企业成长跳出经济周期，可能吗？

    到年末了，与同窗和朋友们的聚会比较多，聊天时都说到一个共同的话题：刚过去的2011年，经济形势很很差。不管什么行业都以为竞争激烈，好像都不景气；联系到广东、江浙一带中小型民企的大量倒闭和老板出逃，鄂尔多斯房地产业资金链断裂等报道，以及国际上欧债危机等事件。因而，你们禁不住齐呼，是否是新一轮的经济危机又来了？全球经济又进入到经济周期（特注：此处讲的“经济周期”特指经济的发展有低谷、平缓增长、高峰，以及平缓降低等现象，并且进入到那个阶段，有它特有的规律，不以人的）的危机阶段了？
    从这些聊天的话题能够看出：
    1. 不景气的经济对不少行业都有影响，并且影响都不小；
    2. 极少数企业可以抗经济危机的破坏做用，而逆势大幅成长；
    3. 广东、江浙一带各类制造企业举步维艰，融资困难，倒闭很多了。国家在扶植中小企业发展方面，是风声大雨点小，出台的政策没见到很明确的实效。所以，实体经济（或实业）愈来愈难作了，经济的发辗转向了，人们开始偏好各类投机领域，如金融、各类收藏品的炒做等，这对经济长期成长的损害是深远的；
    4. 原来兴旺的房地产等行业，发展出现拐点，有强制挤破泡沫的迹象。
    好像这种经济周期会束缚着参与其中的每一个企业，企业的发展得随着它出现低谷、平缓增长、高峰，以及平缓降低等现象，有无可能减小或跳出这种现象呢？

    这忽然让我想到本身学骑自行车时的体会：刚会学会骑车时，当车行驶在别的车（包括自行车或机动车）压好的车辙里，你会以为很别扭，感受车头好像不受本身控制，很受约束没自由；若是你要尝试骑出车辙时，很容易使车翻倒，尤为是车辙比较深的时候。一样道理，要想让企业自由成长，减小经济周期带来的负面影响，一样要冒很大的市场风险；可是，为了企业的长期稳定成长，造成百年老店，就要弱化经济周期的影响，跳出对经济周期的依赖，造成企业本身特点的发展路线。

    其实，德鲁克先生50年前，在经典著做里就提出企业应该摆脱对经济周期的依赖，并提出了几大思路和方法：
    1. 借鉴分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能和最可能碰到的严重挫败，并据此检验目前的经营决策。
    2. 将考虑的重心放在过去已经发生、且不具经济意义的时间上，而不是预测将来；试图找出影响经济环境的基本因素，而不去猜想将来的经济环境。
    3. 找到过去已经发生过的非经济性、却会影响经济环境的事件，而后据此制定将来的决策。
    4. 寻找企业自身的发展趋势，在制定长期决策时，不须要太在乎短时间的经济周期。

    我理解他的核心意思为：将焦点放在企业自身如今状态，以及过去的经验和教训（如坏可能和最可能碰到的严重挫败），眼睛向内来分析，来得到企业自身的发展趋势，依此决策企业的将来战略规划和决策；而不要将关注点放在经济环境上，去臆测它变化的规律。我的认为，企业与外部经济环境是内因和外因的关系，关键仍是内因。所以，他建议企业管理者重点考虑影响企业成长的各类自身因子，来摆脱对经济周期的依赖。其实，有些企业在跳出经济周期方面，就作的十分出色，如IBM、华为等公司就实现了经济不景气时业绩逆势增加。若是留意，并仔细分析和观察本身身边的一些企业，2011年的业绩也不错，丝绝不逊色于经济总体大发展的年份。

