出来再也不做为服务方直接做为项目定制开发了。

3. 共享服务体系是培养业务创新的土壤
   创新，不是一件简单的事。只有在一个领域不断深耕，掌握全面的知识面，构建对这一领域自身的知识体系。这时才能更大几率的创新，共享服务体系的开发者能够接触到不一样业务的场景，提供不一样业务需求的支持，从而更大几率成为这个领域的专家，更容易发现问题的本质，而后经过专业的技能解决问题，从而进行创新，为企业带来实实在在的业务价值。
   

4. 赋予业务快速创新和试错能力
   如今要求快速响应，快速迭代，若是一个想法须要20我的、4个月的时间，还有可能建设的系达不到预期的市场效果，那这个试错成本就比较高昂了。不多企业能支持这样的试错方式。若是企业打造了很好的业务中台，可让3我的基于中台提供的核心服务在2周的时间内就能建设一个系统并推向系统，看看市场的反馈来决定是否加大对这个新业务的投入，这样能够下降试错的成本。
   方便你们理解中台，引述一段关于美军做战阵型演变的描述。二战时，以军为单位做战，后来，以营为单位做战，再后来，以7人为单位去做战。美军之因此能灵活做战，敢放这么小的团队到前面，是由于有很是强的导弹指挥系统，有很是大中后台能力，能支持这样的小团队快速作判断，并引领整个进攻完成。

5. 为真正发挥大数据威力作好准备
   如今不少人将互联网转型寄托在大数据上，认为大数据接下来会是展现企业核心竞争力并挖掘商业模式的推进器。可是大数据项目在实施落地时由于各类问题和缘由，没有达到预期效果。其中有如下问题比较突出：
   数据分布广，格式不统一，不标准。
   缺乏能基于数据有业务建模能力的专家。
   若是对于还不知道如何经过大数据带来价值，能够先作共享服务体系开始，对企业自身的业务在阵型上作一次优化和调整。

6. 改变组织阵型会带来组织效能的提高
   不少企业的信息中心部门的职能还停留在“业务支持”的程度，是为企业的业务部门提供IT系统支持的组织。这也使不少开发更多承担的是项目经理的职能，不少事情本质上是偏事务性的工做，这样的工做并不会随着工做时间的增加而让开发的能力获得持续性的提高。这种以项目为导向的方式，使得信息中心的员工每每一个项目上线后，就会投入到下一项目的工做中，对员工在业务或专业能力上很可贵到持续的积累和沉淀，结果就是员工的积极性和创造力在逐渐被消磨，整个信息中心部门的生产力和创新氛围也会受到很是大的影响。
   不一样角色技术人员很难对于某一业务领域有持续的理解和沉淀，而采起围绕服务能力持续运营构建独立组织形态，让整个团队对于该服务中心的能力逐步完善、专业以及稳定负责。在这个过程当中，团队的成员就有了足够的时间和机会对于该服务相关领域有了更深刻的理解，从而为团队培养出即懂技术，也懂业务的复合型人才建立了良好土壤。
   
   

以上并不是金科玉律，要在实际发展过程当中针对本身的业务发展作响应调整，找到适合本身的方式。