专访1药网技术副总裁黄哲铿：揭秘技术跨界管理之道

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访谈嘉宾黄哲铿，《技术管理之巅》做者，1药网技术副总裁。曾担任，海尔集团 日日顺乐家CTO。早前服务于1号店 5年、MySteel 4 年，担任技术总监等职务，有着丰富的理论和实战经验。擅长大型电商系统、大数据应用、大型技术团队管理等领域。我的拥有多项技术发明和专利，在互联网技术圈拥有普遍人脉和影响力。

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图灵访谈：今天咱们很是高兴地请到了1药网技术副总裁、《技术管理之巅》一书的做者黄哲铿老师，来和你们一块儿聊聊技术管理的话题。

咱们知道黄老师的职业生涯很是丰富。您如今是1药网的副总裁，之前在海尔、1号店、还有MySteel都曾经担任过很长时间的技术管理职位。那么您能跟咱们说一下，您的职业生涯最开始的时候是怎么起步的，后面又是怎么转去作技术管理工做的？

好的，我刚开始是从程序员开始作，接触过的语言包括ASP、PHP，到后来的JAVA。从事软件编程应该有10年左右的时间。转作技术管理是由于当时我在MySteel（个人钢铁网）的时候，由于我我的是比较喜欢编程，因此我在完成工做之余会作一些小工具，使得个人编程速度会比别人更快。比方说增删改查的功能，这些小工具可能配置好数据结构，而后界面大概定义好，就能够生成一整套的代码。因此我有不少闲暇的时间。个人领导可能以为我比较轻松，因此他会安排更重要的事情让我来作，我也就有机会去带项目。

图灵访谈：应该说您是代码自动化的先驱了。

不敢说。

图灵访谈：这是否是蛮早以前的事情了？

对。后来我就去本身负责一个项目。这个项目下面大概带那么3到5我的，主要负责钢铁网的ERP系统。那从这个开始，我就从技术走向管理了。

图灵访谈：当时只有3到5我的要作一个ERP系统，工做量是至关大的。

是的，咱们吃了很多苦头。

图灵访谈：那您在刚刚开始作技术管理的时候，您以为跟本身写程序有什么不同，有什么困难吗？

在刚开始作技术转管理的时候呢，若是是作编程的话，咱们只要本身成功，而后去寻求团队的帮助，就可以把事情作好。可是，作管理实际上是反过来的。首先让团队去成功，而后咱们去协调资源、提供资源、来帮助团队去成功。这个理念，不少在作技术转管理的过程当中就没有意识到这一点。就像我刚开始作技术管理的时候，我本身仍是承担了很是重的编码任务。

图灵访谈：一马当先。

对，以至于个人团队里面忙得忙死、闲得闲死，那最终项目就失控了。后来我静下来反思，我是以为有两点体会特别深。第一点，就是做为技术管理者，天天上班你第一件事必定是保证团队可以正常地开展工做。这是第一重要的，而后第二才可以去作其余的。若是你还在编码。那你能够去从事你本身的编码工做。那还有一点体会呢，就是咱们在带人的时候，要去接受“不完美”。由于作技术的都有这种感觉，我跟你讲半个小时，可能我本身来写10分钟就搞定了。因此，接受“不完美”的这个心态，多是作技术转管理的过程当中，你们要注意的一点。

图灵访谈：那您以为说管理一帮技术人员，是否是自己也应该具备至关的技术能力，才能镇得住下属？

若是在作技术管理的过程当中，懂技术，那他是有先天的优点。由于技术人员都比较迷信技术大牛，但这个并非必须的。

咱们也有不少所谓的外行管理内行的例子。世界上最有名的一个例子就是郭士纳，IBM的。他之前是卖饼干的，也是让蓝色巨人从新振做起来的人物。我我的的总结就是说：外行管理内行，更重要的就是咱们要首先要去理解软件工业里面的各个流程，也不能是太纯粹的外行。就算是郭士纳，他也是一马当先会去了解前线的工做。跟这些员工去沟通啊，（了解）市场的、技术的、运营的，等等。作技术管理也是同样，若是不是计算机出身，却从事了技术管理，其实咱们是能够从市场的角度、成本的角度，从其余各个维度，去帮助咱们的技术团队打造系统和产品，也可以作得很是好。

图灵访谈：就是说咱们不靠技术也可以服众。

是。

图灵访谈：应该说，您是从很是基层作起来的，从三五人的小团队的主管，而后作到技术总监，如今您作到了技术副总裁。那您这么多年作下来，以为作一个基层的领导，一个中层领导，和您如今作高管，这里面最大的差别在哪里？

