三年成长为顶级coder实录---京东技术学院院长吕建伟（阿朱）

听了这次课堂，笔者以为无论对通常的程序员或者对管理者都有莫大的帮助，不少结论让人陷入思考。

阿朱校长开讲：

你们别刷屏了，我开讲了。因为是第一次在网上作这么大规模的分享，没有经验，你们多担待

我今天想给你们分享一下技术人才的成长

因为我也是从高级程序员、首席架构师、技术总监、CTO一路成长过来的

我今天能给你们分享的，一个是我我的的成长经验，一个是我作CTO带团队的团队成长经验，一个是我目前在京东，负责京东6000研发人成长的一些经验

我我的比较特殊，属于在中学就接触电脑技术的。可是我当时没有电脑，就是生看《谭浩强C语言》，那本书还是从我同窗他哥哥那里借来的

我过去想学计算机只是为了想写个游戏，最后游戏没写成，却是喜欢上了计算机。因为我们家全部的直系亲属都是作和财务相关的工做，因此我从一开始写程序就进入了企业ERP界，这就是出身决定命运啊

我只能从我我的成长讲经验，这样实在，但估计也不容易复制，只能给你们启示了，仁者见仁

我上大学的时候人称电脑疯子，就是到处打听学校里谁电脑学的好，我就各类打听找到他，而后请教他问题。在大学时候，当时我们的教学课程还是DOS下的各类语言开发，我当时是1996年，已经学习delphi2.0、SQLSERVER、COM+

在大三时候就在外面打工，写程序，能够挣钱了。那两年挺磨练人的。一边完成学校计算机课程，一边学习社会上的实用技术，还一边打工。固然，当时我们家国企当时面临了全家下岗，也有这个因素驱动我必须出去本身养活本身。不过我还自学了一些计算机研究生课程，还有一些MBA课程。

因此，我毕业的时候，就想着来北京闯荡。因为听说北京是全国计算机软件最牛的地方。那时候是1999年。正好是中国互联网最热的时候。当时会写HTML就能够8000元，可是我当时就想作企业软件。嘿嘿

回忆在大学的快速成长，就是觉得爱好，狂热的爱好。别人觉得一个dir命令莫名其妙，我却觉得好玩。现在我都觉得计算机很好玩。爱好而且能养活本身，挺好

我入职第一个公司，我觉得挺幸运。因为这是卫生部下属的一家公司。承担着863金卫工程，承担着中国卫生信息化标准规范制定。我当时有几个幸运，第一个幸运就是，我来的是一个全新成立的研发中心，没有任何包袱，人都是凤毛麟角出来的，不是烂人混合。 

第二个幸运，就是我们当时要决定开发全新一套的卫生信息系统。这让我从头到尾参与了一项大型ERP如何从策划到预研到开发到试点到大规模推广的全过程

第三个幸运就是，因为是官办国企，并且有国家拨款，因此对赚钱压力不是特别压迫，因此我们当时每周五下班能够有一期技术大讲堂。我当时是积极的参与分子。当时记得我们全研发中心人手一本《COM+本质论》，你们天天中午吃饱饭后就在会议室扯

因此，我回顾我第一份工做的快速成长，我觉得有几个要素：1、你一毕业最好先到一家大企业工做，在这里你的格局气度视野也会大，但不要待的过久 2、最好能够从头到尾参与一个大型的全新的项目，这个很是历练人  3、积极参加各类讨论交流 

不过在大学时我就暗暗给本身下了一个梦想，就是我想成为中国一流的程序员。因此到了第一家公司，我就树立了一个短时间目标，就是我要快速成为公司内一流的程序员。因此当时我拼命快速完成本身的任务，而后到处问人谁须要帮助。最后你们都有个共识，有解决不了的问题找阿朱

