采用Scrum敏捷方法

采用Scrum敏捷方法

本文的内容主要来自即能的一个小课程，包括个人一些笔记、整理和想法。

传统项目管理 vs 敏捷管理

不一样于传统的一次交付产品的一部分，敏捷管理每一次交付的都是一个可用的产品。

Minimum Viable Product：交付到用户手上的最小、可用的产品。

	传统项目管理	敏捷管理
项目规模	大	小
计划时长	长	短
团队规模	大	小

用Scrum进行敏捷项目管理

铺垫知识...

特殊角色

• 产品负责人：需求列表的惟一负责人，表明各方需求；产品的最终负责人，指导团队前进方向
• 项目负责人：服务于团队&项目经理，把控计划的落地执行；指导团队进行工做，移除团队工做进程障碍

什么是燃尽图？

抄自维基百科：
燃尽图（英语：burn down chart）是用于表示剩余工做量的工做图表，由横轴（X）和纵轴（Y）组成，横轴表示时间，纵轴表示工做量。这种图表能够直观的预测什么时候工做将所有完成，经常使用于软件开发中的敏捷软件开发方式，也能够用于其余类型的工做流程监控。

第一步：计划

• 建立需求列表
• 制定2-4周计划

1. 建立需求列表

• 估算每一个任务的工做量
• 按照优先级排序

产品负责人须要根据业务目标、用户或客户需求以及其余利益相关者的需求建立一个需求列表，做为团队的待办任务清单。

2. 肯定要执行的任务

产品负责人须要经过在需求列表中挑出高优先级的任务，肯定接下来两周左右的目标。

3. 开迭代计划会

• 团队明确接下来2-4周要作什么
• 讨论任务工做量有多大，怎么执行

首先，产品负责人须要说明接下来的任务...
而后，项目负责人把控会议进程，给计划提供建议...
最后，整个团队一块儿评估任务，估算工做量，每一个成员本身主动领取任务，肯定能够完成什么，产出迭代计划

第二步：执行

• 每日站会
• 跟进看板
• 检查燃尽图

1. 从“每日站会”开始

项目负责人把控站会时间，控制在15分组之内，这是为接下来24小时的工做作计划，及时发现工做问题，促进团队执行。

站会中，每一个成员都要回答如下三个问题：

• 昨天作了什么？
• 遇到了什么问题？
• 今天要作什么？

2. 执行过程跟进看板

执行任务期间，项目负责人带着团队跟进看板，及时发现工做流中的问题，及时解决。

3. 检查燃尽图

不断跟踪剩余的工做量，帮助项目领导和团队把控工做进度。

第三步：调整

• 评审会议
• 回顾会议

1. 开迭代评审会：作出工做调整

在迭代快结束时，全部团队成员须要参与进迭代评审会，其中：

• 产品负责人须要从新调整需求列表
• 项目负责人须要把控时间，确保会议有效

在评审会中，团队须要完成如下三个任务：

• 检查在迭代中完成和没有完成的工做
• 讨论执行过程当中遇到的问题
• 下一步工做如何调整

2. 开迭代反思会：改进团队问题

在迭代结束后，全部团队成员须要参与进迭代反思会，项目负责人把控时间，同时确保会议积极有效。

在反思会中，团队须要思考如下三个问题：

• 前一个迭代中，团队作得怎么样？
• 有哪些地方存在问题？
• 接下来如何调整？

3. 开始新一轮的任务

从用户得到反馈，基于反馈作出下一个迭代的计划，而后就能开始新一轮任务啦。