PMP 备考知识点集锦
一、常考概念
- 德尔菲技术——德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。 几个关键字：专家、匿名、多伦、趋向一致。
- 敏感性分析——敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。
- 蒙特卡洛模拟——基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。
- RACI——责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干系人在项目活动中的参与状态。
- 滚动式规划——一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。
- 趋势分析——检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。
- 预期货币价值分析——当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。
- 团队建设五个阶段：
- 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
- 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
- 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
- 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
- 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见4.6节）中解散团队。
二、易混淆知识点
1、进度压缩——赶工和快速跟进
| 赶工 |
增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。 |
| 快速跟进 |
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。 |
2、镀金和范围蔓延
| 镀金 |
指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。 |
| 范围蔓延 |
未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大。 |
3、确认范围、质量控制、质量保证
| 确认范围 |
正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 |
| 质量控制 |
监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。 |
| 质量保证 |
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个问题进行检查。 |
4、项目章程和项目范围
| 项目章程 |
范围说明书 |
| 项目目的或理由 |
产品范围描述（渐进明细） |
| 可测量的项目目标和相关的成功标准 |
项目可交付成果 |
| 总体要求 |
验收标准 |
| 概括性的项目描述、产品特性 |
项目除外责任（项目边界） |
| 总体里程碑进度计划 |
项目制约因素 |
| 总体预算 |
项目假设因素 |
| 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论） |
|
| 委派的项目经理及其职责和职权 |
|
5、项目管理计划和项目文件
| 项目管理计划 |
项目文件 |
|
| 变更管理计划 |
活动属性 |
项目人员分派 |
| 沟通管理计划 |
活动成本估算 |
项目工作说明书 |
| 配置管理计划 |
活动持续时间估算 |
质量核对单 |
| 成本基准 |
活动清单 |
质量控制测量结果 |
| 成本管理计划 |
活动资源需求 |
质量测量指标 |
| 人力资源管理计划 |
协议 |
需求文件 |
| 过程改进计划 |
估算依据 |
需求跟踪矩阵 |
| 采购管理计划 |
变更日志 |
资源分解结构 |
| 范围基准
|
预测
|
资源日历 |
| 质量管理计划 |
变更请求 |
风险登记册 |
| 需求管理计划 |
问题日志 |
进度数据 |
| 风险管理计划 |
里程碑清单 |
卖方建议书 |
| 进度基准 |
采购文件 |
供方选择标准 |
| 进度管理计划 |
采购工作说明书 |
干系人登记册 |
| 范围管理计划 |
项目日历 |
团队绩效评价 |
| 干系人管理计划 |
项目章程 |
工作绩效数据 |
三、重要图表
- 组织结构对项目的影响
|
项目特征 组织结构 |
职能型 |
矩阵型 |
项目型 |
||
| 弱矩阵 |
平衡矩阵 |
强矩阵 |
|||
| 项目经理的职权 |
很少或没有 |
有限 |
少到中 |
中到大 |
大到几乎全部 |
| 可用的资源 |
很少或没有 |
有限 |
少到中 |
中到多 |
多到几乎全部 |
| 项目预算控制者 |
职能经理 |
职能经理 |
职能经理与项目经理 |
项目经理 |
项目经理 |
| 项目经理的角色 |
兼职 |
兼职 |
全职 |
全职 |
全职 |
| 项目管理行政人员 |
兼职 |
兼职 |
兼职 |
全职 |
全职 |
- 权力的解释及来源
| 权力 |
解释 |
来源 |
好坏顺序 |
适用人员 |
| 专家权力 |
作为技术或管理方面的专家而产生的权力 |
个人 |
最好 |
任何人 |
| 奖励权力 |
给予奖励的权力，通常与正式权力相连 |
职位 |
较好 |
下属 |
| 正式权力 |
也称为合法权力或职位权力，项目经理的正式权力往往是不足的 |
职位 |
一般 |
下属 |
| 参照权力 |
也称为感召权力，来自项目经理提及更高职位者(参照物)而带来的权力 |
个人 |
一般 |
任何人 |
| 强制权力 |
也称为惩罚权力，如果别人不按要求做事，就要受到惩罚。通常与正式权力相连 |
职位 |
最坏 |
下属 |
- 质量管理7工具
| 工具 |
解释 |
| 因果图 |
又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。 |
| 流程图 |
也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。 |
| 核查表 |
又称计数表，是用于收集数据的查对清单。 |
| 帕累托图 |
一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。 |
| 直方图 |
一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 |
| 控制图 |
确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。 |
| 散点图 |
又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。 |
- 消极风险及应对策略
| 规避 |
改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避 |
| 转移 |
把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方 |
| 减轻 |
把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响 |
| 接受 |
项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险 |
- 积极风险及应对策略
