为何国外客户愿意把软件交给印度人来作？

由于在硅谷的投资经历，我直接会见过大量在硅印度人的创业公司。在班加罗尔的不少印度软件代工企业，印度的软件外包作得不错，但为何能作好，媒体上人们分析的缘由基本都是不靠谱的。

经过了解印度人的教育结构、以及我直接管理过的印度人作事方式，我充分理解了印度人软件外包作得这么好真正缘由所在——是他们远远强于中国人的沟通方式，而不是他们的语言能力。

当年任中兴印度公司CEO不久，我与两个印度员工一块儿去见客户。他们去以前就列出24个要讨论的问题，用了一上午时间把这24个问题一个一个讨论完了。中午咱们到客户办公楼旁边吃饭，下午又去见同一批客户，我觉得是要谈别的事情，但让我惊讶不已的是他们把相同的24个问题又用一下午时间从新一个个所有仔细确认了一遍，看我方理解是否有误。等回公司后，他们把全部与客户确认过的理解所有整理成文，用邮件发送给客户，也抄送给了我和双方全部相关人员。

这种工做方式并非中兴公司要求，也不是我要求他们这样作，而彻底是他们本身作事情的习惯。

为何国外客户愿意把软件交给印度人来作？由于软件开发成败80%甚至更高的因素是对客户需求的准确理解。与印度人沟通，他们的这种作事方式能够确保对客户需求的理解是准确和可靠的。作出来的东西指标，不会少，也不会多，正合适。

可是中国人作事情的方式每每是什么样的呢？客户一说需求是什么，中国软件开发人员可能立刻就说：我清楚了，我清楚了。

而后这些人的超强创新能力就充分地发挥，各类花哨的技巧充分地展示出来，蔑视印度人代码作得太烂。因此，若是经理和领导不是按期地死盯着，最后这软件就有可能不知道作成什么了。领导很累，员工很累，客户也很累。

中国领导成天都有新思路，要求员工应当有很强的执行能力。领导一说，立刻就得去干。可是等干到一半，领导可能都已经忘掉说过的话了，最差状况可能莫明其妙地训斥你一顿：谁让你干这个的。

常听到说要很好地“领会领导的战略意图”：这意思就是说领导的战略意图是什么其实他本身也不是太清楚，所以让你们各自相对自由地发挥。发挥得好，就是领会得好。发挥得很差呢？就是没有领会好。

以上固然是相对比较严重一些的表现，但中国的管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。

中国管理者每每喜欢先干起来再说，然而这多是一场灾难

客观地说，人们对作任何事情一开始每每很难考虑计划得彻底周密，在工做过程当中不断进行调整是常有的事情。只是中国企业、事业中调整得远比西方组织机构频繁得多。

西方媒体攻击中国是计划经济，他们是市场经济。其实，西方的企业内部是高度“计划”的。他们会把工做详细地分解至一年中的每一天。而中国企业内部是高度“市场”的。有个大体的计划目标，执行中随时调整，甚至调整到最后和年初彻底不同都有可能。

这个模式咱们不去简单地说好或很差，由于针对不一样的事情，它会有彻底不一样的结果表现。这里咱们先谈其不利的方面，后面文章《难以想象的中国速度是怎么来的？》再谈其相对有利的方面。从中性的方面说，这里有一个管理循环：

• 实践——认识——再实践——再认识，循环往复以致无穷；

• 或者认识——实践——再认识——再实践，循环往复以致无穷；

这二者看似差很少，但有一个细小的差别：前一个先开始干了再说，后一个先讨论一下再开始干。

若是操做得好呢，循环往复是不断地提高。若是操做得很差呢，循环往复都是在低层次运转，甚至浪费巨大的无效成本。

实践的成本通常状况下相对来讲是远高于认识的。有不少认识没有办法，只能经过亲自实践才能得到真正的认知。但也有不少认识在你这里多是全新的，从业界来讲却早已经成为常识。若是你善于学习，不少认识是根本不必经过不断实践的巨大成本去得到的。可是，中国领导每每喜欢从实践中学习，不断地变着花样尝试，用巨大的成本代价去得到大量很低级的经验认知。因此是这样的循环：

想固然——巨大成本——再想固然——更巨大的成本，循环往复以致破产。

遗憾的是：经过学习避免了的损失通常是看不到的，而只要去立刻实践，就算浪费了巨大的钱财，也能够说交了学费，从中学到不少经验教训。最重要的是：对于干活的人，没有功劳也有苦劳。只要累死累活地在干，最起码领导看在眼里，内心也是舒服的。因此，学会评估管理的好坏是一件很是困难的事情。

为“沟通”作下定义与分类

通讯的一个最基本的问题是要把信息准确无误地从发送一方传递到接收一方的。怎么保证呢？

有两个通常性的方法，一是加校验位。咱们身份证号码的最后一位数字就是校验位，它是根据前面17位数字计算出来的。这样，当收到身份证号后，对前面17位数字用一样方法进行计算，看与最后一位数字是否是同样，就可判断接收到的号码是否是正确。可是，人们在用天然语言交流过程当中是无法用这种方法的。

