项目管理10原则

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1.项目需求

当项目混乱和不可控的时候，每每是源头出了问题，解决源头才能治本。

软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变动是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性彻底是创建在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整致使后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目彻底不可控制。

需求就是用户须要的一个个可确认的功能点，需求分解后各个需求点的需求状态的追踪天然就变成了对整个项目进展状态的追踪。对项目内部谈进度计划的跟踪，对外部客户谈需求功能点状态的追踪。若是10个需求点都进行到编码状态，实际项目进展已经完成80%，但只要没有彻底完成的独立需求点对用户来说进度都是0%。从这个意义上可能够进一步看到瀑布模型和迭代模型的重要区别，迭代是使项目进展真正可视。

2.组织类型

一群有技术，有文化和有目标的人却作很差一件事情是组织和文化的问题。

组织类型有项目型，职能型仍是矩阵型组织。各类类型的优缺点有专门的文章比较，重点就是组织类型的选择要和组织自己的发展需求和项目自己的特色相结合。好比对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队PDT，就可以更好的实现以产品研发驱动的目标须要，使整个工做都可以围绕产品研发进行，加快沟通效率和增强团队协做。

矩阵型结构中因为多头领导是最容易发生冲突的，所以前期必须定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。

3.项目团队

为了一个项目走到一块儿的成员，激励他们的是工做自己和共同的价值观，而不是职位或头衔。

一我的可能成功，而另外一我的可能失败，这二者的区别并不重要。重要的是，一旦他们相互协做，结成联盟，伟大的事情就可能发生。项目中每一个成员都有本身的技能专长，性格特征和职业发展规划，项目成员的目标只有团队的目标一致后才可能真正发挥出团队的价值和力量。项目经理的一个重要角色就是教练，团队建设工做将贯彻整个项目。项目管理者联盟，项目管理问题。

成功的项目团队必须是每一个成员都承认项目的目标为之努力，项目成功也帮助项目成员提高自我价值。项目中每一个人都清楚本身在团队中的位置，该作什么，如何作到，如何作好。团队成员之间相互信任和对本身的工件负责任。

4.项目计划

靠我的的直觉和经验能够保证你一时成功，靠系统的计划能够保证你长久成功。

只有有了计划你才可能真正知道项目目标是不是能够达到的，是能够预测和可见的。有了项目计划才可能使项目从无序到有序的转变，从点点滴滴小检查点和里程碑的实现，最终达到了整个项目目标的实现。目标驱动如何落地？就是咱们作任何一件事情都不是随意的，目标驱动计划，计划驱动咱们去执行一个个实际的任务。

6.项目监控

一套好的监控体系是经过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。计划自己也是一种控制，只不过是事前控制；出了问题咱们再分析，并采起纠正措施是一种过后控制。监控绝对不能只监不控，若是没有纠正措施，就很难算作真正的项目的控制。并且项目控制不能简单的理解为实际项目运行状况和计划基准之间的差别比较，而是从识别控制事件->肯定控制标准->实施控制机制->执行工做一系列的系统的流程控制。

项目控制分为不少类型的活动，其一是差别控制，即项目在执行过程当中关于项目进度，成本，质量和范围等要素和计划阶段定的基准目标发生了偏离或者说偏离超过了某个限度，咱们就必须进行控制和采起纠正措施。其二是过程控制，即项目的执行自己必须遵照相关的过程和流程，好比范围的变动，沟通渠道和风险管理等，这些活动在执行过程当中都必须遵照相关的过程和规则。

任何一个控制体系和流程都不该该僵化，死板和独断。控制应该在正规和随意的自由之间寻求最佳平衡。控制不该该抑制创造性，控制应该让项目团队有充分的自由来主动寻求解决方案。德鲁克曾强调：有意义的控制系统，应该和所控制的任务的复杂成都和任务的规模相适应。他们应该随时可用，易于使用，与被控对象相适应。

总之，事前主动控制和过后被动控制包括如下几个方面内容:

