个人京东管理生涯随想

1、写在前面

在京东的任职生涯立刻就要结束了，回想起来，从16年校招加入京东，到今年年初离职，在这三年左右的时间里，京东在飞速的发展和变化，我也从一个刚入职场的初级后台开发成长为如今带着十来我的团队的小组长。这几年遇到了不少事，认识了不少人，也学会了不少道理，不管是技术水平仍是管理能力都获得了很大的锻炼和提高。

近来无事，正好总结一下这几年工做，特别是团队管理方面的几点感悟和体会，一来方便往后翻阅，二来要是可以给你们带来一些有意义的参考和借鉴，那也是极好的。

2、回顾这几年

在京东飞速发展和变化的大环境下，老是充满了机遇和挑战。一个想法从提出到落地，再到发展为一个重点项目，整个过程都是极快的。固然了，前提必定是这个想法要有价值并获得领导的承认和支持。

16年校招加入京东时，我有幸加入了一个业务覆盖范围迅速扩大、领导高度重视、组员都很是nice的高速成长、极具潜力的项目组。更加幸运的是，我加入时整个项目在经历了几回电商大促的考验后已经日渐趋于稳定，正处于业务覆盖范围迅速扩大、系统承载流量高速增加的关键阶段。在这关键阶段，最为重要的事情除了保证业务需求正常推动外，即是系统架构优化升级、不一样业务领域的功能解耦、底层数据优化和独立等一系列自研需求。为了保证系统在流量迅猛增加的状况下依旧有着优秀的性能表现和较高的稳定性，原有的两三个系统从架构优化、关注点、业务覆盖范围及业务性质等多方面进行了拆分、重构、升级，逐步演变为如今由搭建系统、渲染系统、数据系统、国际化等众多子系统共同组成的“大系统”。有幸参与其中，让我对如何搭建亿级流量的电商后台系统有了清晰深入的认识，也为我后来独立带团队打下了坚实的基础。

在京东的这几年能够清晰地划分为两个阶段。入职的第一年，主要是参与了不少业务需求和系统架构优化等自研需求的开发，在系统架构设计及优化方面收获颇丰。后面才开始慢慢带团队，才有了今天要重点讲的团队管理方面的心得和体会。

3、团队管理的心得和体会

因为我带的团队负责的项目，在部门里算是一块相对独立的新业务，因此团队内的大部分事情基本上都由我来直接负责。重新人招聘、培训到业务需求跟进，再到电商大促备战等，基本上都亲力亲为。在这个过程当中，我深入地认识到了，在以业务需求为驱动和导向的大环境下，根据组员技术水平、擅长的技术点、以往项目经历等合理分配开发任务，并保证业务需求按时保质保量完成，只是一个合格组长的最基本要求。除此以外，你还须要考虑团队文化建设、团队技术水平提高、团队稳定性、如何作好上通下达等方方面面。一路走来，踩了不少坑，也学到了不少知识，对于管理团队也有了不少本身的心得体会，下面我就讲讲我认为比较重要的几点。

1. 团队文化听起来很虚，可是真的很重要

看过一句话，是这么说的：对于一个企业而言，决定短时间的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。我想，对于一个团队来讲，亦是如此。几乎每一个企业都有本身独特的企业文化，对于每一个团队来讲，也应该有本身的团队文化。团队文化，一听起来就感受假大空，其实，咱们能够换一个名词，团队氛围。我认为，一个团队的氛围好坏和团队文化有着密切的关系，甚至能够理解为，团队文化是内在本质，而团队氛围是外在表现。

那怎么样的团队文化才算是一种好的文化？我认为，团队文化是否独特，是否彰显个性，并不重要，重要的主要是两方面，一方面，团队文化要获得团队内大多数人的承认，例如：某个团队宣扬，若是家庭生活和工做没法平衡，你能够选择离婚。我想，这样的团队文化，即便表面上没人反对，可是绝大多数人内心都是不承认的，这就不是一种好的文化；另外一方面，这个文化提及来能够很抽象，可是必须有具体的例子能够参照或者能够具体执行或实施。那些只能意会、言传，不能落实到实际行动的文化，都未免有点假大空的嫌疑，正向效果也不显著。例如：某个团队宣扬，你们要有激情、要奋斗、要敢于为公司将来奉献青春，这些当作口号还行，喊着确实振奋人心。可是，振奋以后呢？冷静下来想一下，怎么作才算有激情？怎么作才算奋斗？怎么作才是为公司将来奉献青春？这种就很虚，除了喊的时候激情澎湃，真正做用却不大。

