《赋能》的读后感做文2800字

《赋能》的读后感做文2800字：
本书逻辑：做者经过描述美军面对伊拉克”基地“组织时吃尽苦头：摧毁伊拉克萨达姆政权后，在战场上的主要对手已从伊政府军转变为伊拉克“基地”组织，敌我双方对比悬殊，理所固然是美军从各类方面碾压“基地”武装分子，但没有意料中的摧枯拉朽，反而吃尽苦头。而后做为美军指挥官的做者开始反思：指出问题出在做战环境的巨大变化，”基地“组织不一样于从上而下的政府军，他们呈现组织架构呈现网状，经过手机和互联网互相联系，行动看似混乱无序充满了各类不肯定性。而反观美军的组织架构庞大臃肿、各个团队间信息不透明、不互信以及官僚主义盛行做战计划需层层审批，因此绝佳的突击时间老是被耽误。并且因为基地组织的去中心组织，致使头目和成员之间甚至没有清晰界限，打掉一个头目又会冒出更多的头目。并且变化的战场上根本就没有明确的做战目标，战事无限期拖长，叫美军吃够了苦头。
而后做者深入剖析了美军组织架构的弊病，它一种沿袭泰勒制的管理模式。并推而广之指出这是广泛困境，由于这种泰勒式还原论深入的影响着这个时代的方方面面。援引多个大型工程好比人月计划，波音的全球分工制造等案例，学习总结其如何应对不肯定性的管理模式，背靠博弈论囚徒困境的理论，提出创建互信、信息共享，化繁为简赋能小团队的敏捷团队模式。在这样的小团队基础上管理层也去中心化，决策权下放，管理者转而专一于营造文化去培养基层的决断能力、信息共享以及团队目标意识。

据此解释了应对不肯定性的敏捷团队以及书名《赋能》的含义，鼓励你们采用这种的组织架构，释放人类的巨大潜能，应对这个充满错综复杂、将来不肯定性的时代。
我的总结
如何解决应对不肯定的将来，见书的副标题——打造应对不肯定性的敏捷团队。如何去打造应对不肯定性团队我先按下不表，先谈一谈相关背景。
将来的不肯定性
先提一个名词——蝴蝶效应。这个名词是美国的一个气象学家在1967年提出的，做为比喻用来揭示一个微小的变化能影响事物的发展，说明事物的发展具备复杂性。说下我对蝴蝶效应的的理解：咱们没法找到彻底孤立的点，也就是事物之间存在着各类各样的微妙联系，即便是一次很是微小的改变，只要在足够大的时空下确定会产生一个很是大（相较于微小改变自己）的影响。并且随着技术的发展，事物间的关联越发紧密。这种关联在人类社会尤其明显，好比最近的一块儿成都发霉食堂的事件，这是由一学生家长网传视频曝光，因为事件自己涉及重大民生教育问题迅速在网上传播，吸引巨大的关注与舆论反响，各大政府部门发声并介入调查。能够说这是一次视频上传引起的蝴蝶效应，视频上传这件小事带来了很是大的影响力。
表面看，只有视频上传才是振翅引起龙卷风的蝴蝶。其余的好比某个中学生因这件事思考民生问题带来的影响看似能够忽略不计，可是咱们不能说中学生的思考没有产生蝴蝶效应。大卫科波菲尔读后感（http://www.simayi.net/duhougan/5795.html）由于这件事可能会让某位学生深入的反思了这件事背后的机制问题，从而影响了他的世界观，奋发图强为民族的繁荣而读书，最终三十多年后成为国家领导人，那么他对世界的理解将深深的影响整个国家将来至少十年的发展。
而这种影响几乎是必然的，因为网络高度普及，这类事件几乎传遍每一个中学生，他们之中必然会出现一个将来领导人...