| 开拓 |
旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本 |
| 分享 |
把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益 |
| 提高 |
提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源 |
| 接受 |
当机会发生时乐以利用，但不主动追求 |
- 冲突的七种来源及排序
| 1、进度计划 |
项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见 |
| 2、工作优先级排序 |
对项目各工作的优先顺序意见不一致 |
| 3、资源稀缺 |
资源的匮乏，包括人力资源的不足，导致人们对资源分配有不同的意见 |
| 4、技术观点 |
对有关技术问题意见不一致，以及在观念和执行之间进行权衡上存在不一致意见 |
| 5、行政程序 |
在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突 |
| 6、成本 |
对应该花多大代价做一个事情有不同意见 |
| 7、个性 |
人与人个体之间的差异、人际关系方面的冲突 |
- 冲突的五种解决方法
| 撤退/回避 |
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。 |
| 缓和/包容 |
强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 |
| 妥协/调解 |
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。 |
| 强迫/命令 |
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。 |
| 合作/解决问题 |
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。 |
- 项目生命周期中典型的成本与人力投入水
- 随项目时间而变化的变量影响
- 干系人权力/利益方
11.成本组
、四、计算公式汇总
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术（PERT）。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE）
三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3
贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE = (tO + 4tM + tP) / 6【此为常用的三点估算公式】
标准差（SD-Standard Deviation）=（tP- tO）/6
方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。
| EV±SD |
68.26% |
| EV±2SD |
95.46% |
| EV±3SD |
99.73% |
- 时间参数计算
需要掌握的知识点：前导图（PDM）、箭线图（ADM）、关键路径法、关键链法、总浮动时间、自由浮动时间、正推法及反推法、提前量与滞后量。
前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS；
关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。
关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。
向关键路径要时间，向非关键路径要资源
进度压缩两种方法：赶工、快速跟进
关键链法，是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。关键链法会预留一个总缓冲时间。
PMMP考试常考的两个浮动时间
总浮动时间
- 指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间
- 活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差
自由浮动时间
- 是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
- 对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值
- 对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由浮动时间等于计划工期与本活动最早完成时间之差
项目浮动时间
- 项目浮动时间是指一个项目可以延误但不会影响外界(如客户或管理层)要求的完工日期的时间
由于活动的自由浮动时间是其总浮动时间的构成部分，所以，当活动的总浮动时间为零时，其自由浮动时间必然为零，可不必进行专门计算
练习：
- 关键路径？
- 活动B的总浮动时间？自由浮动时间？
- 活动E的总浮动时间？自由浮动时间？
第一步：使用三点估算，计算每个活动的期望时间；(tO + 4tM + tP) / 6
第二步：正推法，求得每个活动的最早开始时间；
第三步：反推法，求得每个活动的最迟开始时间；
第四步：求得关键路径，以及各活动的总浮动时间、自由浮动时间。
- 关键路径A-C-F-H-J，总时长为20.
- 活动B的总浮动时间为3，自由浮动时间为0。
- 活动E的总浮动时间为4，自由浮动时间为4。
- 挣值管理(EVM)
1、基本指标:
EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用
PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用
AC(ACWP):实际费用
BAC:完工预算，项目总的估算费用
BDAC:基准完工工期
2、差异分析:
CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-AC
SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV
3、绩效分析:
CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI = EV/AC
SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前，反之则为进度落后)，SPI = EV/PV
4、趋势预测:
ETC:完工尚需费用预算
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV
基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI
EAC:完工总费用预算
使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC
使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)
使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)
使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)
VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC
EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI
5、估算EV的方法:
- 自下而上的统计法.
