建立工做分解结构

(本文是学习笔记，与你们共享)

本文按照以下的顺序进行：

l         定义工做分解结构

l         使用工做分解结构

l         协调工做分解结构组建

l         建立工做分解结构

l         得到审批

做为项目经理，须要有一个详尽的工做计划，明白工做应该分几个阶段，每一个阶段有几个任务，它不是一个简单的工做，若是你决心把它作好，最终必定能达到目标。

1.       定义工做分解结构

一个IT项目经理不可能也不该该对项目中每一件事都事必躬亲，某些项目根本就不可能靠我的独立完成。固然，项目经理能够将任务委派给某个项目团队成员去作。可是项目团队成员怎么可以知道委派给他的任务是否应该在其余成员任务结束前开始，以及是否提早结束，工做分解结构使你可以回答这些问题，它提供了解决项目问题的武器以及为团队成员分派任务的手段，每一个高层的提交产品还能够再分为更细的提交产品，在最底层的是工做包，他们是wbs的最小提交结果，未来编排进度时，对他们再分解为必要的活动。WBS对全部的项目都很重要，由于他是5个关键项目活动的输入，

2.       使用WBS 建立WBS的方法没有对错之分，能够再白板上精心画出项目计划，也能够在餐巾纸上随手乱画，固然最好的方法是采用一些普通的方法进行WBS的工做。項目是一個有肯定结束日期的完整工做，他能完成某种预约的目标，是企业赖以获利的投资手段，使得项目有明确的工做范围，清晰的目标，可以使用的你数目和最终完成日期。一个项目里面又能够分为几个阶段，其实从技术角度讲，不必定要分阶段，可是大多数的项目都有清晰的阶段定义，这些阶段能够将工做分为多个部分，阶段是项目的一部分，只有前一部分完成，其余相关部分的工做才能开始，每一阶段都有一个截止日期。通常的，生产的每个阶段不会和其余阶段发生重叠，无论是否依赖其余阶段，都有可能并行完成而不是必定要顺序完成。每一个阶段又能够分为几个工做包，工做包是WBS的最小交付成果，从工做包能够分解出项目的活动列表，当你对交付成果进行分解的时候，分解的最底层组成了工做包。

3.       协调WBS组件，有些项目经理建议一应该不停的将每一个任务细分下去，直到不能更进一步地细分为止，可是，这种持续的细分行为和咱们的传统思想是相矛盾的，由于他最终会致使工做单元过于琐碎，虽然为要完成工做所须要的措施是必要的，但项目经理应该信任他本身的团队有足够能力来完成工做要求的那些任务。习惯上，咱们都会找一个能够接受的时间单元用做最小的工做增量，例如小项目能够将工做一天为单位来划分，而对大一些的项目可能选择以周为单位，项目分解的 就是尽可能不要划分得太细，以避免最终由于每一个活动过于琐碎而没法进行有效管理，8/80规则能够做为一个分解的建议性依据，这个规则建议最小的工做包完成时间不该该超过80个小时，或者不要小于8小时，尽管这个规则能够应用到大多数的项目中，但不是老是这样，例如外包给一个供应商的一个工做包，他多是一个子项目或者项目的一部分，这些承包人能够再分解他们本身的WBS。

a)         为何须要WBS 在一些小型的项目上，你可能试图省掉建立WBS的过程，特别是在一些小型项目上，但不要屈从于这种诱惑，即便是小型项目，经过建立WBS，项目经理能准确地预测下面几个方面的内容，

l         WBS明确了完成项目所须要进行的工做 在已经开始的项目中，你可能屡次发现彻底忘掉了一个决定性的阶段，或者发现一个在整个项目开始以前必须具有的组件根本就不存在，WBS能保证项目经理对项目完成所必备的工做条件了如指掌。

l         WBS产生紧迫感，经过生成WBS，项目经理及其团队会一块儿为项目的如期交付而努力，由于WBS的最底层是工做包，从工做包又能够划分为多个任务，而每一个任务又有起始日期和结束日期，WBS能够保证任务按照合理的进度和顺序进行，最后完成交付结果，若是全部的成员都能按时完成他们的任务的话，项目就能够保持其势头，并按计划进行，WBS能够帮助项目经理跟踪其团队成员的各项任务的完成状况，这些任务最后建立WBS定义的交付结果，从而断定成功和失败的状况。

