Mayberry小镇的管理 | 三种大相径庭的领导风格 3M

©200一、2014 Don Gray和Dan Starr

在北卡罗来纳州的蓝岭山脉附近，离您应该想到的地方不远，确实有一个名为Mayberry的小镇。

尽管数年前主要公路绕过了小镇，但Mayberry是广受欢迎的1960年代电视连续剧的同名人物，这里仍然是一个熙熙攘攘的社区。天天早晨，美国北部52号高速公路的商业支线从北部进入梅伯里市中心。在镇上进行了一周的咨询工做，咱们可以观察到这条路线上最近的道路建设，并观看了三位当地居民展现本身独特的管理风格。让咱们看一下这些人物的交通管理如何与软件项目管理的通用样式契合（暗示）。

当位于城镇北部的道路工程关闭了52号公路时，全部从北部进入城镇的交通都必须绕过52号公路绕行至城镇西侧，而后进入Key Street的市区。不幸的是，这意味着交通将不得不左转进入Key Street，穿越至关繁忙的东西向交通（见图1）。

图1

镇议会担忧，在早上匆匆忙忙等待左转驶入Key Street的交通会一直沿匝道南行，一直延伸到52号高速公路自己。因为52号公路的时速限制为65英里/小时，所以可能会致使严重事故。所以，议会决定在交叉路口派驻一名警察和一两个救援队志愿者，以确保坡道上的交通不会拥堵。

三种管理方法

做为值班人员，值班人员（咱们称他为Barney）周一到达现场并迅速肯定了状况。他认为须要的是在Key Street和坡道交汇处的交通讯号灯。因为须要数月的时间来批准一个灯，他决定将其做为"人工交通灯"来操做，以手动方式引导交通。每一个方向都有转弯：西行Key Street（包括向左转入南行坡道），而后是东行Key Street（包括向右转入南行坡道），而后是下坡道（能够任意一种方式转入Key Street）。巴尼的计划实际上并无那么好。Key Street上的双向交通停滞。当Barney让几辆车左转到Key Street时，交通几乎都堵到了52号高速公路。

周二，一名救援队的志愿者（一位当地有帮助的妇女，称为Bea姨妈）说她知道如何管理这种状况。她认为，只要驾驶员没必要横穿彼此的道路，交通就能够自理。所以，她让车流在Key Street上双向行驶，并让人们在匝道上右转和右转。当有人不得不左转时，她会中止其余车道并让它们走。Bee姨妈的方法比Barney的方法效果更好（至少没有人对她作出粗鲁的举动），但拥堵仍然比咱们预期的要多得多，而且在高峰时间结束时拥堵依旧。

星期三，安迪警长出现了，带来了一把草地椅和一个柠檬水保温瓶。他把草地椅放在一个阴凉的地方，从那里能够看到交叉路口和下坡路的一段不错的路，而后坐下来喝柠檬水。当车流量开始在匝道上拥堵时，他起身，中止了Key Street的交通，让匝道空了。而后他回到椅子那里。除此以外，安迪彷佛几乎什么也没作。尽管他显然没有采起任何行动，但交叉路口彷佛仍然有效。人们保持冷静和放松，驾驶员向右转弯为他人创造了休息时间，向左转弯，而且一切工做都像在任何人出现以前同样，状况有所好转，只是稍微好一点。

戴上顾问的帽子，咱们意识到刚刚目击了三种独特的管理风格：Barney的微观管理(Micro Management)，Bee姨妈的母亲式管理(Motherly Management)和Andy的专家式管理(Masterly Management)。因为这些样式在软件项目管理中也很常见。让咱们更详细地研究每个，并了解能够应用于本身的软件项目的内容。

风格问题

每个管理者由不一样的假设，而塑造本身的风格，假设要进行管理的人，以及假设对管理者的角色。这些假设决定了他们如何进行关键的管理活动。在温伯格的《质量软件管理》一书中。1：系统思考，温伯格重点介绍了五项关键活动：