第二种方法是确认和重传，就是接收方收到信息后向发送方确认收到正确信息，若是有误，把信息从新传送。也有将相同信息索性就屡次重传，接收方收到后相互比对是否是一致。例如互联网通讯中基本的TCP/IP协议就是既有校验，也有重传的。

从沟通的目的来看，能够把沟通分为以下几类：

方法执行类沟通

就是领导告诉员工作什么，怎么作，什么时间完成，作到什么标准等。员工准确完整地理解后去严格准确地去作就好了。这类沟通就不只要求信息传递准确无误，并且严格要求语义的理解也必须准确无误。所以确认和重传等方式是很基本的方法。咱们有的客户很喜欢说“double check”，就是严格地确认。

信息传递类沟通

这类沟通就是传递市场状况，技术情报或我的想法等。它与方法执行类沟通同样，要求传递信息和理解的准确无误。

当进行一个信息交流类沟通时，若是我彻底理解了某个网友的文章，但对他的观点不一样意，要写反对意见。我是严格按这种方法：再看一遍他的文章，看个人反对意见是否理解正确。而后才下笔写。当写完并修改后，还要再看一遍他的文章，以确认个人理解是否正确。此时意见已经经过写成文从心里疏解出来，至关于把心里进行了必定的腾空，不用再考虑怎么反对对方，所以就能够所有心思用在理解对方的文章。这样一来就极可能发现最初个人理解是有误差的，从而可最后做精确理解下的调整。

目的型沟通

领导并不具体告诉员工具体作事的方法，而只是告诉须要达到的目的或目标，最多给出若干个作事的可选途径，由员工本身肯定作事的方法。员工能够在策划完作事方法或计划后上报领导，批准后去执行。这种沟通难度就上升不少。

受权型沟通

领导既不给出方法，也不给出目的或目标，而只给出工做职责范围，受权执行者本身根据职责去肯定各阶段的目标及方法。目的型和受权型沟通中很难有很是严格的语义信息传递，这就要求信息接收者有愈来愈高的能力和理解力，同时在执行过程当中经过不断地确认和重传来保证与领导的想法一致。

启发型沟通

这是属于讨论问题或头脑风暴中采用的方式。它与上述沟通的最大区别是：并不必定要求信息接收者理解得与发送者高度一致，而更倾向于启发出不一样的信息或理解，由此致使出创新的思路。

沟通有多重要？

杨修是一个很是聪明的人，最后被曹操杀了。这个《三国演义》中的故事不少人都知道，但却没有深刻思考根本缘由何在。

中国人擅长于对“言下之意”，“再言下之意”的玩味，沉湎于“可意会不可言传”的美妙。这当成文学艺术来玩玩能够，但若是搞到实际工做中脑壳就得搬家了。

设想一下，若是杨修采用如下这种沟通方式，结果会如何：

• 发现“一合酥”以后向领导口头沟通确认：这意思是“一人一口酥吗？”，领导回答“是的”。而后杨修写一个分酥的方案交给领导批示，曹操书面写下“赞成”。而后杨修再去分。

• 听到“鸡肋”的口令后，当面口头向领导请示确认：“这意思是要秘密准备撤退的行动吗？”领导说：“是的。”而后杨修立刻起草撤退方案交领导审批。曹操书面批示“赞成。”杨修再去按计划准备撤退。

若是这样作杨修会死吗？确定不会。知道为何说“重要的事情必定要说三遍”吗？就是第二遍确认，第三遍复核和得到法定承认。无需讳言，个人以上沟通方法就是从印度人那里学来的。

因此做为真心的报答须要提醒一下各位：若是认识问题不具有系统的纯科学方法，不擅长全面的沟通技能，知道未来会怎么死吗？会像杨修同样聪明死的。

最后，关于中印管理对比问题，如下是个人一些回应

《印度人在接管硅谷的时候，中国人在作什么》一文发表后，引发大量媒体关注与转发，直接从纯科学公众号上转发的媒体就已经达到近160个。与通常写文章的人见了反对者观点就头疼甚至愤怒不一样，我向来特别喜欢与反对者交流。因此在此统一进行一下交流和回复。

1.说印度管理很好，但印度怎么没有把本国管好？

答：不要简单地说印度本国管理得好很差，印度如今经济发展在全球仅次于中国。也不要说印度原来的底子远比中国好，如今却不如中国。若是对印度有深刻了解就知道，印度遇到的历史包袱和客观困难远比中国大得多。我研究印度是总结三个难以想象的方面：