2. 作好上通下达，拒绝越级上报

做为一个管理者，特别是金字塔最底层的管理者，作好上通下达很是重要。你要让你的组员清晰地知道，一方面，上层领导传达下来的事情，你必定会及时地周知到你们，在你正式周知前，组员间尽可能不要讨论道听途说来的消息；另外一方面，每一个组员的努力、付出、成果、我的诉求等，你都会在评优选先或其余恰当的时机和上层领导如实反馈，绝对不会埋没你们的声音。让本身成为一个承上启下、上通下达的中间桥梁，让双方都可以及时顺畅地交换信息，固然了，适当地过滤、加工也是很是有必要的。

在这种大前提下，实践中我发现，将上层领导的消息传达给组员相对来讲比较容易，你能够采用晨会、周会、一对一私聊等多种方式进行沟通。可是，将组员反馈的信息在恰当的时机同步到领导那里，处理起来就要视时机、视具体内容、视领导处事风格等多种因素综合考量。通常来讲，归属上层领导的最底层的员工数量众多，领导平时也有不少事情要处理，若是你每一个组员的每件事都要反馈的话，不免对领导形成骚扰，可是，若是你什么都不反馈的话，又没有作好上通这个点。

以如何反馈组员成果为例：若是有很突出的表现或者很强有力的数据佐证，这种的能够直接抄送上级领导和组内同窗，并加上你对组员成果的承认和激励。可是，这种事情并很少，你们平时工做内容更多的是普通的业务需求、自研需求，也是咱们经常自嘲的“增删改查”，那这种工做应该怎么总结或反馈呢？我通常是鼓励组员写月度总结、季度总结、年度总结等，特别要注意的是，这类总结必需要认真对待，认真写。如何让你们认真对待，其实方法不少，例如：能够找个时间让你们每一个人都把本身的总结讲一下，总结要抄送组内全部人，组长要作个带头做用等等，我就不展开说了。

当你把这类总结的事情贯彻落实后，你就会发现做用很强大，用途也不少。若是组员不少的话，做为组长在月末的时候，很难作到很清晰地了解每一个人这个月都作了什么，甚至是对于组员本身来讲，也极有可能对本身这个月作了什么很模糊，这个时候月度总结就很是有帮助了，另外，你还能够择优抄送上级领导和组员。而季度总结，年度总结，能够尽可能让组员作成PPT汇报的形式，一方面，能够锻炼组员的总结、表达、沟通等能力；另外一方面，还能够邀请上级领导参加，也能够把时间选在绩效评定、升职加薪评定等时间点前，会带来诸多好处和便利。你们都知道，研发通常加班较多，经常总结才能清晰地让本身、同事、领导都知道你都作了些什么有价值有意义的事情。

其实，作好了上面说的几点，作好了上通下达，也就不存在越级汇报的状况了。可是，这个点呢仍是能够和组员再次强调下的。

3. 注重培养归属感、责任感、主动性

说实话，虽然你们都不肯意认可，可是自私确实是人的天性。不是本身的东西，很难谈什么责任感，更不用说主动性了。因此，咱们才要强调培养主人翁意识，即培养归属感，这是后二者的前提和基础。

那么，怎么培养归属感，怎么培养主人翁意识呢？你能够将系统、业务范围等根据组员的兴趣点、以往项目经历等多种因素划分给指定人负责，并明确赏罚机制。要清晰地传达一种思想，那就是，这块东西就是你的，干好了评优、升职、加薪等都会优先考虑，干很差，出事情了，你要负责，我也会负责。

有了归属感，责任感也就天然有了，固然了，前提是他要是一个负责的人。而，对于主动性呢，就须要多多鼓励，慢慢培养了。这个主动性呢，一言以蔽之，就是主动规划或者作了一些除了你安排下去的任务以外的，对他负责的那块将来有意义有帮助的事情。

4. 创建backup机制

backup机制，即互备机制，就是尽可能让组内的每个人都有一个或多个备份存在，特别是在组内发挥重要做用的人。直白点说，就是尽可能要让组内的任何一我的都是可替代的，固然了，这里面也包括你本身。要尽可能达到一种状态，那就是若是忽然某天某我的不在组内了，这个小组以及负责的业务必须可以保证正常运转。