1. 了解要解决的问题，
2. 规划解决方案的方法，
3. 观察被管理人员的实际行为，
4. 使用规则和流程模型来肯定下一步要作什么，以及
5. 采起行动引导小组朝着目标前进。

这些活动共同构成了一个"引导"项目团队的反馈系统。它们的执行方式（即管理者定义为问题的方式，管理者如何计划，进行了哪些观察，遵循了哪些规则以及如何采起纠正措施）使全部事情有所不一样 - 肯定团队的去向，团队成员对整个软件项目的感受，以及最终结果将如何使人满意。

微观管理 (Micro Management)

Barney实行了微观管理，这是基于如下假设：管理者必须确保一切都完成了。大多数微观管理人员并不是故意出于控制的须要而介入。他们只是在这样的假设下运做：若是他们不这样作，那将没法完成。微观管理者也倾向于作出相关的假设，即被管理者将按照他们的指示去作。刚恰好，很少很多。

这些假设比人对机器的描述更好。确实，当巴尼（Barney）说咱们须要"人流信号灯"时，他描述的是管理者和被管理者都比人更机械的状况。也许这就是为何这么多优秀的程序员在得到第一次晋升时就成为微观管理者的缘由 - 他们只是在"编程"为他们工做的"生物机器人"！

使用温伯格的模型，咱们能够看到巴尼（Barney）的假设如何定义他对关键管理活动的见解：

1. 将要解决的问题是亲自确保一切都在有条不紊地进行。
2. 接下来的计划是让Barney本身作全部事情。他将亲自指挥每辆车的运动。这意味着该计划必须足够简单，以使他能够随时控制其执行状况。
3. 即便有了简单的计划，Barney仍然忙于指挥交通以致于没法观察到太多东西。站在十字路口的中间，当交通开始回落到52号公路时，他没有在正确的位置观看坡道。
4. 即便他有更好的观察力，但以管理者为中心的流程模型仍然不容许他作太多事情。基本的假设是，他对穿越交叉路口的每辆汽车都负有我的责任，这意味着他不能委派太多 -- 他不能期望驾驶员作他要告诉他们的事情之外的任何事情。
5. 巴尼的举止很是有限。由于他必须控制每辆车，因此他不能离开交叉路口的中间位置。最后，除了努力尝试已经作的事情，他别无他法 - 更加疯狂地向人们挥舞手臂，但愿他们能更快地度过。

由于管理者必须作出（或至少批准）全部决定，因此一次只发生一件事，而其余全部事情则排队等待转弯。当简单性，集中信息和监督从美德变为弊端时，它会产生影响项目计划和执行的瓶颈。

简便性因为整个项目计划都必须始终在管理者的控制之下，所以计划必须足够简单，以使一我的能够完整地理解它。这就为项目的复杂性设定了一个上限-若是要解决的问题超出了这个界限，则管理者必须以某种方式简化它（例如，一次只容许一个方向的交通）。在微管理项目中，这种活动的序列化也是常见的简化，而且浪费了精力和时间。当序列化还不够时，管理者可能会开始将"没必要要的"活动排除在项目计划以外。微观管理因过分简化而臭名昭著，以致于他们的软件项目计划可能遗漏了成功推出产品所必需的东西。

集中信息因为管理者是惟一能够作出决定的人，所以得到有关项目执行状况的大量高质量信息相当重要。不幸的是，惟一容许的观察是管理者在项目计划中提出的观察，可是该管理者太忙于作出每个决定来实际上观察任何事物的决定。所以，在实践中，微管理人员经常视而不见，不多或根本没有实际信息时就作出决定（草率的决定）。

监督须要得到每一个操做的明确批准，这增长了完成任务所需的时间。所以，微观管理每每效率低下，许多人在等管理者告诉他们下一步该作什么。瓶颈管理者是一个关键的结构性问题。这种作法还会致使人员问题，例如主动抑制。管理者的假设意味着，被管理的人员除了管理者定义的职能以外，没有其余贡献。若是工人想作一些不遵照规则的事情怎么办-由于他们看到了更好的方法或计划的问题？算了吧。微观管理者将不容许它发生。对于那些受到微观管理的人来讲，这会形成短暂的脾气和漫长的日子。