蝴蝶效应无处不在，技术的发展让人类社会联系越发紧密，据此带来的变化彻底不可预测。将来已来，咱们是否已经适应了这种变化呢？
泰勒式还原论的缺陷
书中经过美军应对伊拉克”基地“组织的困境，引伸并剖析泰勒式管理的弊端。固然泰勒制管理有它的历史价值，在工业时代效率为王，企业谋求最高劳动生产率，最高的工做效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工做效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。典型的命令控制中心化的管理模式，你们各司其职，很差听的叫作拧螺丝...相似的这类抱怨在程序员各大论坛司空见惯不足为怪，好比”面试造火箭工做拧螺丝“。可是我我的是不赞同这种观点的，首先我以为本身认为自身就是螺丝钉，咱们有本身的思想，除了拧螺丝之外能够作更多有价值的事情。并且在当下这个时代一个领导者他也不该把员工当螺丝钉，由于面对充满了不肯定性的将来，一切的都在快速变化，泰勒式命令-控制的模式只能建造出马奇诺防线，挑战极可能会出其不意的来自后背。固然我倒并不担忧企业不去作改变，我对此很是乐观，由于在时代的洪流下要么适应、要么淘汰。
说回泰勒式还原论的缺陷，本质上泰勒式的管理哲学就是把凭直觉作事的人换掉，代之以一群分散的、经过还原性的方式可以发挥最大效率的人，是在”消去变化“。但遗憾的是变化不能消除，只能拥抱。因此下面咱们谈谈如何拥抱变化。
应对不肯定性敏捷团队
化繁为简、信息共享、赋能。化繁为简要求创建互信的小团队，团队成员并不彻底依据上级的命令行事，变化的大前提下致使咱们不少时候没法按照既定的流程处理事件，不然容易错失良机致使团队甚至大组织的失败。其中关键的一点是互信并创建团队共同的目标，这点我最近深有感触。周末同在华为的开发朋友聊天，了解到他们小团队的开发与测试彻底对立。由于他们测试的KPI依据问题单的多寡，因而测试拼命的找问题甚至找出一些不是问题的问题，并且问题是否能称得上问题测试拥有较大的决策权，因此开发必须就问题单作出调整。很容易看出其中一个比较大的问题就是整个团队的目标并不一致，被割裂开来，你们有着不一样的目标、各自发挥很”专业“的精神、很高效的提出”bug“而后开发人员去”解决“，最后主管看了问题清单与处理速度非常欣慰的表扬你们“要继续努力”。表面看你们都在各司其职，严格遵照主管的要求，但实际上这并不理想且问题很大。工做的机制出了大问题致使你们目标不一致，互相对立不信任。双方也没能作到足够的沟通，未及时的反馈问题应该深藏着更深层次的管理问题。这个案例，给人一种囚徒困境的既视感，你们互不沟通各怀私心，很明显基层并无最大限度发挥我的潜质和才能，并且还很憋屈的工做着。
那如何解决此类问题，介绍下书中的解决方案：
首先要打破组织团队间的边界，统一全部人的思想，你们不管来自哪一个部门，都必须具有共享意识。经过大会小会等各类渠道，把这样的共享意识向每一个人反复灌输。
第二加深跨部门信任感和联结性，让团队之间创建了解与信任，美军采起了两大措施：1.人员嵌入，团队间交换队员为期半年2.设立关键联络官。
最后经过信息共享、互信小团队创建的大团队，还须要管理层去中心化。不能再泰勒式的由下属提供信息管理层来决策，权利需下发赋能小团队，让团队拥有充分的决策权。当时这种赋能的前提是：1团队成员都要确保能够充分接触到全部信息，并可以在共享意识下进行系统性和全局性思考；2.领导者对团队成员作了足够的培训和辅导，帮助提升他们的有效决策能力。因此领导的精力应该是去营造环境，好比打破信息壁垒、创建团队的互信、培养员工的决断能力。努力使得小团队的每一个人都要求有绝对的视野、知识、能力，并在此基础上进行决策。