- 公式估算法:
50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).
20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).
0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).
6、EVT绩效指数的解读:
基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:
*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
| 组态 |
状况 |
造成状况可能原因 |
| 1 |
CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. |
项目团队的绩效水平差 |
| 2 |
CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. |
赶工 |
| 3 |
CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. |
资源没有真正投入到项目工作中. |
| 4 |
CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. |
项目团队的绩效水平高 |
| 5 |
CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致 |
管理控制的终极目标 |
- 折旧法
举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.
1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。
年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％
年折旧额＝ 固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%
年折旧额＝ 10000*19.6%=1960元
2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。
- 双倍余额递减法(DDB)：
年折旧率＝2/折旧年限*100％
年折旧额＝固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝ 2/5*100%＝40%
1年折旧额＝ 10000*40%=4000元
2年折旧额＝ (10000-4000）*40%=2400元
3年折旧额＝ (6000-2400)*40%=1440元
从第四年起改按直线法计算折旧
4、5年折旧额＝ (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元
- 年数总和法(SQY)：
年折旧率＝ 尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％
年折旧额＝ (固定资产原值－预计净残值）×年折旧率
举例计算：1年折旧率＝ 5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%
1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元
| 年份 |
年折旧率 |
年折旧额 |
| 1 |
33.33% |
3266.67 |
| 2 |
26.67% |
2613.33 |
| 3 |
20.00% |
1960.00 |
| 4 |
13.33% |
1306.67 |
| 5 |
6.67% |
653.33 |
*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。
- 合同
(一）、合同类型：
- 佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）.
- 激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。
1、固定价合同（FP）
- 固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大。
- 固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。
举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，最高价24000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
卖方的佣金：19200-16000＝3200
情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000.
卖方的佣金：24000-25000＝-1000.
2、成本报销(CR)
- 成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。
举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70：30。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500
- 成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。
举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000
情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000
- 成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。
举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600
情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500
- 成本加价合同(CPF)：合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本的百分比，则是CPPC合同。
3、时间材料(T&M)
- 时间材料合同（T&M）又称工料合同，或单价合同（UPC）：可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。
举例：10小时*10元/小时＝100元。
（二）、合同类型选择
1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。
2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖方的精力，否则不能选择。
3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。
（三）、合同类型与风险
固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。
- 决策树分析
潜在沟通渠道的总量为n(n−1)/2，其中，n代表干系人的数量。例如，有10个干系人的项目，就有10(10−1)/2=45条潜在沟通渠道。
请注意，此处的N包括了项目经理本人。
举例：决定是租借还是项目执行所需的设备。租借成本为每天$50美元。租赁成本为每天20美元，加上一次性成本$3,000美元。租赁设备比租借设备更合算的阈值是在哪一天之后？
解析：自制或外购分析的延伸-租借或租赁，假设阀值为X，由此得出50X=20X+3000，X=100。
故0-100天内，选择租借。
100天以上，选择租赁。