基层领导和高管，它们的差别多是在这种维度上。由于基层和中层的这些领导，他更强调的是理解战略，理解领导的意图，而后强有力地去执行。更高维度的一些技术管理工做者，副总裁或者是CTO，他要可以具有技术的前瞻性，可以看到3到5年的技术发展趋势，而后帮助企业在技术上去布局，取得商业上的成功。

图灵访谈：那您本身在这个过程当中有没有很是明显地感到本身角色和职责的转变，本身在这方面有没有什么体会？

角色……我以为可能更可能是在企业的文化上或者说企业的组织结构上。不少企业的技术领袖，有的多是一级部门啊，有的多是隶属于业务部门啊。我我的的感觉是比较幸运，不管是在一号店也好，或者如今的岗岭集团（1药网）也好，咱们的老板（就是于刚、刘峻岭），他们对技术特别地重视。因此咱们的技术团队在公司这边所承担的责任也比较重大。咱们但愿是用技术去引领业务，在市场上占有一席之地。

图灵访谈：那我们来讲说您写的这本《技术管理之巅》的书吧。这本书在技术图书销售市场上，应该说如今是很是出色的一本。那您最开始是怎么想到要写这本书的？

嗯，当时写这本书的一个初衷，是想把这么多年作技术管理的一些经验和心得记录下来，尤为是我在一号店的时候，从那么几十我的的团队，帮助咱们的CEO一块儿把团队建立到上千人左右的经历。那这中间整个演变的过程，我以为是很是有价值，也是有很强的参考性，可以让咱们国内的这些互联网企业作一个借鉴。

图灵访谈：当一个小团队很快扩展至几百上千人的大企业时，管理上有什么变化？

团队在十几我的或者一百人之内的时候，其实咱们更强调的是个体的能力。网络系统啊、责任心啊。那当团队大到几百人，就是三五百人左右的时候，其实咱们更强调的是集体协做、团队协做的效率。因此呢，咱们在这个阶段会强调组织架构扁平化，开发过程的敏捷性，以快速响应业务的要求。在环节上，咱们更注重能力的成长，团队组织成熟度的提高。

图灵访谈：比较传统的公司，好比说像IBM这样传统的公司，它可能组织上有不少层级。从最下面一直到董事会之间可能有10层，或者可能还会更多一点。相对而言，如今不少互联网公司可能更习惯于组织扁平化，从基层到高管可能一共只有三五层。在这种状况下，怎么能保证员工有能够成长的空间？一个基层员工，只要努力三四层就已经到董事会高层了，以后怎么给员工提职呢？

咱们在一号店的时候也实施过。发展到三五百人的团队时，咱们创建了一个体系叫做“员工职业发展体系”。这个体系分为多个能力等级，从L1到最后的L12。刚到公司，员工就须要接受一个能力的评级。做为技术人员的话，其实有两种发展路线。一个是专业序列，就是作技术、架构师、测试，等等；那另一条路线就是管理。就是说，咱们一个是技术路线（专业路线），一个是管理路线。

员工向上每提高一级，都要知足不少很细的能力要求。好比说，若是你是一个Java工程师，从L2上升到L3，首先要对高并发的编程技术，对SQL语句的优化等方面达到必定的能力要求。那另外一方面，你要可以带领一个小团队，3到5人，作一个中型的项目。若是这些都知足了，他就会上升到相应的级别。一级级地，就像升级打怪同样，快速地成长。

图灵访谈：您在书里面也提到了不少企业的文化，讲到不一样企业文化之间的差别，讲到阿里、华为、小米还有像国外的Google这些。那您以为，企业选择一种文化，它背后有什么依据吗？

其实，企业文化的核心是价值观的传导。不少企业在一些新员工入职的时候，都会进行企业文化的培训。培训可能短的三五天，长的可能一两个月。过程其实说白一点就是“洗脑”的过程，就是融入的过程。我以为在国内互联网企业里面，作的最好的是阿里，阿里算其中一家。员工进入阿里的第一件事情，就是忘掉本身的名字，起个化名。因此是“洗脑”洗得最完全的一个方式，连名字都忘了。我我的是以为，员工他要发展他的价值，那必定是要跟企业的价值观很匹配很融合。那你在这样的平台上，才可以有更好的发展，才可以帮到企业。最终的双赢其实才是最好的结果。

