转：IT公司的十大内耗，别说你公司没有！

这篇文章是之前看到的，以为写得很是好，转载在本身BLOG做为记录。原文：http://www.pmtoo.com/news/2015/0108/7260.html。

当企业发展到必定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”。电信制造领域巨头华为也不例外，这是华为一位底层员工在10年所写的华为的十大内耗。在过去的四年里，创始人任正非提出华为狼性文化的背后，还要有敢于追赶的乌龟精神和管理组织上的眼镜蛇特质，以此激活华为人的斗志，规避“大公司病”。

　　四年过去了，华为今日的成绩证实了任正非的努力是多么富有远见。今天咱们再次重温这十大内耗，是由于它像一面镜子，能照出公司的管理问题，对当下传统企业转型仍具备十分重大的意义。知耻然后勇，知不足而奋进，勇于面对，敢于变革，才有新生!

　　最近和不少中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，广泛有种无力感。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着普遍的接触，也经历过不少领域和业务，相信视角也并不是只是管中窥豹。同时也但愿下文不至于引发广泛的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

　　无比厚重的部门墙

　　通常产品出了问题，咱们都是互相推卸责任，常常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操做好，要么是环境不匹配。通讯产品很是复杂，结合部模糊地带也不少，推卸掉责任仍是很容易的。

　　还有就是内部协调起来特别困难，若是不是本身牵头或者本身部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。咱们不少主管通常都只提倡本身部门内部相互协做，但愿协做中能给本身组织带来好绩效，当本身部门要协做外部门时，就开始推三阻四了。

　　这种自私的假协做最终带来内外都不协做。因此整个华为都在作布郎运动，这种运动对大企业来讲是灾难性的。

　　肛泰式(膏药式)管控体系

　　先看些常见的现象：上级说减小会议，因而有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不经过开发表明下岗，因而再也没有转测试不经过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，因而就有人在项目能够GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。

　　当出现这些作假现象时，上级通常都认为是由于你们能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。因而为了不作假，又设定更复杂的管控措施，增长复杂的监控组织。

　　因而组织愈来愈复杂，干活的愈来愈少，效率愈来愈低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该经过疏而不是堵的方式解决问题。

　　咱们依然停留在19世纪的管理模式中，总但愿经过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化、表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，由于背后的自由度太大了，太复杂了。

　　真正合理的方法：一是搭建平台激发员工，二是创建针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是如今对一些容易被欺骗的指标的审视。

　　不尊重员工的以自我中心

　　世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一块儿来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，因此他们特别强调所谓的预期管理，即经过投资员工的将来，公司得到本身的将来。

　　咱们的企业存在的问题就是只注重短时间效果，注重人的短时间业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大可能是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就能够走人了”。

　　其实华为做为民营企业的翘楚，是具备吸引你们的先天优点的，一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有不少人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。

　　因此只要咱们能循序渐进地作，虚心真诚地对待你们，是能够留住不少人才的。但咱们在人才的管理上落后别人一个时代，当你们都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，咱们还在把员工当敌人看，当机器管。

　　“视上为爹”的官僚主义

　　咱们常常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了知足上级的一次参观，把原本作实验用的地方用来作展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。

　　使人做呕的马屁文化

　　凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的你们都须要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深刻讨论问题，上上下下一片祥和之声，勇于直言的更是寥若晨星。

　　历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和”成功”最后就致使不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然屡次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。

　　马屁文化致使机体缺少自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子很是完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是不免的，由于没人敢去跟上级说，你的裤子破了，你们都睁一只眼闭一只眼。

　　权利和责任割裂的业务设计

　　当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来先后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任;业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。

　　这致使业务部门或营销只会大量地去提需求，最后致使开发部门累的要死。

　　由于这里缺少一个真正的责权一体的组织，缺少一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离致使了这个结果。

　　若是有个责任人，本身能去平衡需求和后端的资源，他天然会去考虑如何才能使资源最大化，天然会在需求和价值间平衡。咱们如今的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺少一个真正的契约化客户化组织，必然致使一笔大糊涂帐。

　　集权而低效的组织设计

　　有客户反馈，华为响应及时性比之前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有之前灵活。还有客户问，大家能帮忙把这个电缆换了么，咱们回答是固然能够，不过须要在七个月之后。之前都是内部员工在喊，如今外面的声音也逐步强大起来了。

　　世界500强为了不相似的组织累赘，每每会采用事业部形式，就是把组织分红若干个小组织，让小组织本身承担盈亏。经过完整团队的运做，进行短链条的管理和交付。

　　咱们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不一样的体系，市场不把开发当人，开发则以为市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大致系的纠葛十分严重，直接致使效率十分低下，简直使人惊诧。

　　挂在墙上的核心价值观

　　IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能得到承认的行为，好比协同创新等。只有作了这些工做的人得到承认，这种行为才会普遍流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

　　咱们一方面号召你们要实践核心价值观，一方面缺少有效的动做和价值支撑，最后致使流于形式。

　　好比团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺少有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，咱们这价值观显然是没什么竞争力的。

　　言必称马列的教条主义

　　咱们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到你们材料也是问这是否是书上写的，有什么出处没，历来不会问咱们是怎么样的。

　　你们以为只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是能够应用的。这一方面说明你们过度迷信洋人，一方面说明内心没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。

　　夜郎自大的阿Q精神

　　一切都是在变化的，彼时的成功不能证实此时的成功，更不能证实将来的成功。若是曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。

　　你们不去寻找成功的真正缘由，辨析哪些才是咱们的真正竞争力，躺在各类缘由带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着本身将来美好生活，十分荒唐。当咱们在快速发展时，不少矛盾都被掩盖了，一旦增速降低甚至减速，矛盾很容易就激化了。

　　或许，华为须要一场大的挫折，不然永远不可能有进步的勇气和发自心里的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的，由于无人能阻止这个巨大的惯性。