当时1999年很流行一个delphi论坛，我很是喜欢在上面刷分。反正当时我也是光棍没有女友，因此有时候星期五就不回出租屋，就在公司吹空调上网，当时网速都是以K来算的，因此我就拼命回答问题刷分。遇到不会的问题就当即找资料或者写点代码作验证。当时排行榜是一月一刷新，第二个月就继续清盘重来。这种PK排行榜，让人很过瘾

当时我也特别喜欢到海淀图书城去看书。当时住通县，星期六早上就早期坐公交车到海淀，或者去看书抄书或者参加沙龙听演讲。当时我记得参加过一个叫AKA的沙龙，好像讨论linux技术的。我还参加过一个开源数据库的，有点记忆模糊，好像就是现在的sqllite。因此参加技术沙龙，参加开源小组，都是很好的技术快速提高方式 

另外还有一个大提高是，当时个人leader（也是个人师傅）忽然离职了，我忽然没了主心骨，他告诉我之后这个系统主要由我来主力承担了，我当时确实心很慌。从一个从属听别人分配任务的员工，变成了要本身想事，要本身推动客户，要本身谈判需求，还要带别人干的人 

因此说，本身独立担当一滩事，而且直接面对客户，带领团队，带领团队，而且在中间协调公司、其余部门、客户，本身还要主力负责开发，这个历练很值得你们启示 

后来我就跳槽到第二家公司了。当时我要本身独立设计并实现一套ERP应用开发平台。幸亏在卫生部时我已经负责了整个平台的研发工做，因此对如何设计平台，过去的平台存在的问题，都比较了解。因此虽然是本身一我的开发，但很是快乐，每天加班，公司里有阿姨给作饭，我作了大约5个月作完 

从我1999年10月进入第一家公司，到2003年6月跳槽，大约3年半时间。期间在2002年，因为我在delphi大富翁论坛玩的比较靠前，因此borland 大中华区CTO 李维找我，但愿我加入borland。当时,borland但是在我心中大神啊，我用的turbo c、turbo pascal就是borland生产的

因此，这是我3年时间，从应届毕业生快速成长为Coder高手的我的经历

我们所在的公司也是一家行业ERP公司，在行业里是领头羊，但在业界没有任何名气，你们都没听过。你们也都知道，干ERP都是靠本身销售本身实施本身追款滚动持续发展，因此一直紧巴巴，不像互联网公司烧钱。因此没名气，工资也不高，并且技术挑战也不如互联网企业那么大，这样招人很难招。试想，谁想到一个没光环，工资不高，也没技术成长，积累的业务知识跳槽就没有任何意义，这样的公司谁想去

因此，我们招到的人大部分都是二本甚至三本的人。不少学生都是就写过课堂做业，根本不会写代码。即便我们从社会上招人，能招到的也是万金油式的人。 

我出的招就是：3、6、9，每一个季度都招人。3月份招考研失败的，6月份招潜力黑马，9月份就是校园大招聘。就是这样轮番的招聘、培训、考试，才把好一些的人历练了出来

当时，我们专门成立了新人培训部，专门对新人进行培训。3个月一期。第一个月是各个部门轮流出讲师来上课，不想出讲师的就不给优先分配新人。上学讲课，下午练习，周末小考试，一个月末大考试，而后淘汰一批。第二个月是真实接客户需求，真实按商业交付来作项目。不过接的客户需求都是通过新人培训部的班主任过滤的，因此符合新人能完成的

当时，我们正好是进行了一次敏捷组织变革。因为我是CTO，因此当时变革特别大，很重要一点是：我们都是按客户或者按产品成立全职能小团队，打破部门制，因此有一批部门经理就地位尴尬了。我就把他们创建到生产力提高部，专门进行新人培训、现有人提高、现有人岗位认证、现有人专业晋升评价、工具制做、模板制做、规范与流程制做

新人第三个月就进入了部门。不过我们实行了师傅制。师傅和新人是绩效连坐的，新人绩效很差，会影响师傅的绩效。师傅制有个规定动做，就是：1、新人的任务由师傅分配  2、新人的工做由师傅来验收  3、天天晚上下班前，师傅或新人要问问今天有啥问题不会。这就是我们的新人师傅制。不过过了这个月，新人和师傅的关系就天然解除了，都属于Leader来管理了

