上司的弱项（或缺点），本处主要指上司某些方面工做经验欠缺、知识结构缺陷，或是性格使然等，致使实际工做的有些方面作得不够出色，甚至不够服众，影响了领导形象、团队执行力，以及工做的质量和效率等。“人无完人”，每一个人都会有本身的弱项，“职场达人”上司也不例外。ide
先从上司的角度来看看。模块化
上司对本身的弱项，不见得全面和客观。现仅分析上司认识到的本身弱项。一般的态度有两种：一是积极地经过学习、培训等方式去提升本身的弱项，使弱项再也不弱；二是尽力掩饰，文过饰非，生怕别人看明白，成为某种把柄/笑话。不用讲，第一态度无疑是积极的和有建设性的，第二种态度是掩耳盗铃，自欺欺人，“行家一伸手，就知有没有”，掩饰和躲藏的方法是不会长久的。学习
可是，第一种态度效果如何呢？若是是知识结构欠缺，补起来容易；如果经验欠缺或是性格方面，就不会这么容易了。德鲁克先生说，用人要用他的长处。所以，上司与其花费很大的气力去改进的弱项，还不如鼓励有此方面优点的下属来弥补。
“知易行难”，作起可不容易哦。设计
第一步：坦然面对。首先，上司要要认识和正视本身的弱项。工做中常常会遇到这种状况：上司明明知道本身不擅长这方面，或者本身的观点或方案有缺陷，非得靠本身职位压制下属，赞成本身一些错误的观点或方案。即便下属行动上赞成，内心确定非常反感。其实，上司鼓励下属说出正确及合理的观点或方案，若是意识到本身错了，最好的办法就是坦然地认可。通常状况下，坦然认可反而会赢得下属的尊重和你们的信任，由于不是每一个上司都有勇气作到这一点。文档
第二步，鼓励下属拿出行动，实践他本身的想法。容许下属针对本身的弱项采起行动，上司更须要足够的胸怀，需本着团队或者公司的总体利益和进步来考虑，让下属按照他的合理方案进行行动。确定很多人担忧，这样是否是会影响本身的威信，未来很差管理。根据笔者的观察和经验，死抗着维持着本身的不合理观点和方案，而每一个下属内心都有一把尺子，这样反而会使本身的威信大大下降，不少下属会认为：他根本就不懂这部分；纯粹瞎指挥；还不如不和他讨论等，失去下属的信任，这就为未来的统一行动和有效沟通埋下障碍。get
简单地举了本身工做的例子：7、八年前，为了考察一位同事的文档编写和设计能力，将一份软件设计工做派给了他；但为了防止他的东西离个人要求很远，笔者本身也作了一份设计但没对他讲明。等他的设计文档提交上来一对比，发现他的设计方案软件结构更为合理，模块化程度高，业务思路更为清晰；但文档却写得不咋样，要不是依赖他的各种图和本身对需求的清晰理解，看着真是吃力。通过慎重考虑，笔者将本身的文档也发给他，并将他的设计方案不足的地方给予补充，并严格要求他按照笔者文档的描述来修正他的文档。他改事后，笔者提意见，这么来来来回回三趟，他的文档水平明显提升了，他逐渐也承担了团队设计主力的工做。从这件事情之后，明显感受他对个人信赖更强了。到如今，咱们仍保持良好的我的关系。it
经过身体力行，鼓励下属之间也造成融洽的互补氛围，使每一个人都工做在本身长处的状态，团队确定十分团结，总体能力确定很是强。这固然是理想的状态，也是管理者孜孜追求的目标。class
再从下属的角度来分析。效率
下属对上司的弱项，常有片面的内容（你到朋友或同窗聚会桌上去听，冷嘲热讽上司是个谈话主题内容之一，呵呵），这里只涉及客观的上司弱项。软件
下属在发现上司的弱项和错误时，特别是只有本身知道时，须要顾及上司的颜面和威信，由于下属没法确信上司是否定可本身的想法，这就须要采用恰当的沟通方式了。需因人而异，用心揣摩，得到上司的理解和支持（若是有人要问，上司要是还不支持呢，请参加前两句话，呵呵）。
在理解和支持的前提下，上司的弱项或错误就变成下属突破的空间和机会，弥补上司的不足，最终实现整个团队绩效的提升，获益的是整个团队。曾记得一位日本管理大师讲过的细节，他故意在工做中，留一些纰漏或不完整，让下属去修改和完善，来促进下属的快速成长，他的思路和作法很值得思考和借鉴。
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