l         WBS能防止项目范围盲目扩大，当管理部门打算向已存在的项目增长新的内容时，WBS能避免这种事情发生，由于WBS是一个将通往项目成功之路的每一个活动的日程表，他能够很容易地让项目经理取消那些向已经开始的项目中所添加的内容，固然，他也容许为WBS添加新的内容，但必定要从新安排日程表和从新编制预算来反映这种调整。

l         WBS提供了一种控制手段，做为项目经理，手头可能同时负责了多个不一样的IT项目，WBS可以让你经过可视化的方式清楚地看到每个项目的状态以及是怎样达到这个状态的。你能够很容易地对某个特别的过程，工做单元或任务加以留意，也能够适当调整，对团队成员给与某些建议，或者根据须要调整日程，有所控制终归是好的。

l         WBS是范围基线，不在WBS中的任务就不是项目的工做，它做为项目经理、客户、项目发起人、团队成员、供应商和其余项目相关人就那些是项目任务，那些不是项目任务的讨论达成一致提供了依据。

4.       建立WBS 定义了项目范围，该范围明确了项目最终应该交付的成果，这个可交付成果就是你努力不停工做所寻求的目标，而WBS就能够当作你为达到项目最终目标的步骤的组合，建立了WBS以后，就能够列出活动列表，他们是完成可交付成果的实际任务。

WBS也提供了一种给团队成员分派任务和肯定每一个任务相应时间的方法，一旦建立了WBS，就能够进行项目进度的安排和资源分配，WBS是一种过程和对工做的可视化描述，可以帮助你组织和规划那些使项目成功完成的活动。有两种建立WBS的方法，自顶向下和自底向上。自顶向下方法采用的是演绎推理的方法，自底向上是一种从特殊向通常方向进行，两种方法都有其优势，自底向上方法是一种理想的发挥创造力的解决问题方法。自顶向下方法须要有更多的逻辑和结构，他也是建立WBS的最好方法，使用自顶向下方法来生成WBS要先肯定每个解决方案，然后将该方案划分红为可以实际执行的若干步骤，在平常生活中，你可能已经不自觉的使用过自顶向下的工做方法，。

1.         建立WBS的过程 建立WBS的过程一般不是一个我的行为，通常状况下，他须要项目经理和项目团队一块儿参与，在某些状况下，他也许须要项目发起人或其余监督管理人员在场，虽然在通常状况下这个时候团队已经早就开始行动了，并且此时的监督管理也不是颇有必要，因为项目团队人员数目的限制，将全部成员都召集到某一个计算机屏幕前来讨论建立WBS的方法并非一中理想的方法，下面列出若干种组织引导团队成员建立wbs的方法：做为初学者，首先要肯定你有一个白板，足够的记号笔，即时贴以及会议的控制，要使你的职员明白，这个过程有助于大家明确什么是达到项目目标所必须完成的活动，能够先从最顶层开始，这个最顶层目标一般是项目的各个阶段，这多是项目主要交付成果，或者是项目各阶段的项目目录等，若是没有作预算或者预算里没有包含项目阶段部分，能够经过回答一下问题来肯定项目阶段。

l         项目内部存在逻辑上的划分吗，

l         存在表明各个阶段的可识别的里程碑吗？

l         在项目中是否考虑了大家企业的商业周期？

l         在项目中是否有财务责任或限制来标示各个阶段？

l         在公司项目生命周期中有什么因素能影响项目？

l         你的公司如今正采用的系统开发过程是什么？

一旦你肯定下来各个阶段，将他们分别写在即时贴上，而后按照阶段执行顺序将他们贴在白板上，如今开始考察阶段，将这些结果部分分解为更小的交付成果，而后继续分解这些交付成果直到分解为比较容易管理的工做包，WBS的最小的单元。

