部门管理制度、规范的建议

最近收到一位同事给我提出的部门管理制度和规范的建议。我以为其中不少建议提得很是系统、到位、具体。在这里，我将整封邮件内容贴出供你们参考。

 

反思……

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随着部门人员的不断增多，我在部门外的琐事的不断增多，致使在管理工做上留出的时间不足，目前部门的管理工做确实出现了一些遗漏。

同时，我很是高兴能收到同事对我真诚地提出建议。不管是技术、管理，仍是任何一方面。

虽然下文中提出的每一条建议并不必定都是合适当下状况的，可是我认为大多数仍是颇有用的。接下来，我已经制定并会采起了一些具体的措施，来逐步完善部门的管理！具体内容，因为涉及内部事务，在此就不写出了。

 

 

下面是收到的邮件的内容：

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管理制度、规范整理

一、 根据当前团队管理中出现的问题整理的意见和建议
1）、团队是须要规范来约束的。
任何一个团队，都须要有相应的规范来约束其行为。既然是团队，就不是一我的的组合，必定是由两个或者两个以上的人组成了，[固然也有一我的的团队]，为了完成特定目标而组合起来的一个组织架构。因为成员的成长经历、知识架构和相关阅历都会存在差别，一定致使由人组织起来的机构有行为的不一致性。如何规避这样的不一致性对团队很差的影响就须要规章制度，对组织架构里面的成员的行为进行规范，正所谓没有规矩不成方圆。规则能够包括【行为准则】，【合做准则】等。咱们不能主观的认为，因为团队的成员都是有至关工做经验的人组成的，在他们之间就会很容易的造成统一的认识，亲密无间的合做，这是错误的想法。对于工做经验越丰富的人就越须要有相应的规范来约束，由于每一个人的经验是不一样的，就会致使想法和作法是不一样的。就算是双胞胎都会有很大的区别，更况且历来没有合做过的人呢。
2）、团队是须要领头人的。
蛇无头不走，鸟无头不飞，在一个组织里面必定要有一个头领，他负责任务的分配，合做关系的协调，资源的协调，不要期望一个团队在没有Leader的状况下自动、自发的工做和学习，这是由人的差别性决定的。尤为是在技术团队建立的早期中会存在彼此不服的状况，相似这样的思想如何去解除，单独靠人的自觉性很难，靠每一个人的经验也不可能。并且在团队会议上若是发生分歧怎么办，也必需要有相关的人员进行处理，因此说人与人之间关系的协调就是Leader要作的工做，固然也有其余的工做。大组织有大组织的Leader，小组织有小组织的Leader，这样作能够有利于任务的分解，而且在任务出现问题的时候能够找到相关的负责人。这样就能够从上而下的创建好一个责任追查的机制，不至于问题出现的时候找不到负责人，避免了你们对责任的推卸。
3）、规范流程是须要培训的。
培训是知识传承的重要环节，若是该环节缺失或者有问题，也会致使工做中会出现各类各样的问题。当初刚到公司，只是告诉咱们有一些东西须要看，没有相关的培训，就致使该知道的事情不知道，应该准守的规章制度没有准守。规范的流程制度是须要培训的，让组织者和执行人、包含团队成员都能深入的理解流程的含义，让流程更好的去执行。培训的过程是持续的，不断改革和优化的，最终产生适合本团队的规范的流程制度。培训的范围是团队里面的每一个人，让你们都能更好的理解规范的要点，更好的去执行规范所要求的操做，为相应的产出作好基础的准备。
4）、规范流程产生的原则是一个总体。
任何一个规范的流程都是经过必定的原则提炼出来的，这些原则的关系是一个总体，是不可拆分的，咱们不能拿出其中一个原则去规范团队，其余的原则就是无关紧要的。我见过不少的团队会使用敏捷开发，在开发的过程当中发现了一些问题，就是对敏捷没有一个完整的认识，有的只是知道其中几点，还有的是照猫画虎而来的。就会致使某些人的一些说法，我用了敏捷了，开发也没有发生什么变化。原则体系是一个总体的，意味着这些原则是不能独立存在的，各条原则互为彼此，相互依赖，从而产生规范流程。若是团队对这些原则没有一个很好的认识，就会致使错误的使用，有时候致使以偏概全。团队也就会出现这样或者那样的问题，并且这些问题是没有很好办法解决的。
5）、规范流程产生效果是须要一个过程的。
有不少的团队出现过相似的状况，好比：当据说某一个规范流程很好，就直接拿过来，生硬的套在现有的团队上。没有一个持续的培训过程，没有一个持续理解的过程，最后致使团队管理混乱，并且找不到缘由，这是管理者的责任。并且有的管理者认为，我把规范的流程拿过来，使用了，就会产生相应的效果，可是大多数团队会愈来愈乱。由于规范流程产生效果是须要一个过程的，包括团队里面每一个人的理解，而后才是执行。若是有新队员的加入，又会设计到培训和理解，这个不是一蹴而就的，须要各个环节的配合，缺一不可。同时规范流程产生效果的基础是对流程有一个正确的认识。
6）、规范流程执行效果归于短板理论。
这个短板理论会根据团队成员职责的不一样，影响的程度也会不同。一将无能累死千军，说的就是若是一个团队的Leader若是对规范流程的理解不到位的影响，最后就会致使规范流程成了一个摆设，没有起到应起的做用。相对而言，队员的对规范理解的短板影响相应就很小了。若是要想让规范的流程起做用，必须保证团队的每个人都能很好的理解规范，Leader更是如此，不然都是枉谈。
7）、有了规范，就要看团队成员的执行力的问题。
