开发经理 VS 敏捷专家

这是场你死我活的战斗！（开玩笑的，其实这两个角色能够很好地共事。）

敏捷团队在结构上就与瀑布团队不一样。瀑布团队遵循组织结构，强调“自上而下”的开发模式，这意味着管理层须要预先设置好项目的步伐和进度。而敏捷开发团队是自我组织的形式，根据产品负责人设置的优先级和团队的负荷能力制定计划。

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敏捷专家和开发经理弥合了高级管理层和我的开发团队之间的组织差距。他们的主要工做是协调团队和我的之间的关系，使他们可以交付推动公司发展的最优质软件。敏捷专家和开发经理还负责保护团队免受外界干扰，例如需求突变、反人类需求、跨功能骚扰以及业余小项目，这些都会分散团队的注意力使其偏离真正目标。

敏捷专家专一于构建软件速度，开发经理则负责培养团队成员的技能。

敏捷专家和开发经理一般都与多个团队合做，让咱们看看他们如何在更大的敏捷项目中与每一个团队进行合做。

什么是开发经理？

开发经理是敏捷组织的关键参与者，他们的角色相当重要。他们从代码架构开始负责，直至保障最终的产品质量。他们也要参与代码审阅，以确保团队成员贡献的代码可以知足短时间和长期目标。因为开发经理和团队有不少接触，因此他们一般可以根据开发计划调整技术方案。综上所述，因为开发经理与开发过程和产品自己有不少接触，使得他们成为团队内部与整个大部门之间的中流砥柱。

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优秀的开发经理每每从招聘阶段就开始缔造一个优秀的团队。让开发经理直接负责招聘有如下几点好处：

• 招聘既费时又会让整个团队分心。
• 寻找合适的候选人才会让团队的注意力从构建伟大的产品上偏移。
• 开发经理能够帮助缩减新成员加入团队时的磨合期。

简而言之，当开发经理承担招聘任务时，团队能够自由地专一于产品。

由于开发经理擅长基础管理，他们有时也会扮演合做伙伴和引导者的角色，好比：一对一的会谈，提供反馈和指导意见。成功的开发经理会引导工程师们将想法、代码、测试或理念摆到明面上。有时候，团队会面临从架构设计到分支决策的各类困难，娴熟的开发经理知道该什么时候进行干预或者让团队继续在思惟碰撞中学习成长。

开发经理的另外一个重要职责就是要在评估过程当中充当合做伙伴。

在敏捷开发中，团队之因此要设定进度表，是由于敏捷的基本原则是：最接近某项实际工做的人最能清晰地界定范围和安排工做。开发经理的价值体如今提出问题以及审查评估工做中可能出现的状况。可是在没有咨询产品负责人的状况下，开发经理决不会向团队规定进度或改变范围，在敏捷团队中不会听到“在四周内作完”这样的说法。

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本文译自：Development managers vs. scrum masters。 编译者：程景天。