极致进化-敏捷进化型企业的将来畅想

关志光--国内大型高科技企业教练负责人,敏捷研发提效和教练专家

咱们如今接触的不少所谓的敏捷理念，让不少人认为这只是一个理念而已，但实际上你能够看到国内全部的敏捷流派都有来源，西方国家全部的研究都是基于科学理念的，因此若是咱们对敏捷有深刻认识，会知道敏捷是一种通过验证、真实有效果的一种实践。

这里有句话叫“A mind is like a parachute.It doesn’t work if it’s not open.”

这是美国教育家讲的一句话：每一个人的内心就像降落伞，若是不打开是不能工做的。

我接触敏捷不少年，最后我总结的经验是： 全部敏捷通常都跟平常经验相反 。

全球敏捷研发历史的回顾与反思

不少人都知道2001年发生了一件关于敏捷的事情，美国有几位敏捷大牛在那里探讨了三天三夜，谁都说服不了谁。他们创建了一个网站把敏捷思惟发上去了，之因此敏捷今天这么受欢迎，背后就是由于你们很是承认它的价值观和它的原则。

咱们从这个时间轴来看，敏捷这件事情在1968年 康威定律 发表的那一天这个事情就发芽了。

1968年Melvin E.Conway发表了《How Do Committees Invent》 ，怎样写组织架构？怎样写代码？最核心的思想就是康威定律。

1986年哈佛商学院发表了一篇文章《新新产品开发游戏》 ，日本当时有不少领先企业，他们虽然作的是制造业，但他们的流程已经改变了，出现了迭代，这是一篇至关重要的文件。

1995年发表了Scrum框架。

1999年Kent Beck写了一本书叫《Extreme Programming Explained: Embrace Change》，他在项目里把经验进行了回顾总结。

2007年David J·Anderson & Rick Garber 在芝加哥发表《Lean New Product Dev Conference》 ，他提供了一些新的视角，将日本企业的精益思想进行了保留，这是Scrum方法的来源。

2008年Scrum Gathering Lyssa Adkins在芝加哥发表了Agile Coach ，要打造一个新的工具，仅仅靠流程是不够的，领导力要进行重塑，要用新的方法来引导，这是很是核心的。Agile Coach第一次发表出来，立刻引发了不少新的讨论。

2011年有了产品级别敏捷/规模化敏捷/大规模Scrum/SAFe 。

2017年不少公司都在讲企业级敏捷/精益企业，重塑组织，还有小规模人在谈青色进化领导力。

敏捷讲的是要有构建基础理论，与它对应的就是X理论，Y理论则是来自麦克格里格。

X理论对人的态度是不信任的，Y理论对人的态度是信任并促进人的改善；
X理论对人的假设认为根本上是懒惰的，Y理论对人的假设是须要有所成就愿意承担责任并勤奋工做；
X理论对工做的兴趣是不感兴趣的，Y理论对工做的兴趣是合适的环境下工做与游戏休闲同样有趣；
X理论对努力工做的条件是要靠惩罚的压力或者靠金钱的动力，Y理论努力工做的条件是可与心里的召唤而工做。

20世纪以前对人类历史影响很大的一本书是泰勒的 《科学管理》 ，他认为 科学管理如同节省劳动的机器同样，其目的在于提升每一单位劳动的产量 。

咱们今天整个环境已经彻底改变了， 《驱动力3.0》 讲到三个阶段。

驱动力1.0 是生物驱动力，强调的是身体需求和心理欲求；
驱动力2.0 是来自外在动机，强调的是环境要求；
驱动力3.0 来自内在动机，强调的是内在维度。更多指的是诸如感情、意义、价值、使命感等，强调自主性。

最近都说“996.ICU”，驱动力3.0告诉你 自主、专精、目的 ，国内讲的996究竟能不能一直成为真正的驱动力发动机？也许如今这样是没错的，但再往看真的是这样吗？

若是不“996”咱们怎么办？

美国的施德明作的《休假的力量》，25岁年前是学习，25岁到65岁一直在“996”，65岁到80岁基本就在ICU了。

如今不少人真的变成了这种状态，施德明的方法就是这样的，每工做六年会休息一年，这一年他什么都不干，处处寻找灵感，处处周游世界，而后不断进行学习。有人以为这样好像风险很大，不工做就没收入，但实际上如今不少人都是在休息的过程当中产生了创意灵感，远远超过忙碌日子带来的价值。

