不善言辞的程序员，如何「向上管理」？

我是一个着迷于产品和运营的技术人，乐于跨界的终身学习者。欢迎关注个人我的公众号「跨界架构师」

每周五11：45 按时送达

个人第「114」篇原创敬上

你们好，我是Z哥。

不知道你是否以为本身怀才不遇，遇不到一个赏识你的人呢？

又或者以为一件事情本身已经很努力去作了，但仍是没法知足上级的要求。

相似的这些状况在不善言辞的程序员群体中，尤为地常见。

若是咱们找不到方式来主动改善这个问题，那就只能听天由命了。看是否是恰巧天上掉一个“伯乐”下来看到你这匹“千里马”。

当咱们初入职场的时候，可能对这一点的感知不是很强烈。

那是由于当时你仍是一个行业的新手，有不少知识层面的渴求，仅凭这个动力源就能推进你往前走。

可是，当你一旦进入到知识积累的「平台期」，对咱们大部分人来讲，若是你不在BAT之类的巨头，缺少了业务难度上的挑战，惟一剩下的动力源就是他人对你的承认了，特别是上级对你的承认。

不然你就要忍受将来更长期的一段苦闷期，“成就感”将会与你渐行渐远。

可能不少人认为「向上管理」中，拍马屁占了大部分。

我想每一个人曾经都或多或少有过相似的想法，Z哥我本身也不例外（无奈～）。心里戏大概是这样的：

• 我这我的很直接的，才不会拍领导马屁。

• 跟领导走的太近不太好吧，别人会怎么看我。

• 没有本事的人才成天围着领导转。

其实有这样想法的人只是看到了一个表象。领导之因此能成为你的上级，天然不傻，脑子是很清楚的，单凭拍马屁并不会对你的仕途带来多大的变化。

若是真的靠拍马屁能上位，那这个企业的发展前景也不会太乐观，毕竟你们的精力都用到拍马屁上去了，事情谁来干？

不过，虽然不少人并不会去拍马屁，可是容易走到另外一个极端：为了证实本身是不屑于献媚领导的人，因此常常直言不讳，甚至非得在观点、方案的优劣高低上争出个胜负，最后闹得你们都不愉快。不知道你身边有这样的例子发生吗？

另外，一听到「管理」这个词，大多数人脑子里第一浮现出来的后一个词是「员工」或者「下属」，也就是「管理员工」或者「管理下属」。

咱们很天然的将一对多关系中的“一”套到「管理」这个词上。认为，「管理」是用于“向下”的，而不是“向上”。

其实我以为偏偏相反。

陈春花教授有一个经典的解读：

向上才须要管理，向下更应该是负责。

——陈春花：管理者要学会向下负责

我对此的理解是，「向下负责」本质就是对人的负责，对公司资源利用的负责。从因果关系来讲，若是能对下作好负责，做为管理者自己的绩效天然也不会太差，因此并不须要刻意的向上表露出你有那么的“负责”这种浮于表象的状态。

反而「管理」是要向上的。由于「管理」相比「负责」更具调控色彩，显得更“柔”，而「负责」则更“刚”一些。咱们具体去执行作一件事才须要“刚”，要达到使命必达的效果。可是与上级的关系处理上，若是“刚”的话，天然矛盾多多，因此更须要“柔”一些的「管理」。

那么应该怎么考虑呢？

我以为这事应该以现代社会的「分工协做」这个角度来考虑。

从这个角度上来看，无论对方是上级仍是下级，本质上都是在与人协做。任何一我的必然有长短、优劣，因此这个事情就变成了一个如何「扬长补短」的事情。作好这个事情分为三步。

01  构建上级的“用户画像”

你要第一件作的事就是想办法把握各类机会和途径，搞清楚「你的上级是一位怎样的人？」。

这个就像CRM系统中的「用户画像」概念，你要慢慢地把你上级的一些特色打上标签，逐渐造成一个清晰的、有血有肉的形象。

好比如下这些问题。

• 沟通风格。喜欢看文字报告仍是喜欢当面聊？
• 管理风格。受权型仍是掌控型？
• 作事风格。注重大局仍是扣细节？
• 性格。有哪些明显的性格特色？
• 擅长什么？
• 他如今面临哪些压力？
• 他的底线/原则是什么？
• 他的关系链有哪些？与哪些人的信任度较高，哪些较低？
• ……

若是公司有统一的性格测试之类测试报告，如DSCI等，同时你有机会获知的话，能够更快的完成这件事情。

另外，你也能够多关注你上级的作的那些「高频」的事和说的那些「高频」的话。

02 扬长

相对来讲，一我的的长处相比短处更容易被人发现和识别。而且一我的的长处才是他的立足之本。因此，咱们优先要考虑的就是如何去「扬长」。

分工协做的本质也就是拿你的长处去与别人的长处去作交换，弥补各自的短处。

好比，你会作写程序，可是不会卖东西；而销售会卖东西，不会写程序。那么你就把程序交换给销售去用，让他能够卖的更多，而后销售赚的钱和你一块儿分。

另外，上级的长处对你来讲其实就是一种资源，不少人看不到这一层价值，宁愿本身埋头苦干。

好比，他的信息渠道比你广，除了信息量比你大以外，认知能力大几率也比你高。因此不少时候若是能多去请教一下，能够少走不少弯路。（固然不是拿来主义的请教，带着本身的思考结果去）