大多数人不喜欢这种管理风格。有些人会作出某种僵化的，机械的顺从性回应，尽职地等待管理者的下一组指示。其余人可能会选择某种形式的微妙的叛逆，例如"努力统治"-即便管理者的指示显然是失败的诀窍，也要遵循管理者的指示。其余人则将更公开地反叛，利用管理者的不断分散注意力来逃避一切。micro，这些对微管理的响应每每会创建一个正反馈回路，从而增强微管理者的假设并致使更多的微管理。微观管理者每每很忙。（越关注细节越忙）

那么，微管理曾经合适吗？固然，要解决的问题足够小时，一个管理者就能够真正理解整个项目计划，而从事工做的人员则愿意遵循管理者的每个命令。尽管这种状况有时会发生，但在软件世界中并不常见。

进行微观管理的一个常见缘由是新晋升的，技术上合格的管理者急忙帮助陷入困境的员工或营救软件项目的特定部分。这就造成了一个相互依赖的动力，其中管理者变成了救命稻草，员工却变得无奈。这样能够确保下次出现问题时，管理者将再次介入，依此类推，直到出现某种状况破坏了模式。

尽管微管理项目能够（而且常常）致使成功的产品发布，但更多的是尽管对其进行管理，而不是由于它。应该有一种更有效，更轻松的方式来处理这种状况。

母亲式管理

Bea姨妈选择了一种更友好、更温和的风格，咱们称之为母亲式管理。容许驾驶员本身作点事情，并在她认为须要帮助时帮助他们。可是她的基本假设仍然与Barney的假设很是接近：被管理的人也许能够在不被告知的状况下作一些例行事情，可是全部重要的决定-尤为是在存在某种形式的竞争时 - 仍然紧紧掌握在她的控制之下。

若是微观管理者将人们看成机器来管理，那么大妈管理者会把他们看做是孩子。被管理者可以作一些例行的事情，但仍然须要保护以避免受到任何潜在危险的伤害。像微观管理者同样，大妈管理者不必定是恶意的或迫切须要控制的。Bea姨妈根本不须要控制司机。她只是知道，没有她的帮助，他们将没法作出重大决定。她简直没法想象一我的可能会左转进入另外一个右转所形成的差距的状况，由于她没法看到谁在控制着这种关系，并且她知道两个驾驶员固然不能没有人来协调他们。

Bea姨妈的母亲假设肯定了她对关键管理活动的见解：

1. 将要解决的问题是像"照顾谁必需要跨越其余业务的人。" 像巴尼同样，她从我的角度看问题。这是她的问题，而不是驾驶员的问题。
2. 由于Bea姨妈把司机看作是能够本身作点事情的人，因此她的计划比Barney的计划要严格一些。她能够容许至少一些常规的事情并行发生，可是在特殊状况下，她将彻底控制全部事情，这意味着要恢复为串行执行。
3. Bea姨妈的分散计划要求比Barney更为复杂的观察。她必须观察那些须要她帮助的状况，尤为是左转弯。注意，她没有观察到人们是否在左转弯时遇到了麻烦。她的基本假设是向左转弯是求助信号。像巴尼（Barney）同样，她在十字路口的中间度过了本身的时间，从这个角度她没法很好地看到匝道。
4. 因为大妈管理者认为被管理的人没法处理任何形式的争执或冲突，所以Bea姨妈的过程模型要求她必须亲自解决这些问题。所以，她对任何异常状况的反应都是中止交通，而后帮忙解决问题。
5. 像Barney同样，Bee姨妈的动做很是有限，部分缘由是她须要处于十字路口中央的控制位置。

