(转)从开发人员到管理者

转自 Infoq

---

技术工程师的晋升之路

技术工程师的晋升之路大致上能够分为两个方向，一是在技术方向上做为Individual Contributor（IC）继续深造，二是以管理者的身份管理工程师团队。IC这条路比较单纯，能走多远主要取决于我的的技术实力与经验。与IC相比，转型为管理者能够说是一种颠覆性的变化。管理者的工做再也不是以我的或项目的成功做为主要目标，而是专一于整个团队的成功。这种目标的变化将直接改变管理者的心态与工做方式，以及与他人的互动方式。能够说，向管理者的转型是一个具备更大挑战性的选择。

David Haney来自于Stack Overflow团队，他是开源软件dache的做者，也曾在InfoQ上发表文章。今年二月，Haney被提高为工程经理。在担任经理的几个月中，他感觉到了许多彻底不一样的挑战。在近期的一篇博文中，Haney详细地记录了这段时间以来所领悟的管理方法心得。

信任第一

Haney认为：要成为一个成功的管理者，首要条件就是取得团队成员的信任。由于没有谁愿意为一个他所不信任的人工做，这一点每每是员工离职的首要因素，其重要性显而易见。但信任不是凭空得来的，你必须表现出你是一个值得依赖的管理者。在这一点上Haney有必定的优点，由于他已经在做为团队成员的一年时间内凭着良好的表现博得了你们的信赖。若是没有共同工做的经历，那么就须要更大的耐心去逐步创建你的信任度。

为了取得团队的信任，Haney特别列举了如下几个要点，这是做为一名优秀的管理者最重要的品质：

与员工之间的对话是一种隐私，不要在人背后嚼舌根。
保持一种开放的姿态，让员工感到能够无所顾忌地与你谈论任何话题。
一言九鼎，说到的就要作到。
不要承诺一些你办不到的事，较好的说法是：“我尽力而为，但没法保证必定能作到。”
绝对不要撒谎！员工不只会失去对你的信任，并且一见到你就会远远躲开。
不要逃避困难，即便有些事情确实令你感到不舒服，但逃避只会令问题失控。
不要对员工宣泄你的情绪，也不要在背后指指点点。若是确实须要宣泄一下压力，也应当寻找一种合适的渠道，而不是冲着你的员工发火。
公开表扬，私下批评。不要在整个团队面前让人感到难堪。
保持客观与公正，不要在团队中搞特殊化待遇。

人类没法像代码同样伸缩自如

做为开发者，Haney可以写出具备高度可伸缩性的代码。但一名管理者却没法像代码同样作到伸缩自如。正如你很难在20个与会者之间达成一致同样，要有效地管理好20个员工也是一件难以完成的任务。Haney认为，向管理者直接汇报的员工数量最好在4至10人之间。一旦超出了这个数量，你就没法对每一个人都给予足够的关注，这会让员工感到被忽视，乃至怀疑本身在团队中的重要性。同时过多的人反而会下降工做效率，所以最好是启用另外一名管理者来分担你的工做。

将处理人际关系做为工做重心

对于开发者来讲，人际关系每每会对工做产生干扰，而成为一名管理者以后，这一点就成为了你的工做重心。在Haney看来，人际关系不只限于你的团队，还包括与其它团队打交道，这一样也应当具备较高的优先级。同时应当尽可能表现出必定的灵活性，以配合其它团队的时间安排。

另外一项重要的工做是与员工按期进行一对一的谈话，让员工借此机会表达他们的想法、意见、困难，而且经过员工的反馈改进管理者的工做。Haney每隔三周就会与每位员工进行一次45分钟的谈话，在他看来，这对他的工做产生了很大的帮助。

要注意的是，若是无端地推迟或取消原定的谈话，会令员工感到遭受轻视。所以要尽量避免这种状况的出现，它会使员工的士气受到很大的影响。

接受使人不安的谈话

在Haney看来，当你仍是一位开发者的时候，你可能会时常与其余人抱怨一些令你感到不爽的人或者公司政策，这很正常。而做为经理，你的工做就是帮助他们直接处理好这些问题。你应当鼓励员工之间开诚布公地对话，而不是与同事在私底下嘀咕。同时，优秀的管理者也应当为员工树立一个良好的榜样。

若是有某位员工直接找到你投诉某人，你应当作的是让双方坐到一块儿，让他们坦诚地表达他们的感觉。而后居中调解，以解决他们的问题。这种对话开始时每每会使人感到尴尬与不安，但你必须接受它，并让它成为团队文化的一部分。Haney认为，通过数次这种对话以后，员工就应当可以作到在无需他参与的状况下自行开展这种对话。重要的是确保问题最终可以得以解决，而不是随着时间的推移而变得愈来愈严重。

衡量你的成功并不容易

开发者有一个很大的优点，他们的工做都是为了解决某个特定的问题，其范围老是肯定的，而且其成果老是可以很快地显现出来。与之相比，管理者的工做彷佛没有那么具体，由于这些工做的影响每每是无形的，例如员工的想法、感觉、软技能以及他们的整体成长。而且这些工做没有一个具体的开始与结束时间，由于学习与进步是永无止境的。

Haney认为，管理者的任务老是与帮助员工成长有关，而这些工做的成就感一般来自于他人的反馈。好比有员工对于你的建议与反馈表示感谢，或是有人告诉你他看到团队产生了积极的变化，以及来自于团队外部的称赞等等。这些反馈可以有效地表现出你的工做是否达到预期，但管理者须要保持足够的耐心。

没有人了解你的实际工做

开发者的工做是很是透明的，其余人能够很清楚地了解你的工做内容和完成的任务，代码库里的签入记录也会清晰地反映出你的工做。与之相对的是，管理者老是在作一些幕后的工做，这很容易给别人形成一种印象：这家伙根本什么事都不干！而Haney认为，这种误解是由于他与员工的谈话每每是私下进行的，他坚持经过一对一的形式与员工谈论沟通技巧以及人际关系上的问题。因为这种交流的私密性，使其余人没法了解管理者的工做状况，所以产生了管理者不干活的误解。

在Haney看来，只有经过团队成员的各方面不断提升，才可以表现出管理者的工做价值。这是一个缓慢的过程，但当团队发现团队之间的人员互动正朝着积极的方面转变时，他们就会体会到管理者的辛勤工做。随着员工的成长与进步，团队将变得越发强大与高效，员工们也会认可你为团队所作出的贡献。

你的成功就是他人的成功

在这篇博文的最后，Haney简单地总结了他的观点。管理工做最重要的是取得信任，经过直接的对话解决问题（虽然这种对话有时会使人不安），在幕后完成你的工做，同时保证工做方式的直接与公正性。管理工做具备很高的挑战性，同时也可以带来极大的回报。

最后，Haney引用了动画“飞出个将来”中的一名名言，它很是贴切地表现出了管理者的工做特性。

“若是某件事你作的足够出色，那么人们甚至不会感受到它。”