业绩至上与团队合做

       做者：后正武

       节选自《销售专业主义》

       最近我常常听到这样的说法：“业绩至上的考核原则破坏了团队合做。”“导入业绩至上机制后，员工的竞争意识有所增强，但同事之间的信息共享、经验交流也受到了干扰。”“销售老手只顾本身，不肯帮助同事或部下，很难培养新人。”……

       诚然，这样的状况确实存在。但我认为，之因此会出现这些状况，并不是“业绩至上”自己的问题，而是由于“管理者的领导力”和“管理目的、办法”出了问题。

       由于存在业绩竞争，因此不肯意与同事分享信息和经验，这种行为从长期来看必将愈来愈少，直至彻底消失。为何呢？由于这种行为，至头来只会阻碍每一个人的成长，人人都不但愿如此。而若是一个团队陷入长期的负面竞争状态，其责任固然在于团队的管理者。

       咱们能够以一样注意我的成绩的棒球比赛为例看待这个问题。球手的击球率、投手的获胜比例等我的技术指标越好，对团队的加分就越大。若是球队里技术好的球手之间可以适度竞争、相互配合，球队总体的成绩天然会更好。相反，若是由于某个球员执着于提升我的纪录，而彻底不顾球队的总体成绩，那这支球队就是不合格的，或者，至少能够说领队或教练没有发挥应有的做用。

       销售团队的状况也是如此。若是领导者但愿培养团队，从而实现长期的业绩增加，那他应该在关注近期销售额的同时，着眼于如何为提升未来的销售额提早布局规划。

       咱们在本文一开始就说过，销售管理主要有“结果管理”（即业绩考核）和“过程管理”（实现业绩过程当中的指导和管理）两种方式。为了实现真正的业绩提高，最重要的一点就是不要仅仅盯着目前的业绩，而要对业绩造成的过程进行具体的引导和管理。

       例如，应该采用什么方法维护现有客户，并对其进行进一步的“深耕细做”？如何发掘并开拓新的客户？通过详细的研究讨论后，敦促销售人员采起行动，并对其行动结果进行跟踪检查。从最初的客户接触到成交的整个过程当中，都有必要按这种方式进行指导和监督。

       培养人才，不要只关注结果，在其成长过程当中提供必要的指导才是最重要的。

       从中长期来范围来看，全体团队成员可以熟悉和掌握销售过程的全部知识，并造成良性竞争局面的话，显然对公司的业绩提高、人才的培养都有促进做用。对于领导来讲，可以培养和带领这样一支队伍，就是最好的提高业绩的方法。