像微观管理同样，当母体管理的基本假设正确且问题和解决方案不太复杂时，母亲式管理也能够工做。麻烦的是，大多数软件开发都不是这种模式，而且大多数开发都是很是规的，须要解决许多冲突。界面、分区、分解、协议 - 这些都是大妈管理者所认为的"左转"，他必须亲自确保每一个人都玩得很好。这就产生了相似于微管理的结构问题。相似于微观管理但也不一样。因为某些工做能够在母亲的管理下独立进行，所以与微观管理相比，管理者没有什么困难。

可是因为该过程仍然是高度以管理者为中心的，所以能够并行完成的实际工做量一般少于预期。咱们最终获得了一个很是有效的过程：几乎平行，相对观察而且很是接近赋予工人独立的责任：

并行（几乎）只有预约义的"常规"事物才能并行发生。只要交通一直向前或向右转，Bea姨妈的计划就彷佛奏效了。可是她没法预测会有多少人想要左转。当不少人开始向左转时，她的计划崩溃了。以一样的方式，由大妈管理的软件项目的实际性能在很大程度上取决于真正须要多少开发，而不须要交互或解决冲突。若是"例外"比预期的多，那么许多根据项目计划并行工做的开发人员可能坐在他们的手上，等待管理者作出决定。这可使在理论上平行的项目计划在实践中变成串行的。

保姆对于被管理的人来讲，大妈管理比微观管理要轻一些，由于"母亲"容许她的"孩子"本身作一些事情。只要不背离流程或陷入冲突，各个开发人员就能够继续前进。可是，若是首先代表存在非标准行为，则整个过程将中止，直到管理者决定要作什么。管理者必须处理全部真正重要的决策，而这扼杀了我的对解决总体问题的贡献，几乎与微观管理同样无效。这里存在很大的变化-一位把员工视为青少年的管理者比那些将员工视为幼儿的管理者更不公开控制。不过，大多数从事软件业务的人都有大学学历，若是咱们要找到一种比微观和母性更有效的样式，则必须从更改基本假设开始。巴尼（Barney）将人们看成要编程的机器来管理。Bea认为他们是须要帮助的孩子。如今，让咱们看看安迪将他们视为成年人时会发生什么。

专家管理

安迪采起的方法起初看起来根本不像是"管理"。他只是坐在椅子上，一边喝着柠檬水，一边看着52号高速公路匝道旁的车流。当匝道开始严重堵车时，他就溜进交叉路口，阻止了Key Street上的交通，并清理了匝道；而后他回到位置上。他彷佛比Barney或Bee 阿姨少作"工做"，但交通更顺畅。咱们将安迪的风格称为专家管理 - 因为咱们的三个交通管制员，只有他才是真正的管理大师。

安迪的管理风格的关键在于他的基本假设：驾驶员是成年人，大多数时候他们均可以照顾本身，而他做为管理者的角色是支持这些有能力的成年人，以便他们可以作获得本身安全经过十字路口。这与Barney和Bea姨妈的假设彻底不一样。安迪（Andy）对本身的能力和驾驶员的技能感到足够安全，所以他能够将本身从工做中心转移出去。

因为Andy并未将本身置于管理任务的中心，所以他能够在关键管理活动上更加灵活有效：

1. 安迪认为要解决的问题是高效安全地经过十字路口。他还意识到，大部分时间这个十字路口不须要任何帮助。人们天天都在这里转弯而无需任何监督。是什么使这里须要一些的管理和干预呢？绕行绕道增长了52号高速公路匝道的交通，有时可能致使坡道上的交通堵车到高速公路上，并形成安全隐患。请注意区别 - 巴尼和巴比阿姨根据他们必须作的事情来定义问题，而安迪则根据结果来定义问题，而与谁真正"完成了工做"无关。经过这样作，安迪将本身定位为观察和"引导"起做用的系统，而不是做为从事该工做的人。（译者注：关注技能 vs. 关注结果）