为何不少团队有相对比较完善的规章制度，可是团队管理起来依旧是混乱的，那就是由于团队成员的执行力有了问题，有规范，却执行不了，或者执行不下去，固然也可能有其余缘由，若是说去掉其余缘由，单纯从团队来说就会涉及到团队总体的执行力的执行的问题。若是团队的Leader是一个可左可右的人，就会致使团队里面的成员对规范和准则的不肯定性，也就致使了执行力出现问题。并且团队执行力是一个贯穿团队管理始终的一个要素。上下要一致，意见要统一，确保执行力的可执行性。若是在执行力方面有问题，再好的制度都会造成摆设。在执行力方面不能出现忽左忽右的想法，并且执行要执行的完全，不能使用特例推翻规范执行。
8）、团队Leader的职责。
电影是导演的艺术，团队就是Leader管理艺术的体现，领导者在团队管理中担任着重要的角色。他负责团队的组建、资源的调配、合做关系的协调、任务的分配、进度的把握和过程的控制的管理。Leader的做用就好像群狼的头狼的做用，没有Leader的团队是没有战斗力的。当前团队Leader的职责是由缺失的，该肩负的责任没有负责到，致使规章制度就成了摆设。团队是合做的艺术，可是若是单单靠每一个人的自觉性是不够的，必须由相应的管理者处理在合做过程当中出现的摩擦，统一团队意思形态。当团队成员意见发生分歧的时候，Leader要冷静的处理，若是处理很差，只会加重事件向相反的方向发生。Leader是觉得冷静者，任什么时候候都要比成员要冷静，冷静的思考才能更好的处理团队发生的问题。
9）、应该创建常常性的巡查制度，保证制度和管理的执行。
当咱们创建了完善的制度，并不表明事情就结束了。咱们如何去查看制度的适应性，如何查看管理效果，就须要咱们应该创建巡查制度，积极的去了解制度的适应性，管理的适应性，根据结果产生相应输出，这个输出就是对制度的持续的改进，对管理的持续改进。若是认为有了好的制度，好的管理，就必定能产生好的结果，未必。有好的结果必须有好的反馈制度，根据不一样的条件适时的去修改规范和管理方法。在管理中一劳永逸的作法是不存在的。
10）、太多的口头话的东西，历史数据不可查。
当前团队有一个很大的问题，习惯性的口头决定，没有造成能够查询的历史数据。这样也会致使团队任务管理的混乱。好比：今天作了一个决定，过了几天作具体事情的时候不知道如何作事情了，当时讨论的规则和最初的想法都无从找到，只能从新讨论、从新调研，而后作出了项目决定。有时候也会产生歧义，而且你们都对当时的状况不记得了，致使会议冗长，重复讨论问题。每次会议，或者决定都要产生能够追溯的数据，能够是文档，日志或者其余形式的数据，这个是没有二义性的，也为准则提供了很好的基础。
11）、会议的方式、决定的方式和讨论的方式的问题。
当前团队开会的方式是，若是有问题，就会把相关的全部人员都召集上，你们共同讨论决定结果。乍一看，好像不错，挺民主的。这样的效果就会致使会议的无限加长，最终也很难造成一个统一的方法。由于每一个人的阅历、技术和相关资质是不同的，就会致使在讨论问题的过程当中，要不把问题扩大化，或者偏离主题。同时没有人对会议的目标和范围进行把控，常常致使延长会议，效率低下。并且讨论的方式，有不少人习惯性的用一些特殊案例去推翻一些广泛的规则，就致使在这样的问题上讨论不下来，并且越多的人参与讨论，问题的复杂性就更甚，同时没有人及时叫停。会议不须要相关的全部人，只须要相关的主要人员参与就能够。特例的提出须要深思熟虑，不要想固然，同时也要考虑特例提出的原则性把握。并且在这个过程当中必定要有人对会议范围和进度进行把控，来提升会议的效率。
12）、有输入必须有产出，作事要善始善终。
当一件事咱们作了很长时间后，而且也自认为很了解当前的工做方式后，就会造成一种习惯，并且是很差的习惯。当咱们作事情的时候，如何查看进度，就是要看您的产出量。这个产出必定能够查询的、能够度量的、能够定量的。当日事当日毕，不会让项目延期而给本身留借口。有输入就要有产出，并且这些产出是能够落地的，长期操做就会造成良好的习惯。就像当前的团队一些问题，就那开会而言，开会看了好久，有输入，产出呢，不多，或者是无效。或者拿【反思会议】来说，目的很好，也有输入，输入就是写文章，写本身的感觉，可是产出呢，也有，固然有了，并且每一个人都总结了不少改变意见，可是这不是产出。我认为的，有了这些东西，相关部门有没有作相应的改变，有没有相应的产出，这才是真正的产出。
13）、管理中不要存在形式主义。
反思会议是一种很好的检讨和自检讨的会议，能够改进流程，提升咱们的效率，可是眼下看来是变了味道。一套完善的管理思想，必定会伴随着相应的管理软件、过程方法的产生。管理中每一步的设计都是有其道理的，若是成了形式主义的产物，就会对人产生惰性思惟，对团队的积极的特性是有影响的。由于你们都感受这个东西无关紧要，或者说可作可不作，因此就选择不作，若是非要作，好坏又是同样的，那我就糊弄一下就得，慢慢的会是一个积极向上的团队开始变得涣散。既然制定了制度，就去踏踏实实的去执行它，每一个步骤都要有相应的产出，这个过程是不被打断的，经过持续的改进造成规范。
14）、在团队管理中须要赏罚分明。
在一个纪律严明的团队面，每一个人都是很认证的工做，很信服的工做，并且你们会避免错误发生。可是在咱们当前的团队里面不是这样的，作错了也不罚，作的好也不赏，这就好像回到了大锅饭的时候，好与坏一个样，作与不作一个样，这样的团队的战斗力不可能强了。在好的团队里面，必定是赏罚分明，职责明确的。这种思想要扎根于团队，你的错误耽误了团队，或者耽误了项目，你要收到相应的惩罚，让每一个人知道本身作错了事情的后果，这样下来就会迎来一个另外一个结果。