孔子讲 “废寝忘食，乐以忘忧，不知老之将至。” 最近也有裁人的事情，不少人在吐槽，不论是我的仍是企业都要居安思危，你的工做必需要具备必定的挑战，但不能太过挑战，太多挑战会很焦虑。若是你太舒服会很无聊，对我的跟企业都是这样的。 寻找有挑战的事情是能够的，但每一个人要有本身的选择。

当下中国的敏捷研发与暗流涌动。

Scrum如今基本是业界最流行的方法，全部公司说要作敏捷，首先都要把团队拆分，设置不少的团队，而后把节奏拉起来。《Large-Scale Scrum》中讲到Scrum hits an ideal balance between abstract principles and concrete practices. 一个优秀的方法论要可以让大众普遍接受，拿过来立刻就能用，能符合原理而不会太困难。

在大规模敏捷里，若是你的团队不少，你就要用到LeSS框架。LeSS框架的核心是Build Your Method Up-Don’t Tailor It Down。Scrum给你一个最小的集合，你能够在里面加东西，让你从中进行裁剪，Scrum理论是精简的。

有句话叫More with LeSS，在一个组织架构里：

须要LeSS Roles，不须要More Responsible Teams；
须要的是LeSS Artifacts，不须要More Customer-Focused Teams Building Useful Products；
须要LeSS Process，不须要More Team Ownership of Process & More Meaningful Work。

若是你要管理一个比较大的团队，核心必定是只有一个Backlog，并且必须只能有One Dedicated ScrumMaster for 1-3 teams，而且要有One Sprint Backlog per team。这个过程是要看全局的。

可能不少人学过“自主思考”这门课，他的导向是学习型组织，你一旦进到这个LeSS里，你要学习大量的系统方法，特别是要设立一个新角色时，要找到这个角色里的各类行为，导向是学习型组织。学习型组织就是让你这我的不会处于同样的状态，每个迭代会作出新的挑战，这我的的角色会被打破。原来你是开发的，但最后开发要作测试，测试也要作开发，须要找不少智慧不断驱动，因此在LeSS的企业里，每一个人都不会那么无聊，总有不少须要挑战的东西。

据我所知诺基亚如今也在往这个方向来作，企业里的各类事情都要考虑到，包括怎么作预算，怎么招聘，财务制度怎么修改，领导力怎么重塑，团队怎么搭建。在这些框架里一上来SAFe就告诉你角色，要改变工做方式,中国日后这个框架会愈来愈流行，还可能会涉及到文化变革。

SAFe的核心是精益价值流，我在企业里开会，不少人问你这个公司搞敏捷，但我原来是财务的，我原来是物流的，个人位置在哪里？不少人很迷惑。

SAFe就是经过全部的精益价值流，会分析每个角色在各个价值的交付领域的角色是什么，一个是运营价值流，一个是开发价值流，这两个若是吃透了，你就知道你在整个企业里是什么位置。

中外敏捷研发文化的对比与突破

终极一问：2001年雪鸟聚会，发表敏捷宣言的初心是什么？"Y理论"

日本的Konosuke Matsushita讲过一段话：

如今企业的寿命变得愈来愈短了，鲍勃迪伦说“要么走向重生，要么走向死亡。”

这个图是“失控与必然”，日后可能会变得愈来愈混沌。

2017年全球人力资源报告指出，全球88%的CEO认为当前他们面临的最大问题是将来组织的问题，将来组织应该怎么办？企业面临劳动力、工做场因此及工做世界的根本性转变。

《论弥尔顿》提出“研究显示城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提高15%，然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而下降。”企业规模扩大，效率下降怎么办？

将来的组织至少要这样发展：将来组织极大限度经过管理激发人们的“善”、须要信任、身心完整、自律令人自由、组织是无边界的、动态的。

将来企业的每个人可能都是自主管理、身心完善、进化宗旨/使命驱动的。不少企业的执行力不够，怎么办？

怎样构建组织？怎样让每一个人具备使命感？目前全球最高效的一种组织架构叫作合弄制，经过张力的驱动构建高效极简的团队。咱们在企业里若是要改变组织架构，通常都是高层、CEO、董事会来决定，而如今若是改企业的组织架构，只须要经过简单的会议，在一天以内就能够把组织架构改了。如今全球至少有1500家这样的企业，这种企业跟咱们当下看到的组织是彻底不同的，它是一种新的企业形态。

在这种组织里，每个人都具备强大的使命感。在很是进化的企业里，将这模型利用到每个人的身上，经过强有力的组织架构来保障，每个员工均可以改组织架构，经过会议形式，每一个人很是清晰本身的职责。至少咱们知道将来的方向大概是这样的，如今在欧洲、硅谷有不少公司在实行这种新的企业架构。

文章来源：Worktile敏捷博客

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