2. 经过了解要解决的实际问题，Andy可以为其解决方案制定有效的计划。驾驶员负责本身经过十字路口。安迪和他的"管理团队"将监视匝道，并确保在（以及是否）拥堵的很远而构成安全隐患时将其清空。尽管Barney可能会指责Andy没有太多计划，但事实是，Andy的简单计划实际上容许发生一些很是复杂的事情。由于他没有试图控制驾驶员的低级动做，因此安迪的计划将管理工做委托给了各个驾驶员。这样一来，他们就能够并行运行，而他们等着--等待驶向左转弯的驾驶员利用了驾驶员右转弯所产生的交通缺口。

3. 如今Andy既有问题陈述又有计划，安迪能够肯定他须要进行哪些观察。为了防止交通拥堵回到52号公路，他必须注意坡道 - 而不是十字路口。所以，他将本身放到能够看到坡道的一侧。这是安迪风格的另外一个重要差别。站在十字路口的中间，Barney和Bea姨妈正在吸取大量信息 - 大多数信息与解决实际问题无关。他们不在正确的位置进行真正重要的观察。固然，安迪并无忽略交叉路口发生的事情，但他并无将交叉路口做为主要关注点。

4. Andy的管理风格使用了两个过程模型。首先，若是流量在匝道上拥堵，就要在Key Street上中止车流并让坡道的车先走。其次，若是有东西挡住了交叉路口，请当即将其移开。在其他时间里，Andy的过程模型表示"让驾驶员本身照顾本身"。

这两种模型都比它们看起来更微妙。第一个模型容许Andy在早晨进行时进行一些微调。坡道距交通距离"太远"有多远？起初，他采起了一种保守的方法，在坡道拥堵到高速公路的一半时将坡道清空。后来，在观察到Key Street的交通能够多快中止以清空坡道后，他将"太远"的定义更改成坡道上四分之三的距离。这意味着须要更少的干预，由于一般状况下，流量会回升到四分之三拥堵点，而后自行回落。

第二个模型包含关于触发动做的灵活定义。安迪正在寻找可能有多种根本缘由的症状。若是有东西挡住了交叉路口（例如，驾驶员太胆小以致于不能向左转），安迪的模型将对其进行处理。

1. 最后，安迪采起的"公开"行动比巴尼或比阿姨少得多。大多数时候，他彷佛什么都不作。然而，当须要采起行动时，他知道哪一种行动是适当和有效的。可是说安迪的举动比巴尼或比阿姨的举动简单是错误的。实际上，他的不频繁干预须要更多技巧。毕竟，巴尼（Barney）和比阿姨（Bea Aunt）已经站在十字路口的中间，并引发了驾驶员的彻底注意。安迪不得不进入一个充满移动车辆的十字路口，引发驾驶员的注意，暂时中断他们的自我管理，让驾驶员执行他的指示，最后从新创建自我管理系统。这是一项须要一些技巧的任务。

就像咱们讨论过的其余两种样式同样，精通管理在其基本假设有效时起做用。在软件开发中，若是管理的人员是熟练，称职，受过教育的成年人，那么这些假设一般是正确的。所以，熟练的管理能够解决咱们在微观和大妈管理中看到的结构和行为问题：

该计划固有的受权意味着无需管理者干预便可解决大多数争论和较小的冲突，所以大多数时候人们无需等待管理者的命令。当问题确实须要管理者的注意时，该问题就没必要在一系列小冲突以后排队等待。

对并行活动的支持意味着熟练的管理能够处理那些过于复杂而没法由单个管理者理解其全部细节的项目，而且大多数软件项目都属于该类别。

由于被管理的人还被委派了自我管理工做，因此他们可以提出微观管理者或大妈管理者可能会错过的观点。

专家管理涉及管理项目而不是我的。在大多数状况下，从事工做的人员能够在一些基本准则内自由选择本身的方法（例如，在正确的道路上行驶或使用公司标准工具集）。这容许创造性的精力投入到寻找"击败系统"的方法上，而不是去创造有利润的产品。