为何要这么作呢？首先，咱们任何一我的都没法保证“7*24小时”随时待命，那么，咱们假设在某个时间点，有一块线上业务出现问题，而熟悉这块业务的只有一我的，这我的又恰巧不在公司且没法远程支持，那这个问题处理起来就会很是棘手。可是，若是除了这我的外还有一个或多个熟悉这块业务的人在，那状况就不同了。其次，咱们都知道互联网从业人员跳槽频繁，万一某一天某我的离职了，若是这块业务只有他熟悉，那必然会形成交接成本升高，交接后的隐患也会更多。因此，其实不少公司都要求中高层的管理者，上任以后必须在规定的时间内培养一个或多个能够接替本身工做的人。对于最底层的小团队来讲，也是同样的，只有尽最大努力贯彻落实backup机制，才能最大程度上保证团队及业务的稳定性。

5. 灵活的“7*24”，而不盲目推崇固定的“996”

谈到“996”，其实有不少互联网公司是强制规定上下班时间的，强制你们执行“996”。从我加入京东到如今，并无遇到公司强制要求"996"的状况，至少我所在的部门尚未强制推行。偶尔，项目比较忙的时候，“995”仍是有的，周末或节假日过来加班也是有的。

相对于“996”，我更喜欢和提倡灵活的“7*24”，这里并非指你们要一周7天24小时一直工做，而是说，不管什么时间，是工做日仍是休息日，是白天仍是晚上，若是公司有事情须要你支持，例如：紧急的线上问题，紧急的需求开发等等，而你又比较方便的状况下，可以随时赶到公司或者在家远程支持。

对于加班这件事呢，我通常都是提倡：事情多的时候，你们就辛苦点，多加点班；事情少的时候，你们就早点回家，多休息休息，养精蓄锐而不是在公司干耗着混加班时间。若是休息日有特殊状况，须要你们牺牲本身休息时间来支持的，咱们能够后续找一些恰当的时间请个调休假补偿一下。目的其实只有一个，让你们保持热情，线上出现问题时可以积极及时处理，而不是用固定的“996”把你们搞得很疲惫，结果休息日出现问题的时候，没有人愿意支持处理。毕竟对于电商类产品来讲，休息日也是用户使用量较高的时间，保证良好的用户体验也是很是重要的。

6. 流程、规范、稳定高于一切

要保证团队稳定、业务稳定，那这个团队就必定要制定属于本身的流程和规范。每件事情都要按照指定的流程走，好比上线功能就必须按照测试、灰度、全量等流程走，任何步骤都不容许跳过；每件事都要按照指定的规范来，好比文档资料要按照统一的格式来，而不是为所欲为。咱们要清晰地认识到，不少线上事故都是执行者未按照流程、规范操做致使的，或者若是执行者按照流程、规范来作，就可以避免事故的发生，至少可以下降事故的负面影响。

7. 崇尚技术深度，而不盲目崇尚“新技术”

做为一名研发人员，技术天然是你们的安身立命之本。不少研发人员都喜欢研究新出现的前沿新技术，不是说这样很差，而是说，深度地学习和掌握工做中经常使用的现有技术才是更加剧要的。一方面，咱们要清晰地认识到好多线上问题都是由于对现有技术理解有误差或者对用法掌握不到位致使的；另外一方面，新技术在稳定性上每每有待验证，本身玩玩是能够，可是用在重要的项目上基本上不可能，万一出现问题，后果是很是严重的。记住，永远都不要拿项目的稳定性开玩笑。

8. 技术成长与业务需求相结合，产品需求和自研需求相结合

好多人抱怨我平时只是在作“增删改查”，毫无技术含量，更不要扯什么技术水平提高了。我以为，并不都是这样，好多业务需求仍是很须要架构设计和细节把控的。技术和业务相结合，技术才有了价值，若是只会技术，那岂不是成了纸上谈兵。

另外，做为组长，必定要控制下产品需求的进度和占比，尽可能留出一些时间用来作自研需求。毕竟随着系统中的功能愈来愈多，重构和优化每每是难以免的，特别是那些比较急的需求颇有可能采用了很暴力的设计和开发，是必需要尽早填上的坑，否则后患无穷。

4、团队管理的小技巧

1. 作好新人培训

不管是工做多年的职场老手，仍是刚入职场的应届生，在刚刚入职的那段时间都像一张白纸。他经历了怎样的新人培训，很大程度上影响着他将来在公司工做的态度和方式。另外一方面，新人培训的好坏以及是否规范，也直接影响着新人对公司的第一印象。因此，新人培训是很是重要的，要认真谨慎对待，下面是我认为几个比较重要的点：

