产品经理进阶|产品团队管理那些事儿

原创： Kevin改变世界的点滴 Kevin改变世界的点滴

昨天

随着项目不断扩大，业务需求随之增长。近期所带的团队人数也逐渐增长，除了做为一个基本的产品经理须要输出原型、产品方案外，团队的管理也逐渐成为工做中的一大部分。

产品经理从业3-5年后，不少产品人会面临瓶颈。这里瓶颈有两方面

• 薪资待遇所遇到的瓶颈

  
  

• 我的职业发展所面临的瓶颈

曾经，有分享过不一样产品经理等级的职位描述

产品助理（专员）、产品经理、高级产品经理、产品总监是什么样子？

高级产品经理与产品总监，是面临瓶颈的集中阶段。团队的管理问题和来互联网35岁就有的中年危机，二者都是一个产品人要担忧的问题。就团队管理问题，产品负责人在带团队中，都但愿所负责的团队有3个特色

• 有战斗力

• 有激情

• 有业绩

事实是，团队的成长不只是须要内部的人员技能，还有外部的环境以及带头人的管理方法。今天就团队管理问题，分享近期我在团队管理中的一些tips

让每一个人都发光

让每一个人都发光，顾名思义让每一个人都能在团队工做中获得发展和作出成绩。但要注意的是首先要区分团队的类型，产品团队中有不一样职位的细分，相似这样的细分团队A

• 交互设计师

• 产品助理

• 产品运营

• ......

或有这样的细分团队B

• 商业产品经理

• 算法产品经理

• AI产品经理

• xx产品经理

• ......

无论你所属的是的上面那一种类型，产品负责人应该注意的是工做的任务分配须要找到对应技能属性的同窗，另外要给予任务的完成节点。

• 一个是任务的属性适合的人

  
  

• 一个是任务的完成节点

这两点是我在带团队中，保持战斗力的基本原则。另外没有时间节点的任务，是没法把控进度的，没有把控进度的团队是没有战斗力的说法。

让每一个人都融入项目

既然项目团队成立后，产品负责人经过上面的任务属性肯定被指派任务的同窗后。团队人数少的时候，几乎每一个人均可以参与到工做中。但当团队人数不断增长，尤为是在产品从0到1打造期间，如何安排运营、品牌同窗、与外部资源对接的工做，是须要带头人就“产品生命周期”的来不定向的调整团队各职位任务。

好比：在产品没上线前，是否能够作冷启动计划？是否能够作种子用户的邀请？是否能够作流量的积累？

就算尚未产品上线，保证产品团队中每一个人都有本身的工做安排。让项目同窗有参与感，这是团队有激情力的保证。

上面是雷军建立小米所带领的创始团队，对于我来讲，记忆犹新的是在当初创业开始，小米团队喝一锅八宝粥的人，最终都整齐的站在了上市门口。

让每一个人都融入项目，在项目的任何生命周期，都保证每一个人“有事作”，是战斗力的保证。

注意老板需求

产品团队的管理中，产品负责人会遇到老板的临时需求。尤为是产品负责人在团队任务分配后，如何把老板的好需求与坏需求给予过滤，既能够保证团队的项目上线，又能保证老板的需求获得知足。

由于大多数状况公司老板不会亲自参加需求评审会，对此与直接落地的需求不免会有信息不对称的状况，相信不少产品负责人会独自把关再与上级沟通。那么评审会中所落地的原型，我建议各位在方案肯定后尽可能找时间和老板“通气”。既能够最大化的减小开发、设计资源的浪费，也能够保证团队中的成员不会在内部私聊：“你看，又作了半天，没有东西产出”

不论是产品负责人，仍是是一个项目的产品总监，不少需求也是在实际工做中没法避免改动的。有时候是由于时间问题，有时候也会是上面说的老板需求问题。产品负责人要了解老板的习惯和大致产品的设想，我把这个过程叫作“扩展性的设计”

老板的需求是你必需要扩展的产品点，考虑产品设计的1.0版本产品框架外，要考虑业务的扩展性。

这里的业务扩展性指的是产品上的扩展性。好比下方客户端广告系统设计，既能够支持商城产品的投放，又要支持第三方页面跳转。

总之，高级产品经理/产品总监，虽然是一个产品人进入职业发展的瓶颈期，但也是一个产品人发展最关键的时机。除了行业经验外，更多的是产品带来的业绩。好比：你的用户数、你的产品营收、你的产品流水等。这些成为了一个产品负责人所追求的目标。

试想，你在团队中，茫茫无为，业绩平平。做为管理人的你，如何给予公司交代呢？

好啦，今天的分享就在这里，我会坚持每周原创2篇～

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另外Kevin创建了【坚持1年天天快速体验1款app知识社群】，天天快速体验1款app产品经理知识社群。进入该社群的同窗除了学习别人天天的app快速体验分享外，还要坚持分享48个app（至少每周1个）坚持1年。