构建从目标到研发过程的全生命周期管理体验

做者/PingCode研发PV孙敬云

最近有客户提出这样一个问题：如今的工具功能都大同小异，PingCode有什么特别之处？

那么要回答这个问题，我可能要从”根“上提及。

 

1、首先，在产品的构建理念上PingCode有一套完整的理论基础

 

假如企业有一个目标，为了实现这个目标，员工们以一种资源的形式出如今那里，承担着机器作不了的工做。这种管理方式的理念是：全部管理者的工做，就是在员工身上汲取他们所须要的。这是从工业时代就已经成熟的管理方式，它把员工当成一种资源，而员工本身的定位就是”为老板打工“。

 

对于劳动密集行业来讲，这种方式经久不衰。由于这类员工的工做内容重复性高、易标准化，管理者能够制定具体的行为规范，经过细致的考核标准和明确的赏罚条款简单直接的给予激励。

 

可是对于知识密集行业来讲，这种方式很难完成伟大的工做。 由于这类员工的工做一般是定制化的、具备必定创造性的，他们须要在一个小范围内保持公开透明、充分沟通。若是这时员工的脑子里都是”为老板打工“，那么他有一百种方式玩忽职守。这毫不是危言耸听，根据盖普勒的统计，每10名员工中有7名是”不敬业的“，他们要么自由散漫，要么主动出手破坏组织的努力成果。

 

那么这是员工的错吗？其实归根究竟是员工们没有”为本身作事“，他们缺乏参与感，缺乏在工做中的那一份”乐趣“。

 

若是细化到IT行业-研发领域，我认为应该弱化管理的”管“字，而更看重管理的”理“字。好比这样的一个管理模型：

 

一、研发的基础离不开工具的支撑，经过工具能够最大化的释放员工的双手，这对于效能的提高是很是明显的，好比经过DevOps工具链搭建CI/CD，它不只加速了部署过程，更是提供了另外一种研发场景的可能性。固然工具毫不是一成不变的，它们会根据企业的实际发展不断的向前演进，带来新一代的效能革命。

 

二、基于相同的工具集，咱们能更容易的统一技术规范，好比编程规范、工程化方案、CI/CD、基础架构和文档标准等等。统一技术规范是为了标准化研发过程，由于标准化的行为更容易进行复制，从而产生规模化的经济效应。

 

三、有了统一的技术规范，企业就能够从新构建本身的研发工做流。工做流就像水流入管道同样，顺着定义好的规则从左到右的流动，咱们要尽早的发现管道中的瓶颈并予以解决，经过不断的改进让这条工做流愈来愈高效，可以提供更大的交付能力。

 

四、在必定的流程制度约束下，咱们能够成立不少跨职能团队，向他们赋能，容许他们自我管理，经过激活脑力工做者的创造力和内在动力，让他们”为本身作事“，享受工做中的”乐趣“，从而创造更大的价值。

 

五、组建高效能的敏捷团队不是目的，实现企业目标才是。所以在自组织团队之上要有一套目标引导机制，目标管理主要就两点：一是咱们的目标是什么；二是如何知道咱们向着目标前进。

经过上述的管理模型示例咱们能够发现，研发领域管理者的主要工做并非”鞭笞“着员工的干活，而是营造一个”双赢“的工做环境，将员工引导到正确的轨道上，让他们在必定的自由空间下发挥最大的价值。

 

那么PingCode的产品矩阵如何体现「研发领域的管理方式」？

• 很简单，PingCode自己就是工具集中重要的一个，同时PingCode还具备打通其余工具的能力（经过REST API和应用市场）。
• 经过PingCode Wiki能够沉淀企业内的技术规范和流程制度；
• 经过PingCode Plan、PingCode Agile和PingCode Testhub能够很是容易的搭建出一套标准化的研发工做流，打开即用；
• 经过PingCode Agile可让敏捷团队（Scrum和Kanban）规划本身的工做、显现真实进度、回顾和不断的改进本身；
• 经过PingCode Goals可让全部的项目有共同的目标，在更高的视野上及时了解企业目标的进展。

PingCode官网

 

 

 

2、其次，与其看单独的功能点，不如连起来看PingCode的工做流

 

 

PingCode是根据场景来组织功能的，我先放一张场景图：

（规模化敏捷）

 

在一个健康的IT企业中，一个明智的决策一般要通过充分的调研和评估，而后才能成为各个研发部门的目标。在这个过程当中，企业中的各个关键角色要进行目标对齐，全部人的步调要保持一致。关于如何使用PingCode Goals进行目标管理？请参考：「国内首款OKR SaaS厂商，是如何落地研发目标管理的」

 

目标肯定后，一些关键工做项要有明确的落地计划 ，这就须要经过PingCode Plan来进行规划。在PingCode Plan中经过路线图能够清晰看到全部工做的时间节点，这个阶段对应着”规模化敏捷“图中的”特性“节点。

 

 

 

紧接着，在PingCode Plan中，将这些工做项安排到不一样的敏捷团队的”待办工做事项“中，让这些自组织团队在必定的时间区间内安排开发工做：

 

 

 

 

进入每个敏捷团队的”待办工做事项“（PingCode Agile的需求列表）中，自组织团队就能够看到按优先级排序的各种需求。

 

 

 

 

敏捷团队会根据综合因素（一般包含：优先级、工做量、依赖关系、非功能性需求的比例等等）安排每一个开发周期的工做，他们在每一个开发周期结束时都会产出一个能够交付的程序增量。

 

随后咱们将全部的Scrum团队完成的服务进行集成，造成一个全局版本，部署到生产环境中，这个阶段对应着”规模化敏捷“图中的”PROD“节点。

 

 

 

最后，各部门、业务负责人在企业的目标同步会议上，经过PingCode Goals对目标的完成进度进行复盘，一个理想的复盘会议应该要基于必定的行为记录、数据分析进行后续决策。

最后，PingCode的功能比较全面，体验也更天然

 

由于PingCode的功能点很是多，我在这里只举几个例子：

 

1.用户故事的360°的关联

 

在PingCode中，一个用户故事既承载着一个业务价值点，也是一个沟通的平台。在一个用户故事上能够看到很是多的信息，好比一些基本信息，包括：状态、负责人、关注人、开始结束时间、优先级、风险、故事点、需求来源、需求类型、发布版本、标签、描述、自定义字段等等；还有一些关联信息，包括：子任务、缺陷、关联工做项、关联测试用例、关联文档、关联附件等等；还有一些开发数据，包括：代码提交记录、评审记录、构建记录、部署记录等等；还有一些交互数据，包括：评论、卡片的活动记录、状态流转记录等等。可谓是一张卡片，全纬度的数据。

 

2.规划迭代（适用于Scrum团队开计划会议的时候，投大屏幕）

 

 

 

3.迭代回顾（适用于Scrum团队开回顾会议的时候，投大屏幕）

 

 

 

更多的功能点，我仍是建议各位读者们本身体验，我就不自卖自诩了。但愿经过这篇文章能够说明PingCode的特别之处，也但愿可以帮助您寻找到更合适的研发管理工具。

 

 

 

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