我还专门明确了高级程序员和开发leader的工做分工 

高级程序员：负责核心复杂功能、实现方案设计、编码实现；还负责疑难BUG分析诊断；还负责技术预研和技术攻关。初级人、中级人，遇到疑难BUG过不去影响了进度，都是高级程序员去快速定位一下问题

开发leader的职责：1、团队任务管理（开发工做量评估、开发任务分配） 2、团队生产质量提高（Code Review、开发风险识别/报告/解决） 3、团队生产力提高（自动化研发生产工具研发与推广、代码模板研发与推广、最佳实践标准规范总结/推广） 4、团队专业能力提高（新人指导、领导复盘总结）

因此，在师傅制、高级程序员、开发leader三者的分工配合下，新人也是成长特别快

我过去作CTO的时候，还推行过导师制。就是给高潜的黑马，双方互相认领导师和弟子。

当时的规定动做是：导师和弟子要每月见面一次，作一次问答交流，弟子要把问答总结成DOC文档发出来。HR也在跟踪弟子通过导师指点后的绩效提高 

不过，后来导师制没有坚持下去。毕竟好为人师的人比较少，你们都在忙活本身的工做KPI。因此我后来又变了一种形式，就是让高级黑马成为中级黑马的导师，中级黑马的导师成为初级黑马的导师。这个坚持下来了

我们当时给黑马有特殊的照顾培养，不仅有导师制，还有外派到外面参加业界大会的机会。好比我们过去每次参加微软技术大会或CSDN大会或QCON大会或MSUP大会等等，都有10来我的组团去学习。回来让你们再在内部分享。你们的积极性和热情很是高 

因此，有的人因为这样那样的缘由跳槽离开了，可是我们关注的黑马，好多都留下来了

因为时间有限，我还有一个part给你们讲，就是讲讲我现在在京东如何培养新人，因此关于我在上一家ERP软件公司快速培养新人成为高手的方法就不能分享更多了，有机会下次再给你们分享。接下来，我给你们再讲讲京东如何培养新人

这是一个京东按级别进行针对性培养的方法体系

我过去写过一段话：我过去发的一段话：

1、1年人喜欢收集技巧、炫小技巧；

2、3年人喜欢问答，本身也有不少疑问，也喜欢回答别人的问题来显摆本身；

3、5年人喜欢写博客让别人知道；

4、8年人喜欢看看业界前沿概要介绍，参加业界大会开开眼界启迪一下本身；

5、10年人喜欢业界专家小型私密沙龙实际问点最难的问题但愿获得最真实的回答，还有些人但愿拓展人脉。 

我因为作过CTO，从高级程序员一路写代码写过来的，因此很是清楚程序员的痛点、需求，真正如何实际提高。因此我特别讲究项目历练+在线学习+分享交流+实战历练+导师教练的方法

上面一张图是京东培养黑马人才的方法

我过去当程序员的时候，就是参加了全新的ERP开发大仗硬仗，就是疯狂的到BBS上回答问题刷分，就是参加各类公司内外的分享交流沙龙，并且还有一个师傅，因此我很受益这套方法。因此我就把我这套成长经验，过去作CTO带新人梯队的经验都糅合进来，但愿你们也能有所启发 

开coderReview会或者项目复盘会也是一个很是好的团队成长方法

我讲讲我们怎么作CodeReview。我们的CoddReview不是一我的写完代码另一我的审，而是你们按期把前期犯过的严重错误或低级错误拿出来，而后把代码亮出来，你们一块儿分析为啥犯这个错误了，这个错误的根源是啥，如何彻底之后再也不犯这个错误，你们一块儿交流一块儿感悟，印象很深入。并且每每会后会总结一些编码规范、制度、代码检查工具、模板，来尽可能避免这些问题。若是确实问题很深，那就派架构师作重构的研究