简而言之，像Andy这样的专家管理者会观察并操纵一个系统。若是问题获得了很好的理解，计划是适当的，而且工做的人很称职，那么控制员一般不须要作不少事情。与微观管理者和大妈管理者不一样，熟练的管理者将大部分时间都花在观察和思考上，而不是在疯狂的活动中。可是不要上当 - 当安迪坐在椅子上喝柠檬水时，他比巴尼或比阿姨更有效地控制了局势。

若是专家管理是如此出色，为何咱们不常常看到它呢？由于在某些方面使人不安，尤为是对于管理者而言：

外观可能具备欺骗性。专家管理的项目一般会给人以混乱的印象。当安迪（Andy）管理十字路口时，交通往各个方向转弯，与巴尼（Barney）负责时整洁有序的行为相比，这使人不安。可是，在安迪看上去混乱的管理风格下，更多的交统统过了十字路口，而且更加安全。许多软件项目已经看起来很混乱。专家管理会使他们变得更加如此吗？咱们对此表示怀疑；咱们怀疑软件开发中的许多明显混乱来自对微观和大妈管理的抵制。

专家管理者须要不一样的心态。大多数人将管理与权力一词联系起来。然而，从微观管理转向专家管理涉及放弃管理职位的许多表面上的权力和权威，并将其交给工做人员。根据做家Barry Oshry（在Weinberg的书《成为技术领导者》中引述）的说法，高级管理者具备更强的权力，若是咱们将权力定义为"以加强系统在环境中发展的能力和行动的能力" 。

衡量重要因素在某些组织中（尤为是那些以微观管理为准则的组织），专家管理者可能很难晋升。毕竟，与周围的微观管理者和大妈管理者相比，您将不会进行太多可见的管理，而且作出晋升决策的微观管理者很容易得出结论，尽管您"无所做为"，该项目成功了，但不是由于你的管理。

可是专家管理也有回报。专家管理者一般没必要像微观管理者和大妈管理者那样疯狂地工做。做为高级管理者，您不太可能在凌晨三点到办公室，试图解决另外一个琐碎的问题。当项目团队说"咱们本身作到了"时，您将知道本身确实是一个有效的领导者，就会对此感到满意。

微观管理、大妈管理和专家管理

肯定管理风格的最佳方法是提出问题并观察正在发生的事情。

向您报告的人是否像风中的树叶同样散落？您是否以为他们在履行法律条文而不是精神？出现问题时，您会跳入并开始编码吗？若是是这样，则多是您进行了微管理。

您是否组织工做流程以减小交互，使团队中的事情顺利进行？您是否介入并尝试使全部人都适合？在紧缩模式下，您是否还原为微观管理？

您是否花费大量时间观察正在发生的事情，考虑事件将对您的团队和项目产生的影响，并计划作什么？若是是这样，则您多是专家管理。

若是您想更改本身的管理风格，则须要考虑一些重要问题。首先，您是如何拥有当前的管理风格的？对于咱们大多数人来讲，咱们的管理方式会受到管理咱们的人以及咱们所处环境的影响。认识到这些影响以及您当前工做情况的限制，可能会帮助您肯定是否该采用新模型了。一样重要的是，检查一下您对风格的感受。若是您对现状感到满意，则可能无需进行更改。可是，若是您感到劳累过分，而且彷佛一直在扑救大火，那么也许应该进行一些更改。

原文：https://www.donaldegray.com/managing-in-mayberry-an-examination-of-three-distinct-leadership-styles/

最后，您想作什么？咱们看到Barney（微观管理）、Bea（大妈管理）和Andy（专家管理）对"眼前的问题"的见解影响了他们的独特回应，对您来讲也是如此。 知道本身想作什么以后，就能够建立和实施计划，以实现目标并保持流量平稳运行。

欢迎留言讨论，你是什么风格的管理者（不必定必须是管理层，任何人均可以反思）？ 是否有感觉到天天很累，就像救火同样？ 你身边的状况和现状是什么？ 哪些是重要的，如何站在一个合理的位置上进行观察？ 采起什么行动（尝试）？

本文首发于 Bob Jiang的博客 ，转载请联系 Bob Jiang