    观察他们跳出经济周期的经验，再联想到大师思路和方法的指引，结合本身的理解，我谈一下对二次创业型的企业如何跳出经济周期的见解和措施，还望网友们多批评，多提建设性意见。
    首先是，企业必须转变增加方式，由原来拼各类资源的粗放式扩张，转变成内涵式的发展。这个说法好像很面熟，10年前常常能看到，呵呵。但道理确实对，企业在初创时，拼尽全力去提升技术，占领市场。一旦发展进入快速增加，就会×××圈地，处处扩展市场，表现为处处建分公司、办事处等，搭建营销体系；或者处处建厂，提升产能等等。通过这么一段时间的增加后，企业耗费资源十分严重，不管资金、人才仍是管理水平，都会显得跟不上企业的发展，因而，企业发展进入一个平稳期，或停滞期。这种现象在企业发展十分广泛，并且几乎是一种规律了。这是一种强制式改变企业成长的机遇，若是把握很差，企业可能就开始走下坡路了。
    实现内涵式的发展，主要指精细管理企业各方面的资源，打好内功，经过提升管理和依赖技术创新，来驱动企业的发展。
    1. 提升管理水平：这要结合企业内部的实际来讲。在这儿只能泛泛地谈了。首先是调整企业管理结构，通常状况下，管理水平不高跟公司管理架构有直接的关系，尤为是中高层管理岗位，即业务发展了，管理结构跟不上业务要求，所以，必须进行调整，同时将不称职的管理人员调岗或辞掉，引进更新鲜的称职的管理血液。其次，优化企业内部的管理流程，剔除掉冗繁的低效的报批流程，体现效率优先，实现管理权力向真正的执行层面下放。
    2. 采起一些下降成本，增长效益的措施。下降成本包括不少方面，通常人力成本是考虑的首项：裁撤不合理或冗余的岗位；优化流程后多余人员经培训后转至其它新业务领域等。卖掉和关掉不赚钱的业务，其实更是必选项，杰克.韦尔奇就一直要求GE，若是该业务不能作到行业的前三甲，就属于卖掉的行列，他的这种勇气和理念经深刻贯彻后，实现GE公司多年的高速增加。
    3. 主动求变：关键是主动二字，主动发现目前存在的问题和存在发展机遇，未雨绸缪，将改变实施在机遇来临之时，并且这种求变要高起点，不能只拘泥于当前，同时，这种求变体现了尝试和突破自个人勇气和状态。不少成功的理念中，突破自我十分关键，所以，这种主动求变必须以突破自我为目标。如IBM为了求变，突破本身高端硬件和软件厂商的定位，坚定地主动放弃硬件业务，卖掉还在赚钱的笔记本业务，全面转型作服务。时至今日，在大多数的行业，IBM提供的服务解决方案一直是占据着制高点，得到了丰厚的利润回报。华为公司在2002年左右，任正非的一篇文章《华为的冬天》，吹响了管理模式改革的号角，华为基本法的制定和IBM管理顾问团队引入，都为华为的长远发展奠基了雄厚的基础。这两年的CEO轮值制度，又是华为主动突破管理，实现公司接班人软着陆的有益尝试。任正非在《一江春水向东流》文章中，已作出对此项制度确定，让咱们祝愿华为更创佳绩。
    4. 敢于创新，向技术要效益：创新是永远的话题，也是困难的话题。我这里讲的创新，主要指针对公司内部的项目和产品，进行多层次多角度的改进，紧密结合项目和产品的应用市场和对象，提出更加经济、理念更贴近客户的解决方案，在为客户节省资源同时，也为本身作实了市场。另外，要注意要“敢于”，即不是在领导或客户的督促下作出的改进和创新，而是发自参与人内部的分析和调研，主动来进行改进和创新。

    其次是，增强资金计划和融资计划，管理好公司的现金流。不少公司在创业期，不惜举债，来完成公司的扩张，也引进了不少投机类的股东，若是处理很差，会在公司进一步成长埋下×××，好比港湾公司，早期的巨人公司等，就是个典型例子。所以，公司作好本身的资金计划和融资计划，依靠自身业务的发展利润，经过自身的造血功能，自始至终保持较好的现金流，来做为企业发展的根本资金保证，这是保证公司在不景气的年份里度过难关的保证。所以，慎入公司高层不熟悉的领域，更要慎入看似特赚钱的行业，必定要扎扎实实地论证才扩展新业务。

    还有，公司的管理高层从认识上，把不景气的困难年份当作常态，保持良好的创业心态，这一点也特别重要。创业心态主要指敢于创新和开拓，工做积极主动的一种精神和心态，这常是企业刚开始时创始人的心态，但随着企业一步步壮大，不少人开始懈怠起来，慢慢初创时那种积极向上心态丢掉了。这就是俗语讲的“创业难，守业更难”；并且，随着竞争加重，各个行业都会出现产品同质化，服务差别性小等特色，价格战和带血腥的倒闭、兼并等状态不可避免，尤为是一些行业尚未从新洗牌，更是避免不了这一战，到最后就会留下实力雄厚、能抗的几个大企业存活下来，竞争会逐渐从新有序，但激烈程度并不见得减少，所以，竞争带来的困难是一直的，是常态，只不过大经济环境不景气致使的困难更多一点而已。为了保持旺盛的战斗力和积极向上的进取心态，要求企业高管和员工用创业的心态完成工做。

    最后，增强团队管理，培养将来的管理者也是决胜因子。将来的管理者，尤为是中高层管理者，对企业将来的成长起着关键做用，这是共识，我就不展开讨论了。如今，不少中小型企业由于生存和市场压力的缘由，每每忽略团队管理者的培养，或者没有能力去培养，须要人才时，就到市场上去找，我并不是要否认这样的方式，并且从市场找到人未必样样都中意，须要在工做中培养，为将来的工做作好准备。看看业界对任正非从华为退休的担心，就反衬出将来的管理者培养对公司有多么重要。

    总之，从改变企业增加方式、增强资金和人才管理、提升对困难认识的高度，充分发挥优良的创业精神，都会帮助企业健康成长，减小甚至跳出对经济周期的依赖。

 

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