难以想象的印度时间。这个基本是印度重大缺陷。
难以想象的印度价格。这个有缺陷也有优势，看怎么发挥。
难以想象的印度管理。这个主要是优势。

2. 美国排挤中国，但与印度是一伙的

答：看待国际间的问题不要简单地用谁跟谁是一伙来描述。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。印度真与美国是一伙的吗？固然不是，但他们为何却搞得让人都认为他们是一伙呢？这个咱们应该深思一下。人家美国是曾经提出过“中美国” （Chimerica，也叫G2）思路的。美国有不少人也知道中国愈来愈强大了，是一青春洋溢、艳光四射、人见人爱的“白富美”，必需要面对这个问题，解决问题的方法之一就是两家变成一伙。美国人有美国人本身的打算，咱们内心明白就是了。但人家真的是很想与我们一伙的时候怎么不利用好这个机会呢？我2012年在本身的新浪博客上曾写过一篇文章系统讨论这个问题，在《美国——处于卸任过程当中的现任世界总统：舆论战》中提出建议应该利用好这个机会。就算最差状况下什么实质性内容也没有，什么结果也没有，至少时不时地在大街上勾肩搭背地一块儿走一走，双方是在不断地谈着，让你们感受中美是一伙的，那也好过每天和美国吵架，铁定了认为两家是对手要强不少是否是？何况中美之间可谈的东西多的是，让人认为两家表面上是一伙也不会辱没了本身的名声，有必要当时就牛气到直接代表态度拒绝去伤人家的面子吗？印度在这方面就比中国作得好得多，难道不是吗？到如今又认定中美两家不是一伙，讨厌美印两家成一伙，有必要吗？

3. 企业中的政治问题

答：重点是指企业内部的办公室政治。前面文中说了，建议还不死心的网友回原文中仔细再看一遍，不要聪明死了。

4. 中国走进世界的500强的企业有117家，印度本国只有7家

答：个人文章是讨论“管理问题”，不是讨论企业规模问题。引用一些500强企业印度高管的例子只是这些案例比较醒目，但我并未局限于500强。管理与经营二者有必定关系，但不彻底一致。中小企业也有管理很是好的，而大企业规模大有多方面的缘由，并不彻底是管理问题。中国至关多的国字头企业进500强主要缘由何在就不深刻展开了。

5. 对中国不放心，对印度人放心。中国人学会就跑了

答：必定程度地赞成可能有这方面缘由。中国人善于学习和模仿的能力的确是有点优秀到不太让人放心地步的。不过如今愈来愈难模仿了，因此日后这个问题会愈来愈轻，由于美国人模仿中国会愈来愈多。咱们能够反过来用同理心想问题。

6. 中国国内机会多，印度国内机会少

答：不彻底赞成。印度也是经济迅速发展的国家，国内机会一样不少，只是发展程度还比中国落后。印度不少优秀人才并无回印度，但成功实如今美国创业，把研发部门建在印度的跨国模式。因此不要彻底以是否回国来考虑问题。

7. 印度能接受教育的都是高种姓

答：不太赞成。印度有法律规定将10%的比例留给贱民，印度自建国后法律上废除了种姓制度，不然不会有属于“吠舍”这种低种姓的莫迪当总统的可能性。我曾与一位属于贱民的总理经济顾问见过面。今年7月20日当选印度第14任总统的71岁考文德（Ram Nath Kovind）是一位贱民，并且此次两位总统候选人都是贱民。考文德已是印度第二位贱民总统，第一位是1997年7月25日就职的纳拉亚南。印度的宪法之父Ambedkar也是贱民出身。因此，说印度能接受教育的都是高种姓是不了解印度的国情。

8. 印度人把不少企业给管死了

答：网上有个贴子，网名叫“鬼谷码农工”写的“硅谷毁在印度三哥手里就是个时间问题”，历数了一些印度管理的硅谷企业最后破产的案例。这些案例我没有去核实，权且承认这些案例。不过从大量统计上来看，任何族裔的人管理的企业都有活得好的也有活得很差的。在某些管理上值得学习，也不意味着就必定能把企业管理得欣欣向荣。企业经营得好坏是太多因素综合做用的结果。我讨论的是“管理问题”，而不是企业“经营问题”。这二者之间的关系和区别不展开讨论。

9. 有个说法，印度人并非擅长管理，而是擅长让别人相信他擅长管理

答：“擅长让别人相信”就是管理的内容之一啊。

10. 马云不是说了吗？学MBA根本没什么用

答：马云也说了，他对钱一点儿兴趣都没有。马云还说了，他最大的错误就是创立了阿里巴巴。马云又说了......

人一旦成功了，说什么都是有道理的。

11. 在美国大公司当个CEO也仍是在为资本集团打工，只是比通常人更高级罢了。除非他们可以在本国建立国际一流的公司，去引导世界

答：部分赞成甚至至关地部分赞成。应当有更高的志向，不过这不能彻底否定印度管理。

（做者汪涛系天使投资人，曾为中兴通信印度分公司CEO）