读—北国之春之感

北国之春

华为总裁：任正非

 

在樱花怒放春光明媚的时节，咱们踏上了日本的国土。这次东瀛之行，咱们不是来感觉异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。

 

北国之春总会来临

 

一踏上日本国土，给个人第一印象仍是与十年前同样宁静、祥和、清洁、富裕与温馨。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道仍是那样整洁，所到之处仍是那样井井有理；人仍是那样慈祥、和蔼、彬彬有礼，脚步仍是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到全部人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜本身的工做，如此地珍惜为他人服务的机会，工做彷佛是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人仍是十年前的日本人。

但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正由于如今的所见所闻，是创建在这么长时间的低增加时期的基础上，这使我感觉尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦从新起飞，这样的基础必定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年低增加、零增加、负增加这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给咱们什么启示？这是咱们赴日访问的目的所在。

华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增加，甚至是长时间的低增加；企业的结构与管理上存在什么问题 ; 员工在和平时期快速晋升， 可否经受得起冬天的严寒 ; 快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不导致企业处于彻底停滞 …… 这些都是企业领导人应预先研究的。

华为总会有冬天，准备好棉衣，比不许备好。咱们该如何应对华为的冬天？ 这是咱们在日本时时思索和讨论的话题。

 

奋斗是一个民族崛起的动力源泉

 

在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为咱们热情地演唱了《拉网小调》，咱们也不由自主地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。

他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。咱们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。

我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原做者的创做之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以致城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠了，这一切只能 长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都同样，担心着儿女。我写的 《个人父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是由于没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把所有精力献给了工做，忘了父母的安危，其实是一个不称职的儿子。

一我的离开家奋斗是为了得到美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥同样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已通过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。咱们多数人能去读大学，都是父兄默默献出本身的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用本身坚硬的脊梁，为咱们搭起了人生和事业的第一个台阶。希望他们别太苦了本身了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。咱们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。

由此我想到，咱们每个人的成功，都来自亲人的无私奉献，咱们生活、工做和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘 …… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

 

我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民另眼相看。我也领教了他们在困难时期打败萧条的忍耐与乐观精神。

日本是一个岛国，国土面积狭小，并且大多数是高山，日本民族于是养成了善于 把“长大厚重”的东西，做成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花 园，是那样的美轮美奂 ; 小小的街道是那样的整齐、精美，以致任何一个角落都让人温馨惬意。小小的功能强大的相机 ; 曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个无煤炭、铁矿、石油的国家，生产的优质汽车遍及全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，建立了日本的繁荣。

日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工做的热爱未变。天道酬勤，相信日本可以度过这寒冷的冬天。

日本企业遇到了什么困难？咱们访问的是实业型公司，这样的公司相比其余类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增加，工资总额也几乎没有增加，甚至还略有降低。

日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转 变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是作什么事好，作什么事很差，关键在于有无核心竞争力。

若是，华为的增加速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。

随着日本企业长时间不吸取新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的通常员工多，使企业缺乏活力，并且工资成本较高。因为人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。

日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺乏必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并无由于经济不景气凸显。日本企业彻底靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很温馨、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都不多出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，增强了绩效考核，日本企业如今内部也开始进行改组，从新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，而后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推进员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不容许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提高上并无有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。

由于日本一向比较求稳，导致企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致经过，少数人通不过，要作工做，甚至有时作不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不必定是好的。

日本的企业相比亚洲其余国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，仍是说他们不国际化。想一想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么能够值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化原本就难，我国在封闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅由于大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。若是不克服这些困难，华为也多是昙花一现。

日本政府也决定在 2003 年以前，处理完不良债务，把 33 兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，下降所得税，提升消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采起因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提升年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。增强 IT 建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。

 

华为怎么办？

 

有人将企业比作一条船，松下电工就把本身的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工，咱们看到不管是办公室，仍是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，咱们的冬天意识是否那么强烈？ 是否传递到基层？是否人人行动起来了。

华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工做效率的整 体提升，改良流程的合理性与有效性，裁并没必要要的机构，精简富余的员工，增强员工的自我培训和素质提升。居安思危，也许冬天来临以前，咱们已作好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改形成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，自己并无经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。所以，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一辈子还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

华为通过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成咱们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

咱们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙同样，看到咱们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为咱们公司已经是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不肯公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。

华为组织结构的不均衡，是低效率的运做结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板同样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如 : 我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的作法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。可是，随着创业初期的过去，这种偏向并无向科学合理转变，由于晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，造成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不许确，成本核算与控制没有进入项目，会计帐目的分产品、分层、分区域、分项目的核算作得很差，现金流还达不到先进水平 …… 但若是咱们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺少优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你本身进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

 

华为因为短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了本身的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本 ( 不一样 ) 的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及受权，以及有效的监控，使最明白人具备处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。 而如今华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化 IT 管理推行困难。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理 还十分欠缺。华为是一群从青纱账里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工做方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工做，有条有序地一下子就把事作完了，而咱们还要摸摸索索，作完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现 IT 管理，咱们的干部素质，还必须极大地提升。推行 IT 的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理致使权力丧失的失落。咱们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随 IT( 管理 ) 的推行而下岗，咱们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否能够不推行电子商务？这关键是，咱们得说服咱们的竞争对手也不要上，你们都手工劳动？我看是作不到的。沉舟侧畔千帆过，咱们不前进一定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚 …… 但只要咱们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。 [mabo1]  就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工同样，能救华为的，也只有华为本身的员工。历来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠咱们本身。

 

冬天总会过去，春天必定来到。咱们乘着冬天，养精蓄锐，增强内部的改造，咱们和日本企业一道，度过这严冬。咱们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也必定会来临。

创业难，守成难，知难不难 。

高科技企业以往的成功，每每是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

 

感想——

从小听到的都是日本国内的侵华战争，中国人是如何抗日的，可是从本身懂事开始对日本的这个国家就有钟藐视的感受，可是日本这个国家从二战后开始，几十年变成整个亚洲的强国，经济能力的腾飞，就像这篇文章中说的“一个无煤炭、铁矿、石油的国家，生产的优质汽车遍及全球。”这个多么强大的生产力，虽然邓老爷子早就提出来了，中国也用了30年来证实了他的话，但中国企业所需面对的挑战，将是比日本从二战中走出来的时候更增强大的竞争力，全球化的趋势没有任何一个国家能够阻止，人们须要交流，人们须要了解，用一句话来讲吧：人们有同一个世界，一样也有同一个梦想。

中国的企业若是真的想任正非所预言的那样要集体过冬的话，他们真的准备好了吗？这个冬天不是一个短暂的期限，更是对中国这30年来改革开放的一个验证，若是中国的企业们成功过冬了，那么他们会迎来一个更加辉煌的世界，但若是在春天未到来以前就死掉，或在冬天中就死掉，那么30的改革开放就会一点不剩的还给世界。

并且像文中所说的，日本的企业面临着的过剩情况，即将或者已经出如今了中国的经济当中，沿海城市如今的情况不就是最好的体现吗？三种过剩须要调整，须要一个强大的力量介入，改革还要继续，中国的经济也仍然在继续，如何在改革中寻找生存的机会也是中国企业必须面临着的问题。

奋斗是一个民族崛起的动力源泉