二、 管理者能力和执行力的问题
1）、团队的管理者必定是一个比较冷静的人，最起码比其余成员要冷静，不容易激动。若是团队管理者本身都很容易冲动，那就更谈不到管理团队成员了。这样的团队也会很容易造成一个混乱的局面，很容易由于一个问题争论不止。
2）、团队管理者在我的意识或者判断上不能是一个左右摇摆的人，老大都摇摆了，下面的人怎么看啊。尤为是在表达我的观点的时候，不能说这个好像不错，那个也好像不错，这样是不该该的。给别人的感受没有主见，不可靠，让团队成员没有安全感。
3）、会议须要民主，可是过分民主就没有了民主。团队管理者能够在一些问题上争取你们的意见，听听你们的见解，而后综合判断出结果。这样作没问题，可是切记全部问题都询问，而且在判断这个过程当中又是左摇右摆的，是最可怕的。争取你们的意见，当你们都正常的表达完本身的观点的时候，就能够作决断，避免重复讨论问题致使会议无休止。若是这个过程发生争执，要果断的制止，防止事件的扩大化。
4）、团队的管理者不须要事事都要获得团队里面的承认才能够执行。由于人的生长环境、知识结构、阅历的不一样，会对同一问题得出不一样的结果。
5）、在团队里有等级是便于管理的，减小了一些没必要要的问题，好比：对对方的认同感。这个是在团队管理中表现最突出的。在一个没有管理者的团队里面只能是工做效率差，问题多。在团队管理中不宜讲“大家的技术都是最好的”或者“大家差很少”，人为的平等化就会致使你们彼此的不服气，有时候也会存在明争暗斗的状况，这样作反而打破了造成规范的团队气氛。
6）、团队管理者必定是一个有着强有力的执行能力的人。当前团队的问题，很大一部分就是因为执行力不够形成的。有开发规范，可是没执行，也没有人检查，也没有任何人会所以受到惩罚。执行力的贯彻是靠管理者的逐层下达实现的，并且是不能更改的，是坚定的。任何托词都不能成为没有执行的接口，这是通常准则，如遇特殊状况，能够具体状况具体分析。
7）、团队管理者要有本身的迭代周期，这个迭代周期用于检查下属成员的工做状况。这个周期能够是一周一次，可是间隔不要太大，不然积累的问题会越多，管理成本也会提升。
8）、会议的把控，讨论对象的把控和讨论范围的把控。当前团队开会的时间老是很难定，并且老是感受时间不够用，这就是团队管理者没有对会议进行很好和有效的把握。
9）、团队里面不要存在【XXX，XXX和XXX】这样的平等的组织，他们之间也要有相关等级去约束，必定要按着能力排序，这样会减小没必要要的麻烦。作技术的有一个通病就是：感受本身的想法是正确的，感受本身的设计是最好的。在平等环境里面就会出现一些不和谐的声音。
10）、有了等级有些工做也就好安排了，好比：是否须要下级审核上级的设计，若是须要审核应该是相关能力差很少的人进行评审或者能力更好者评审。这样作能够减小沟通成本，加强沟通效率。好比：一个简单的单词就能了解对方的设计意图，可是若是不在一个层级的人就须要解释更多，有时候解释的再多，可能对方也不能很好的理解对方的设计理念。两个不一样层级的人进行沟通也容易产生你说你的，我说个人，彼此都不能很好的理解对方的状况。