王明兰 --原华为、微软创新与转型教练、华为云SaaS产品总监，著名精益&敏捷转型专家markdown
VUCA最先来源于冷战时期，在现代世界意指商业世界愈来愈不肯定性，愈来愈易变，愈来愈不可预测，咱们已经进入到了VUCA时代。3d
咱们不再能用原来的那种传统的、计划驱动的方式来工做，由于时代的不肯定性，因此你们要拥抱变化。敏捷自己也是在那样一个时代背景下，愈来愈发展壮大。若是倒回来不少年以前，敏捷不会发展壮大，由于咱们尚未进入这样的时代。blog
之前，企业的生存周期比较长，可是如今企业的生存周期愈来愈短，从前的几十年、上百年，如今是十年，十五年。不肯定性愈加严重，因此企业不断的探索怎么可以让本身更加适应市场的变化，适应这个时代，这是不少企业都在尝试敏捷转型背后的驱动力。开发
这本书你们知道是什么吗？ TEAM OF TEAMS ，这本书是很火的畅销书，叫 赋能 。get
在咱们看来这本书的内容和名字，实际上讲的就是大规模组织里面怎么可以提高组织的适应能力。赋能讲的你们都知道，在伊拉克战争期间，美国军队怎么改变本身来应对恐怖组织的袭击。我总结了整个书里面介绍了美国军队作了哪几项改变：博客
1-从集中化军事集团变为小规模特种部队做战单元；
2-高度可视化的一些战形迅速作出科学决策；
3-持续的反馈和调整产品
这三点实际上 不只适用于战争 ，这本书 成为畅销书并非由于描写战争 ，而是 他在商业领域很是通用 。class
我在不少公司作过敏捷咨询，发现不一样的企业里对敏捷转型的迫切性是不同的，有的企业很是迫切，有的企业仍是属于无所谓，有的企业以为想，可是又不敢。基础
什么样的企业会更加迫切呢？ 有这样一个调查，若是企业的经济环境愈来愈不肯定，这种企业它对转型就更加迫切。好比通信业：像诺基亚、诺基亚西门子这种通讯行业的企业作敏捷很是早，华为虽然不怎么讲，可是在中国的民企里华为作敏捷是最先的一个，华为从08年就在作，默默无闻，由于华为不鼓励员工出来讲。可视化
此外，银行业里基本全部的国有大行都在尝试敏捷转型。为何要转型呢？也是同样地面临业务的压力。
那到底什么样的组织才能称为一个敏捷型组织呢？
我总结了敏捷型组织须要三力：
第一个快速的响应力；
第二个强大的执行力；
第三个是须要持续的创新力。
光说三力挺容易的事情，同时具有三力，具有极致的状况下的企业很是很是少。
快速的响应力
快速的响应力须要一家企业它的组织结构须要可以快速响应。
什么样的组织机构须要快速响应？若是作一件事情都要层层去审批汇报，而后到最顶层就是审批下来才能往下下达，这种企业，它的响应力必定不会快。
敏捷型的组织是什么样的？敏捷型组织倡导的是端到端的价值链的打通。 好比我我在一些银行企业里作咨询，银行里的研发团队想在手机银行里面上线一个小功能，这自己一个很简单的事情，通常来讲一个团队就搞定的事情，可是他们不同，上线一个功能须要拉通7、八个团队，7、八个团队里又跨越了3、四个部门，上线这个功能，须要两个月的时间。
若是对于一个创业公司来讲，很是快就上线了，可是在银行这种组织里就作不到。作不到并非由于人的能力差，也不是由于技术差，就是由于 组织结构太复杂。作任何一件事情，都须要跨越其余的团队，甚至是其余的部门去协同才能完成。敏捷组织须要的是把这些组织结构打通，构建为全功能的团队，让这些团队可以向一个创业型团队同样具有高速的响应力。
所以， 建设敏捷型组织的结构，就是要把组织结构扁平化，打破壁垒，让每一个团队都像创业团队同样
Scrum团队本质上就是最小的敏捷型组织单元 ，Scrum团队每一个成员他们构成一个团队以后，就再也不依赖于其余团队，就可以交付一个端到端的，这是Scrum的本质之一。
Scrum的发明人 Jeff Sutherland 在这两年新出了一本书叫 《敏捷革命》 ，这本书出的意义就是它描述了Scrum在IT之外的行业里的应用，这点是蛮有突破性的。敏捷虽然发展这么多年，你们觉得只是在软件开发领域，没有想过在软件开发之外还能够应用。可是Jeff Sutherland在这本书里介绍了他将Scrum应用在各类各样的行业，包括联合国、政府、电视台等等没有任何软件开发的工做里。
Scrum的本质并非和软件开发相关的，它的本质前面列的《赋能》里的三点同样:
1-跨职能的团队
2-本质是小循环
3-早失败
强大的执行力
执行力这个话题已经谈了不少年了，历史上敏捷跟执行力没什么关系，敏捷不要什么命令控制，好像对执行力感受是自上而下的。
我以前也是这样想的，也是这样理解的，可是这几年我一些企业的研发之外的部门作咨询，发现这些部门的领导是很是但愿有方法帮助他们来去构建执行力的，可是他们没有这样一个有效的方法。我发现敏捷实际上是一个很是好的方法帮助他们打造执行力。
这个畅销书叫 《执行》 ，虽然没有提到任何敏捷的理念，可是里面讲的执行的方法，都颇有敏捷的思想，这点是蛮让我吃惊的。好比讲的领导须要具有的七条基本行为:
第1、条了解企业和员工
第2、坚持以事实为基础
第3、确立明确目标和实现目标的前后顺序
第4、跟进
第5、对执行进行奖励
第6、提升员工能力和素质
第7、了解你本身
持续的创新力
从组织来讲，最核心的就是最大的动力就是危机感，由于一个组织若是没有危机感就没有动力去创新，华为为何有持续的创新的动力？由于它太有危机感了。
光有危机感还不够，企业须要一套机制融合了自上向下和自下而上来构建持续的创新力，OKR正是提供了这套机制
OKR机制让组织从体制上拥抱创新机制，自下向上。
我以为OKR整套体现了敏捷的原则，它至关因而敏捷原则在HR领域里面探索出了一套方法，可是又跟敏捷这个词又没有什么关系，这是很奇怪的。由于它容许组织它能够肯定除了设定不肯定目标以外，还能够自上而下反馈本身的目标。
最后总结，敏捷组织须要构建的三力是：快速的响应力，强大的执行力，持续的创新力。光有响应力没有执行力，这样组织就会想作的不少可是没有办法落地执行；若是没有持续的创新力，这个组织就会容易被颠覆。
文章来源：Worktile敏捷博客