现值（ Present value），指资金折算至基准年的数值，也称折现值、也称在用价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值。
现值(PV)：PV=FV/(1+K)n ，FV指将来值，k代表投资的利率，n代表年数。
净现值是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。净现值为正值的项目可以为股东创造价值，净现值为负值的项目会损害股东价值。
净现值（NPV）：NPV=∑(CI-CO)/(1+i)n ，CI表示某一年的现金流入，CO表示某一年的现金支出，i代表折现率，或基准收益率，n代表年数。
价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)
运营利润：收入-（直接成本+间接成本）
运营资本：当前的资产-当前的债务
收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）。
内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。
投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间
投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比(运营期年均净收益/投资总额)。投资回报率越高越好
计算投资回报率，需要考虑项目投产后的整个运营期(直到项目产品报废)的利润，这一点与投资回收期不同。静态投资回报率也不考虑货币的时间价值
五、人际关系技能
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括：
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 领导力
领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。
在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。
2 团队建设
团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。
团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色、职责与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高级管理层的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。
团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。
3 激励
项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。
项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。
4 沟通
沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。
为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异／规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。
倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。
5 影响力
影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员：
- —以身作则，始终表现出责任感；
- —使决策过程透明；
- —灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整。
要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。
6 决策
项目经理常用的4种决策方式是：命令、咨询、协商和抛硬币（随机）。影响决策方式的主要因素有4个，即时间限制、信任程度、质量和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示六阶段模型：
- —问题定义。充分探究、澄清和定义问题；
- —问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案；
- —从创意到行动。确定评价标准，权衡备选方案的优缺点，选择最佳方案；
- —方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用；
- —方案评估规划。进行事后分析与评价，总结经验教训；
- —对结果和过程的评估。评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延伸）。
7 政治和文化意识
在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。
今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。
行为层面的文化是指那些独立于地理位置、民族传统或所讲语言（通用语言或多种语言）的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程及未经充分规划就采取行动的冲动。在某些组织中，文化可能引发冲突，形成压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。
8 谈判
谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。
以下技巧和做法有助于谈判成功：
- —分析形势；
- —区分自己的想要与需要，也要区分对方的想要与需要；
- —关注利益和问题，而非立场；
- —索取多、给予少，但要符合实际；
- —当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西，而不是简单放弃；
- —一定要让双方都感觉自己赢了。双赢是最好的谈判风格，但并非总能实现。如果可能，不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜；
- —认真倾听，清晰沟通。
9 建立信任
在整个项目团队和其他关键干系人之间建立信任的能力，是高效团队领导力的关键组成部分。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。没有信任，就很难在参与项目的各干系人之间建立必要的良好关系。信任一旦被破坏，关系就会恶化、人员就会松散、合作就变得更加困难，甚至根本不可能。
以下措施可以帮助项目经理建立信任：
- —采用开放式的、直接的沟通来解决问题；
- —知会所有干系人，尤其是在所履行的承诺存在风险时；
- —花时间与团队直接沟通，询问非假设性问题，充分了解影响团队的情形；
- —直接、清晰地表达自己的需要或期望；
- —不要由于担心出错而隐瞒信息，而要乐于分享信息，即使你可能是错的；
- —接受创新，用直率的方式讨论问题或担忧；
- —超越自身利益看问题；
- —真正关心他人，避免让人觉得你的做法会损害他人利益。
10 冲突管理
冲突在项目环境中不可避免。不一致的需求、对资源的竞争、沟通不畅以及其他诸多因素都可能成为冲突的起源。在项目环境中，冲突可能导致项目产生不良结果。但是，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。在此基础上，项目团队才能交付更好的方案，从而提高项目成功的概率。