分解项目交付成果须要必定的技巧，你可能不想将任务划分得更细，但你必定想将什么时候的时间和资源分配各每一个阶段中必须完成的活动，能够参照8、80规则，每一个人物的时间不该该超过80个小时，也不该该小于8个小时。你只要可以把握住大的方向，而没必要详细描述具体的工做机制，这样就能够了，完成了以上分析或者第一个主要交付成果之后，你就能够进行下一阶段的工做并重复上述过程，以此类推，直到全部的交付成果都被分解为工做包，而且每一个工做包都被划分红所须要的任务，如今呈如今你面前的白板上必定已经粘满了即时贴，实际上已经清楚的表达了项目执行过程。

2.         检查科交付成果 当项目开始建立时，咱们就已经有一个项目完成后应该是什么样的认识，当制定WBS时，项目经理会将项目费分割为各个阶段，在每个阶段都应该有可交付成果来标示一个阶段的结束和另外一个阶段的开始。当生成WBS时，须要检查一下每一个阶段的主要交付成果，这些里程碑可以保证团队和他的领导朝正确的方向进发，应该指定这些里程碑的截止日期或者结束日期，结束日期标识着把每个我的完成的任务汇总起来达到项目的最终完成。

5.       得到管理层批准 WBS一旦建立，他必须经过管理层最终批准，在某些状况下，好比当项目经理和项目团队是咨询人员或技术集成供应商，项目经理没必要再进入WBS中的每个项目单元时都要通过管理层批准。

a)         提交给项目发起人 做为项目的倡议者的项目发起人多是批准WBS的第一个障碍，项目经理必定要作好向项目发起人解释WBS中每一步的过程的准备，若是项目经理已经根据企业周期和团队成员日程表对WBS进行了充分的研究和巧妙的计划，那么日程安排就不须要进行大的改动。可是若是项目经理没有很好的和团队合做，没有考虑商业周期或者没有考虑公司内部执行的其余项目，那么项目发起人就得和项目经理一块儿改正时间表，若是由于出现计划失误或没有充分地理解一个组织内部IT领域的其余活动而致使不得不从新建立WBS的状况发生，你能够想象可能带来的挫折，更不用说建立WBS失败对项目发起人和项目团队信心的打击。

b)        提交给项目相关管理人员 一旦项目发起人批准了WBS，项目经理就要将WBS提交给项目关键相关人员，他们多是项目的客户或者是企业内部的一个部门或者是管理层，说通常地，要根据听众喜爱准备好讲稿，在讲述WBS时不须要对每个阶段的每个任务都作很详细的描述，在开始介绍WBS时，从项目提交结果的地方开始，经过再一次提醒领导们所要作的项目将要产生什么结果，就可以得到他们对项目进行进一步的支持，向管理层讲述WBS的中心思想是向他们确保项目包括了他们要求的可交付成果，另外这个能够做为项目范围的基线，因此要求你们意见一致。

在可交付成果肯定之后，再来展示一下为达到这一可交付成果须要哪些阶段，经过时间基线来演示是最有效果的，这个时间基线可使用Pownpoint之类的软件来建立，很能清楚的反映项目开始和项目结束日期，演示完每个阶段后，在时间基线图上添加一个箭头，来清楚的现实相对项目完成日期而言，每个阶段应该放在那里，这可以给你的观众一个可视化的感受，让他们了解你的计划时如何构思的以及每个阶段都会产生怎样的结果，从而是你的整个团队，公司都能向着项目最终结果进发。

       在每个阶段内，没有必要列举每个阶段所需完成的任务状况，同时应该准备好对每个阶段的详细讨论，这样有时会改变报告方式，把项目每一个阶段的每个任务包括进来。若是管理层没有批准日程，项目经理应该立刻记下相关的问题，有些状况是只要进行一些修正管理层就会批准，而另外的一些状况，管理层多是由于想仔细研究WBS而推迟对你的批准，若是管理层老是在开始项目的问题上延迟作决定，就不要让他们的延迟对项目执行形成破坏，在计划召开WBS评审会时要给管理层留出足够的时间来评论和修改计划。若是WBS须要当即审批，要对管理层特别强调该日程必须在某些天数以内执行，若是问题不是出如今日程的开始阶段的话，那么在管理层仔细评审后面的具体内容时，也许这部分计划至少能够开始执行了。