因此，充分利用好你上级的长处，对你作事有事半功倍的效果。

03 补短

这里有一个很容易陷入的误区，认为作下属的就应该服从领导的安排。其实「服从」不等于「盲从」，由于每一个人都存在短板之处。

也正由于是这样，因此上级在某些短板的方面对事物的理解和判断老是偏颇的。这个时候其实你不能听任上级的不切实际的想法，而要去补上这个“短板的缺口”。

好比说，你的上级是作测试出身的，这时候你做为一位开发人员，应该在软件架构、技术选型上给出可维护性、性能、成熟度等等方面的意见，而不是上级说用哪一个就用哪一个。

作好「补短」除了发挥本身的长处、专业性以外，前提是作好一件事——「主动沟通」。这很重要，经过沟通让你的“长板”与你上级的“短板”作一次对齐。

不然你能够想象一下，上级对你的指望实际上是你所认为的300%，你怎么努力作到120%都没法让他满意。长期以往，你上级对你就会贴上不靠谱的标签，而你又是哑吧吃黄连，有苦说不出。最终的出路惟有分道扬镳。

而且，沟通其实也是在上级面前树立你在本身领域内专业度的机会。

思路清楚了，具体该怎么作呢？下面举几个常见的场景来讲说。

01 接收需求/任务

这个场景每一个人都遇到，甚至是每天在发生，由于这件事中你是被动方。

可是有很多人可能接任务的“姿式”并不对。他们会认为，这有什么难的，上级让作啥，就作啥。

虽然工做一两年以后咱们已经摆脱了初入职场时的须要手把手教的阶段，但这种思想也仍是一种很稚嫩的职场思惟。

由于不少时候上级传递对信息多是不完整的，或者是没清楚的，甚至是错的。

若是你每次来啥接啥，那你大几率会忙的焦头烂额（其实有一些996是能够避免的）。最终还会失去上级对你的信任，认为你不靠谱。

因此，接收任务的时候，你先得作出判断。最多见的是下面3个问题。

1.这个任务须要往大了考虑仍是往小了考虑？

好比说，上级让你找一个MQ的中间件来用。有的人会花不少时间整理一份具体的某MQ实施方案出来；有的人则是整理一份多个MQ中间件的优缺点以及与当下实际场景的契合度的文档。前者就是往小了考虑，后者就是往大了考虑。

若是你不作这个判断，那你有50%的可能性作的是不符合上级预期的。

2.是真的要作？仍是只是试探一下你？

通常来讲，若是一件事你以为很大，可是上级又没明显给你足够的资源，甚至是连打算给你多少资源都没说的话，基本就能判断这是一件试探性的事情。此时，上级并不肯定这件事值不值得去作。

这个时候比较稳妥的方式是，你花尽量小的成本去帮他完成这个“试探”。

好比，上级和你说：“我看如今你们都在推行Docker，运维效率和扩容速度都能有明显的提升，咱们也用起来吧”。这个时候他没说给你多少时间、多少人力去作这个事情，哪怕你真的想去推动这个事情都不必定推的动。

此时你应该找一个与你关系最好的团队中的最边缘的业务去尝试用起来。这样的话，你既交了差，毕竟这个事你去作了嘛。并且还能获得一个实际的真实状况，帮助上级完成了这个“试探”的事情，毕竟网上的文章写的事情并不必定与你实际状况相符。后续是否继续开展就是另外一回事了。

固然，有些事可能很大，大到没法小规模试运行。这个时候你尽可能去找一些案例型的文章，将这些案例中反映出来的问题收集起来，毕竟案例是很是具体的，不太多是做假、吹牛，甚至其中有一些知名公司作背书，结论的说服力就更强了。

3.任务已经很重了，任务怎么接？

这个时候必定不要勉强接下，不少不必的996就是这么产生的。

诚恳地说清楚本身手头有哪些事，若是要接这个任务的话，是否有什么任务的安排要顺延。

不少人怕说本身接不了任务，以为会下降上次对本身能力的评价。其实只要是诚恳的沟通，有理有据，凡是一个明理的上级确定会接受的。甚至反而会对你的条理性、作事有主次印象深入。