相关性：不能专横武断，对单因素进行控制的时候要考虑到对其它因素的影响。

高效性：设计控制流程的时候，仅仅收集确实须要和有用的数据信息。

简单性：尽可能使控制流程简单化。

及时性：控制流程应该能够及时提供各类预警信息，以便于采起纠正措施。

7.项目可见性

正确作事情的方式不止一种，可是正确的观察事物的方式仅此一种，就是要观其所有。项目可见性的目的就是对项目实施过后反应管理，良好的可见性经过过后总结又能够很好支持事前的主动管理。项目可见性就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都可以清楚的知道项目的状态和正在作的事情。

敏捷项目管理为项目可见性提供了很好的实践，好比关于问题和风险的十大风险问题清单，关于进度的项目停车场图等，这些信息均可以及时的反映到白板上被全部项目成员知晓。对于一个项目须要可见的信息有,项目的进度，成本，质量和范围四要素信息。项目的风险跟踪表，问题清单，项目的待处理问题Issue清单，项目的资源信息(文档资源和人力资源)。当这些信息均可见的时候，项目是否能够按照目标成功完成就能够很好的预测和跟踪。

项目可见的一个重要做用就是要让每一个项目成员不只仅是关注本身作的事情，不只仅是把本身作的部分干好，而是要关注整个项目的目标和进展，要将个体目标和项目总目标结合起来，要让每一个人看到本身对项目的贡献和做用，看到本身在项目中的位置。而且传达一种信息：项目是全部人的项目，不是项目经理的项目，只有项目成功了团队中的每一个人才谈得上成功和收获。

8.项目情况

项目情况体现了项目是否正常的按照预期进行，是否可以成功按计划完成。没有比较，就没有好坏之分，项目可见性的一个重要内容也就是须要时刻反映出项目当前的情况。项目情况汇报的第一要点就是同计划的差别比较，究竟进度有无延期，成本有无超支等等，只有经过这种差别比较才可以知道后期应该采起什么纠正措施，后期应该如何决策。第二要点是项目状态不只仅是进度，也不只仅是项目的范围，进度，质量和成本四要素，还包括了项目问题，风险，人员等各类更项目相互的状态信息，所以项目情况是一个可以真实反映项目是否健康的各类项目属性的综合体，这些信息必须同时被反映出来的，才可以观察和分析他们直接的联系，并指导后期的决策。

状态审查会议，状态报告，里程碑报告，问题清单，挣值分析，人力资源分析等都是经常使用的检查项目状态的方法。经过状态审查能够识别和分析差别，并采起纠正措施。同时，有意义的状态审查依赖于通过良好制定的计划，没有很好计划过的项目彻底不能很好的反映出实际状况。

9.纠正措施

若是一种思想没有付诸于行动，那么就毫无心义；若是一种行动不是一种思想指导的结果，那么一样毫无心义。在状态审查后咱们会发现差别，当差别超过咱们容许范围后必须进行纠正。纠正措施是对检测出的不可接受的差别有效，必备的过后反应管理步骤。没有跟踪贯彻纠正措施的状态审查是毫无心义的。

项目越执行到后期，要纠正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理每每受到来自客户和管理层的双重压力，在采起纠正措施这件事情上每每是提及来容易作起来来。纠正措施是一种过后补救的方式，在咱们发现了突发事件后第一要作的是采起纠正和应急措施，但更重要的是必须进行检讨和经验总结，改进咱们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发现问题并第一次就把问题作对的思想。

10.项目领导能力

领导能力的恰当使用必须能保证其余9个元素被人接受，并获得热情支持和忠实的履行。就项目管理而言，领导表明着对我的和团队的激励能力，每一位项目成员都应该感到被激励，鼓励和自我激励是领导能力的根本。德鲁克曾强调，领导能力若是只是停留在广交朋友，就会走向阿谀奉承。领导能力应该体如今提高我的的目标远景，提升我的表现的度量标准，开发超乎寻常的我的能力上。领导能力是作正确的事，而管理能力则是正确的作事情。

为项目团队创造远景，使团队目标和我的目标融合；为团队创造良好的参与式和充分信任的环境以实现这种远景；在项目中以身做则，身体力行为团队树立榜样和强化规则；奖励团队中的突出贡献和成就以激励团队成员；经过分析组织和进行团队培训，以当好教练的角色。在项目中积极的进行沟通，正面和解决各类冲突，以保证良好和谐的团队氛围。这些都是为了说明，当项目管理过程或组织规程不成熟的时候，高超的我的技能和领导能力是保证项目成功的必要条件。