图灵访谈：您也在好多家公司作过了，在跳槽的时候，有没有以为这些企业之间，价值观有什么差别？或者说您是否是以为还须要适应一下？

我其实也没有跳好多。好比说我到一号店的时候，一号店的这种高效的、扁平的氛围，给我很是大的一个冲击。我跟咱们老板的称呼就是直呼他的名字，就是刚、峻岭这样的称呼，别人称呼我也不会叫什么黄总，都直接叫哲铿。因此，在这样的氛围以内，你们能够很是高效地协做在一块儿。在早期，咱们的流程和制度规范尚未很健全的时候，咱们就是用这种高效的协做，能面对面交谈毫不发邮件，可以语音就不要书面。秉承高效沟通，以目标为导向的理念去作事情，反过来，流程之间的这种高效顺畅，驱动公司快速地成长。

图灵访谈：您在书里面也提到了，硅谷的一些公司像Google，内部设有各类各样的福利设施，好比游乐和健身设施，员工甚至能够在家工做。如今一些国内的初创企业也开始模仿硅谷模式，虽然尚未作很大，可是也有漂亮的办公室、台球桌和各类小零食。您以为这种模式适不适合国内的企业？

其实媒体把谷歌的这种文化宣传得有一些夸张了。咱们只看到了台上的风光，没有看到台下的艰辛。我是这么理解的，如今国内企业也在强调工程师文化的本质——就是解决问题，就是工匠精神，去解决工程的问题。那在过程当中，咱们会提供一些环境，去激发工程师的这种创造力。好比说像谷歌比较典型，宽松的环境，随处都有咖啡、小吃，艺术化的办公室装潢。这些其实都是让人放松，激发灵感的一些因素。因此呢，我以为国内公司也不要盲目去模仿，要模仿到精髓。不要只看到台上的风光，看不到台下的辛酸。

图灵访谈：您在书中专门用了一章来讨论敏捷开发的问题。敏捷开发在最近是一个很是流行，也是很是热的话题。不少团队，无论大公司小公司，都在努力实施这个东西。那您以为，若是团队想真正实施这些方法，好比Scrum或者像看板这样的敏捷开发方法，团队自己应该有什么样的素质？

敏捷在国内，就像你讲的，这两年确实是很是的火爆。它的不少迭代的理念、精益的思惟，很是契合互联网的快速发展以及产品要适应市场变化的要求。对于一个技术团队来讲，我以为团队首先要对敏捷的思想和理念，对这些base rule，有一个初步的认识。最好、最理想的是，团队里面有实施过敏捷开发经验的人，作Scrum master可以带领团队。

其实，敏捷的实施确定都是要通过两个过程的。第一个就是形似神不似，有形无神。首先咱们能够模仿一些，好比说站会，提问题到后面每个迭代以后的总结。这其实就是把过程公开化、透明化，而后在整个的开发过程当中，去发现问题、去改进。因此敏捷实施的一个精髓就是，我我的以为，若是团队经历了好比5个迭代、6个迭代以后，具有了必定的敏捷成熟度，能够由原来的Scrum转变为看板这样的模式。它对团队的要求会更高一些，由于Scrum仍是有好比说两周一个迭代的周期，中间还能缓一缓，可是看板就是任务驱动，更细腻化地去推进。因此，团队的短板更容易暴露出来。

图灵访谈：面对70后员工、80后员工或者90后，甚至00后立刻都要登上舞台了，您以为管理这些人的时候有什么不同？

我自己也是一个70后，咱们的团队里面确实像你讲的，就是分红所谓的老中青。像不少70后，可能他已经作到总监或者高级程序员、架构师级，那这些人已经具有了很是强的自我驱动和专业能力。因此在这样人群中，你只要激发他的目标感，让他挑战更高的一个目标，在此过程当中给他资源，给他空间，让他去施展。

对于80后，我指的是85年以后稍微年轻一些的，公司应该把这部分人看做中层骨干。那对这些员工，可能他的目标感也好，自我驱动的这种能力也好可能要更多地去提高。只要他们很是明确地知道本身的目标，以及能获取足够的资源，那他应该是可以达成比较好的绩效。

对于更年轻的，刚走上工做岗位的，刚毕业的90后、00后，事实上他们在互联网里面是所谓的“原住民”，尤为是移动互联网。不像我们还背负着不少传统的历史包袱，他们压根可能都不知道鼠标是什么。这样的一群人，他们会有不少的创新思惟，在产品上、在创意上是中流砥柱。80后或者是70后会给他们一些大方向上的指点，不是那么天马行空，仍是要聚焦到对事业、对生意比较有帮助的这些创新点上。因此我以为，老中青三代的这种结合，就像咱们刚才聊到的，它必定可以激发整个团队的创新力、生产力，最终可以在商业上实现一些突破。

图灵访谈：好，很是感谢黄老师，很是感谢您今天的分享。

好，谢谢！

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