• 流程规范培训要优先于技术培训： 技术水平不行，能够慢慢学。可是，流程和规范必定要第一时间好好培训和指导。一旦某种很差的习惯养成了，后面再改就很难了。新人引起的问题中，不少都是因为操做不按照流程，不遵照规范致使的。
• 老人踩过的坑，新人也颇有可能会踩： 每一个团队都应该整理一份“踩坑手册”，记录一下之前踩过的坑，遇到的线上问题及对应的分析总结。而后，每一个新人入职时，都把这些常见的坑提早多熟悉几遍，不要求全都一一记住，至少要在脑海中留个印象，可以极大地下降踩“同类坑”的概率。一我的踩过的坑，尽可能让整个团队的人都不要再掉进这个坑里了。
• 明确新人熟悉系统、技术等的顺序和进度安排： 千万不要和新人说，咱们须要用到A、B、C、D等，好吧，你本身看吧。最好能够制定一个合理的熟悉顺序和进度安排，明确好天天熟悉什么，几天熟悉完。你要知道，正确的熟悉顺序确实能够帮助新人提升效率，加快上手速度。另外，不要忘记，任务以及对应的deadline才是第一辈子产力。
• 一对一导师制： 尽可能不要和新人说，组内每一个人都很nice，有问题随便问任何人均可以。尽可能安排一对一的导师，这种方式效果更好。
• 新人手册： 每一个团队尽可能都要有一份新人手册，能够你们一块儿维护编辑。这样同一件事情就不用和N个新人说N遍了，你们本身翻阅便可，有问题再找带你的导师问。极大地节省了你们的宝贵时间，也方便了将来遗忘时查阅。

2. 巧用主题池，作好团队技术分享

团队技术分享的好坏和分享主题的选择有着极大的关系。那么，什么样的分享主题才算是一个好主题呢？我认为，最重要的一点就是，分享主题要尽可能和平时工做有点关联，能够是平时用到的技术点的深刻研究，也能够是同类技术的横向对比。能够维护一个技术分享的主题池，每一个人能够把本身想知道的问题点、技术点加到池子中，组长来作统一的把关和过滤，每一个人分享的时候，必定要在过滤后的池子里面选。这样，既有必定的灵活性，可让组员自由选择分享主题，又能在必定程度上控制好主题选择的范围，保证主题都是你们想知道和了解的，对你们工做和技术提高有意义的。

3. 创建时间线记录，辅助排查线上问题

当出现线上问题时，第一要务必然是要尽快找到问题缘由，尽快修复问题。那么，如何快速定位到问题缘由呢？总结分析了不少线上问题后，我发现了一个规律。那就是，线上问题大体能够分为如下两类：

• 主动类问题： 由研发人员主动操做引起的问题，我叫作主动类问题，即，由功能上线、修改配置、修改开关状态等引起的问题。
• 被动类问题： 不是由研发人员主动操做引起的问题，我叫作被动类问题，即，由用户访问量激增、非研发人员的常态化操做等引起的问题。

而，不管哪一种类型的问题都是和时间强相关的。例如，若是你刚刚完成系统的上线发布，然后发现出现了线上问题，这个问题的出现时间又恰巧和你的发布时间相吻合，那么极大几率就是此次上线引起的问题。再例如，咱们每一年都很是关注的双十一大促，每到0点的时候，各系统的流量必然会达到一个峰值，而这个时候也是最容易出问题的时候。那么，应该如何应对这两类问题呢？

针对主动类问题，创建时间线记录。将团队内的每一次功能上线、修改配置、修改开关状态等一切可能影响线上系统状态的操做，都记录下来。记录内容能够简单地写一下操做时间点及操做内容概述，你们一块儿负责维护和编辑。这样，一旦发现线上问题，第一时间看一下问题的发生时间点附近是否有研发人员主动操做了什么。若是有的话，大几率和这些操做有关，可以较快地定位问题缘由。

针对被动类问题，由于咱们没法控制用户、非研发人员的行为，因此只能靠预测和演练。例如，双十一以前咱们能够按照预测的流量进行演练，压测等。再例如，若是系统运行地好好的，忽然出现线上问题，而出现问题的时间点在时间线上又找不到对应的主动操做，那么能够关注下该时间点用户访问量，系统调用量是否存在波动，是否因为非研发人员的操做致使。

5、感谢

起初只是想简单总结记录一下，没想到洋洋洒洒写了这么多。说实话，我作管理的时间也不长，有些想法也没有深刻去实践，不免有些偏颇和偏差，欢迎你们随时交流和指正。

我在京东这三年来获得的锻炼和成长，要由衷感谢一路走来的领导、同事、朋友。你们都很是优秀，不管是工做上仍是生活上，都给我不少的帮助和指导，让我获益匪浅。感谢这三年时光里的每个人，每一件事，每个难忘的瞬间。