哪怕最终因为特殊的重要性，仍是强压下来作了，那么至少在将来给你的任务安排上会更克制一些。毕竟你已经明确的给他了一个反馈，告诉了他本身的负荷上限在哪。

第一个场景写的有点长，由于这的确对每一个人都很常见。可是后续一些偏主动的事情可能有很多人从未考虑去作。

02 工做汇报

无论是对接收的需求/任务的汇报，仍是由本身发起的汇报。本质上就是一个「如何更快更准的将你的信息传递给对方」的过程，固然还能够顺带寻求一下建议。

这里面体现了对上级两个资源的利用，「时间」和「信息」。

不少人在汇报的时候，内容视角是“本身”而不是“对方”。啪啦啪啦只注重本身要说什么，而不是注重对方想听什么？须要听什么？

可是要作好这一点，取决于在你这里上级的「用户画像」是否完整，没有其它的办法。

不过汇报的内容仍是有一些技巧可循的，我建议的是，使用「总-分」或者「总-分-总」的语言组织形式。

结论先行能够确保后续的内容有一根“总线”给拉着，不至于让对方听到哪思惟就被带到哪，没有重点，不知道你在说什么。本质上也是在作「目标对齐」。

大体是这样的结构：

• 总（what）：这是一件什么事。须要你（上级）作什么。

• 分：事情的前因后果（why），或者分门别类讲一下细节（how）。

这个比较好理解，就不展开了。只是在聊「分」的时候注重一些层次感，要尽可能符合线性思惟，按部就班，不要跳来跳去。

03 争取资源

资源有两种得到方式。一种是你的价值已经被人承认，主动给你资源。另一种是还未被承认，须要本身主动去争取资源。这里聊的是第二种状况。（与世无争的不在讨论范围内）

不少人对于争取资源有一些误区，在你的价值还未被承认的时候，其实你提供再多过去的成绩，也只能算是锦上添花。相比之下，更重要的是你要阐述得到这些资源以后你能够带来什么？

好比最多见的，你但愿能升职加薪，啪啦啪啦说了一堆本身作了哪些成绩，最后来一句，因此我想涨薪XX，能升职XX。

从形态上，这是一种相互对立的关系。

假如你这么说，我但愿在新的一年能够加薪XX、能升职到XX。升职以后我有了更多的资源和发挥空间，能够作XX、XX事情，这些事情能够带来XX、XX的效益、价值，因此我值得得到加薪XX。（这也是总-分的内容结构）

从形态上，这是一种并肩做战的关系。

若是你是上级，你以为哪一个更容易打动你？

咱们这一辈人想像上一辈那样在一家企业呆到退休的可能性愈来愈低了。

想要在整个行业、社会上更容易立足，就须要不断作出更大的成绩。而这些都离不开资源的支持。

你的上级是每一个人最近在咫尺的资源，因此，作好「向上管理」是每一个人提升自我价值、更好地在社会立足的关键第一步。

人性是趋利避害的，咱们老是想付出更少收获更多。可是若是你的上级绩效没作好，总的资源包就没多少，天然分下来也就没多少。因此，你团队的绩效、甚至是你的绩效都取决于你上级的绩效，你首先得帮助他成功。

一旦你成了他的得力助手，就至关于你抢占了他身边的一个「生态位」。只要他在，你就在。不少人都在寻求的不可替代性就天然而然造成了。

生态位：描述了一个物种在其群落生境中的功能做用，它是一个物种为求生存而所需的广义“资源”。

——维基百科

好比，树须要阳光和水才能生长，这里阳光和水便占了两个围绕树的生态位，缺一不可。

好了，咱们总结一下。

这篇呢，Z哥先分享了一个个人观点。在工做上得到承认对你的职业道路健康发展很重要，而想要得到承认，作好「向上管理」很重要。

而后阐述了广泛的两个误区。「向上管理就是怕马屁」，或者「不须要向上管理，向下才须要管理」。

其实咱们应该以「分工协做」的角度来考虑这个问题。搞清楚上级的「用户画像」，而后「扬长避短」。

最后分享了三个工做中常见的场景应该如何进行「向上管理」。

但愿对你有所启发。

无论怎样，但愿每一个人至少都能找到你的「生态位」。固然，可以“被向上管理”就更好了。

推荐阅读：

• 认知的高度 = 人生的高度
• 你们在寻找的高级程序员究竟是什么样子的？

做者：Zachary

出处：https://zacharyfan.com/archives/977.html

若是你喜欢这篇文章，能够点一下右下角的「爱心」，支持个人创做～

▶ 关于做者：张帆（Zachary，我的微信号：Zachary-ZF）。坚持用心打磨每一篇高质量原创。本文首发于公众号：「 跨界架构师」（ID：Zachary_ZF）。

若是你是初级程序员，想提高但不知道如何下手。又或者作程序员多年，陷入了一些瓶颈想拓宽一下视野。欢迎关注个人公众号「跨界架构师」，回复「技术」，送你一份我长期收集和整理的思惟导图。

若是你是运营，面对不断变化的市场一筹莫展。又或者想了解主流的运营策略，以丰富本身的“仓库”。欢迎关注个人公众号「跨界架构师」，回复「运营」，送你一份我长期收集和整理的思惟导图。

按期发表原创内容：架构设计丨分布式系统丨产品丨运营丨一些深度思考。