项目经理需要培养技能、积累经验，以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格。在项目环境下管理冲突，就需要在所有参与方之间建立基本信任，各方开诚布公地寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突，例如果断、包容、规避或妥协的方法。
管理冲突是项目经理所面对的重大挑战之一。为了带领团队成功应对冲突，项目经理需要动用其他所有的人际关系技能。
11 教练技术
教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平。教练技术通过授权和开发，帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术，可以帮助团队成员提升现有技能，也可以帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。教练技术有多种形式和方法。有时候，可以开展正式或非正式的培训，来提升技术能力或加强团队建设，并促进持续的人际互动。
面对绩效差的情况，也可以使用教练技术，帮助团队成员克服技能缺陷。教练不同于心理辅导。心理辅导关注的是团队成员“不愿做”的情形，而不是“不会做”的情形。如果团队成员由于缺乏技能、知识或经验，而没有实现或满足期望，那么就可以采用教练技术来帮助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做”。
教练技术是团队中的重要激励手段。随着团队成员技能、能力和自信的提升，他们就更愿意承担具有挑战性或要求严格的任务，团队会因此变得更高效。
六、职业道德
四个价值标准
- 责任：基于社会、公共安全、环境、自己的能力进行决策，并对结果负责；还有保密、遵守法律、举报的责任；
- 尊重：对自己、他人和委托给自己的资源表示基本的理解、尊重和信任，委托的资源可能包括人员、资金、声望、他人安全，以及自然和环境资源
- 公正：客观而无偏见地做出决策和行动；处理问题解决矛盾要客观公正；并保证有权获得信息的人能平等获得；
- 诚实：了解真相，并且在沟通和行为中以诚实的方式行事；提供的信息准确有效；不转嫁，不误导。
其他注意事项
- 不触犯法律（盗窃、欺诈、挪用公款、贪污、受贿）
- 保护社会安全和健康（公共利益）
- 不行贿（跨国项目：如果为地方礼仪风俗或通用做法，可以例外；但是建议报告或咨询机构相关部门确认）
- 不因隐瞒信息而责备他人或转嫁错误
- 不把别人的功劳归给自己
- 处理问题不偏袒、不歧视。
七、常用缩写
AC 实际成本 actual cost
ACWP 已完工作实际成本 Actual Cost for Work Performed
BAC 完工预算 budget at completion
CCB 变更控制委员会 change control board
COQ 质量成本 cost of quality
CPAF 成本加奖励费用合同 cost plus award fee contracts
CPFF 成本加固定费用合同 cost plus fixed fee contract
CPI 成本绩效指数 cost performance index
CPIF 成本加激励费用合同 cost plus incentive fee contract
CPM 关键路径法 critical path activity
CV 成本偏差 cost variance
EAC 完工估算 estimate at completion
EF 最早完成日期 early finish date
EMV 预期货币价值 expected monetary value
ES 最早开始日期 early start date
ETC 完工尚需估算 estimate to complete
EV 挣值 earned value
EVM 挣值管理 earned value management
FF 完成到完成 Finish-to-Finish
FFP 固定总价合同 Firm-Fixed-Price Contract
FMEA 失效模式与影响分析 Failure Mode and Effect Analysis
FP-EPA 总价加经济价格调整合同 Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts
FPIF 总价加激励费用合同 Fixed Price Incentive Fee Contract
FS 完成到开始 Finish-to-Start
IFB 投标邀请书 Invitation for Bid
LF 最晚完成日期 Late Finish Date
LOE 支持型活动 Level of Effort
LS 最晚开始日期 Late Start Date
OBS 组织分解结构 Organizational Breakdown Structure
PDM 紧前关系绘图法 Precedence Diagramming Method
PMBOK 项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge
PV 计划价值 Planned Value
QFD 质量功能展开 Quality Function Deployment
RACI 执行、负责、咨询和知情矩阵 Responsible、Accountable、Consult、Inform Matirx
RAM 责任分配矩阵 Responsibility Assignment Matrix
RBS 风险分解结构 Risk Breakdown Structure
RFI 信息邀请书 Request for Information
RFP 建议邀请书 Request for Proposal
RFQ 报价邀请书 Request for Quotation
SF 开始到完成 Start-to-Finish
SOW 工作说明书 Statement of Work
SPI 进度绩效指数 Schedule Performance Index
SS 开始到开始 Start-to-Start
SV 进度偏差 Schedule Variance
SWOT 优势、劣势、机会与威胁 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
T&M 工料 Time and Material
WBS 工作分解结构 Work Breakdown Structure
八、项目管理计划子计划及组成部分
（13个子计划，3个基准）
| 知识领域 |
子计划 |
基准 |
|
| 项目整合管理 |
变更管理计划 |
配置管理计划 |
|
| 项目范围管理 |
范围管理计划 |
需求管理计划 |
范围基准 |
| 项目时间管理 |
进度管理计划 |
|
进度基准 |
| 项目成本管理 |
成本管理计划 |
|
成本基准 |
| 项目质量管理 |
质量管理计划 |
过程改进计划 |
|
| 项目人力资源管理 |
人力资源计划 |
|
|
| 项目沟通管理 |
沟通管理计划 |
|
|
| 项目风险管理 |
风险管理计划 |
|
|
| 项目采购管理 |
采购管理计划 |
|
|
| 项目干系人管理 |
干系人管理计划 |
|
|
项目管理计划包括：
- 项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程
- 项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出
- 如何执行工作以实现项目目标
- 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控
- 一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
- 如何维护绩效测量基准的严肃性
- 干系人的沟通需求和适用的沟通技术
- 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。