对于中级黑马，我们推荐他们参加闭门专家交流会。他们可能没法参与深度交流，可是他们做为旁听，听听专家们在交流什么，专家们怎么思考问题，因此提高也很是好。不过闭门专家交流会每次都是20来我的，因此影响范围比较小，可是深度

不少人没能参加上，因此我们目前也在思考如何满足更多黑马的成长需求

京东的研发人员不少，我们也没有那么多力量来让全部人提高。因此我们只能让能走的先行

因此我想给你们一个启示，在大企业，你要作人才快速成长，你得创建体系、创建机制，并且还得圈定黑马人、圈定核心岗位。只要建制不倒，这只队伍就有战斗力。这和打仗很像

时间也不早了。咱们计划今天的网上分享在10:30结束。因为今天是咱们第一次举办网上千人讲堂，因此组织过程，整个团队也在不断探索，但愿下次给你们的体验给好，给你们分享的更透彻。接下来，应该把时间交给你们，你们都憋坏了，一再被主持人小哥警告不能打断发言，呵呵 

1、刚才有一位在中间的时候提问：培养出来的人才走了，怎么办？

2、校长给出的是大公司培养人才的体制，那创业公司跟大公司的方式会有什么不一样呢？

3、软件开发工程师会比专家(搞数据挖掘，数据仓库之类的专家)更容易被淘汰掉吗

4、如何不使kpi考核流于形式

我回答一下这个问题：培养出来的人才走了，怎么办？

答：确实新人在第一年第三年流失现象比较多，就如同我一样，我也是在3年半的时候跳槽的。里面有薪水的事，可是更重要的是我想作事，只要给我一个作事的舞台，我就愿意干。这个对黑马人才尤为重要。对于普通人，可能本身本领增强一些，哪家给钱多就到哪家，这个我就不能评论了

校长给出的是大公司培养人才的体制，那创业公司跟大公司的方式会有什么不一样呢？

答：我也在创业公司待过。我从本身老哥一个，亲手创建了研发部，后来又创立了实施部、咨询部。当时我们也是来了一大批新人，我亲自编写PPT课程，录音录像，让他们分组上来讲，组和组之间PK。不过我记得挺有效的一个事是，我们进行了一场野外拓展训练，但愿把新人哪一种学校气息、不一致的各地气息去掉，统一成职业人，这个对新人的改变挺大。当时对新人很提高的一件事是：我们马上在集中强压培训完后分配到各地作实施去了，那次大规模实施也很是训练人。固然，在创业公司，我我的感觉，还得本身亲自识别黑马亲自平时多指点指点

如何不使kpi考核流于形式？

答：我在创业公司时候确实没有啥考核，当时能作的就是经常带团队吃喝点唱个KTV，而后报销一下。对于作一个奋战大项目，也只能是强力争取一下给你们一个双薪。对于谁干的好谁干的很差，其实都看在眼里，平时没有薪资绩效太多的出入，就是在加薪的时候根据本身内心有数而后偏重一些

我在上一家ERP软件公司，把KPI作复杂了，这是我过后才检讨的，可是当时我还认为这套是最早进最客观的，但其实，世界上那么那么多客观公平公正的事

我在上一家ERP公司，KPI是360度的，分为三大部分：项目绩效、团队协做绩效、团队学习分享绩效。项目绩效就是项目的进度、质量BUG、变更返工，这主要是项目经理或产品经理打；团队协做绩效是你的上下游配合岗位给你打，主要评价及时性、质量、态度；团队学习绩效，主要是指导新人、制做模板工具规范流程、博客总结部门分享学习 

为了打这个360度绩效，我们研发了KPI系统，每一个季度劳师动众的N我的打，谁没打完，这工资就无法发。折腾的人仰马翻

后来我想明白了，绩效就应该单纯一些，一切拿业绩营收说话。至于学习成长绩效，归到专业晋升评价时候参考

THE  END