浅海笔记-中台战略思考

前言：

2018往前推几年，阿里的庞大的业务系统支撑摸索出一套方案，在这年宣扬出本身“大中台小前台”的战略方案，以阿里的企业影响力和技术先驱力，天然深深的影响一大批企业尤为是技术管理者。由技术架构演化的大中台小前台架构，使得不少技术管理者纷纷跟进，彷佛以不整出一套中台出来就脱离了技术的前沿。

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在这里解释下，何为前台，何为中台。 

 

前台，是指直接面向用户群体的业务部门。而中台，则是面向前台的，对前台提供支撑的聚合平台，例如底层技术，数据等。大中台小前台的概念能够理解为：“强化资源和能力整合，节省细分下业务部门之间的重复造轮子时间，直接为业务部门提供支持”。或者能够更加简单粗暴的来讲：“几个庞大有力的服务部门支撑内部的业务部门去服务外部的客户”。

 

那么这么作的好处是什么呢。简单思考，得出如下几点。

1.组织更扁平性，能够极大程度下解决各个业务部门能力差别形成的服务支撑不足，让最前端的业务部门轻兵上阵，极大的减小沟通和管理成本，用最小规模化的组织架构完成更多的可能。

2.服务可重用性，避免多个业务部门重复造轮子，能够极大的省下大规模业务部门分散下的重复人力成本。

3.服务可创新性，当服务能提供更高的价值，意味着就能更追求精细化的运营，所以对服务部门的劳动力要求下降，创新型要求增长。

4.战略敢试错性，聚合的资源和能力保留且可复用，更多的战略方案实施仅仅须要小规模团队在最前端进行。

 

那么好处都看完了，接下来思考下，为什么不少企业纷纷在这上面栽了跟头。

 

全部的战略调整，每每都是一次革命，一次组织架构的革命，一次技术架构的革命。这其中，必然牵涉到人员的变更，技术的重构，一切都是时间和金钱的堆积，不是对业务的暂缓，就是精力和金钱的消耗剧增。而过后的收益，是否有付出成本之多，这笔账可得好好算算。

 

其次，在中台和前台的对接场中，不乏存在如下问题，一些极难控制的技术和人力的双重难题。这些问题不解决每每会致使实际效果的误差，甚至总体的崩盘。

1.中台是否真正了解前台的需求。

2.模糊的职责匹配致使双方互相踢皮球。

3.中台的沟通机制和服务是否能让前台满意对接。

4.中台的通用是否在变化中快速升级和应对。

5.双方利益分歧是否能妥善处理。

 

因此，在是否跻身中台战场这件事情上，还得切合实际的去考虑问题，是否有足够的把握能控制，是否有足够的资源能调配，是否有足够的后继优点能弥补，才是重中之重。大中台虽好，但也要适时而入。

 

思考自：新项目研发，技术架构模块拆分，选择中台概念细分拆分部署致使维护成本加大，仔细思考成本和收益收被暂时劝退，更细分的服务拆分暂停。由此转向选择聚合中台，通用能力在具备大规模扩张前再拆分。