记2018年技术人一次短暂的创业

背景

2018年8月底，我全职加入了一家创业公司，具体作什么我暂时先不说吧，我是产品和技术负责人，本身出资了50w，大股东（下面简称T)也就是ceo是早期阿里出身的中供销售，从2017年11月开始成立此公司，我出资入股以后，成为了二股东，期间我不拿一分钱工资，并独立负责产品和技术；辞去了（或者说被调整吧）年薪100w+期权的工做加入的，当时以为凭个人技术能力+产品思惟，加上ceo的销售能力，能够干一番大事业；

进展

在加入以后四个月里面，我全心全意投入，中秋节都没和家人吃饭，都在加班修改重构代码，为了节省费用，还把本身家里的一台电脑主机，一些网络设备拿过来给公司用；在四这个月里面，我总结下来主要作了下面几件事情：

1.引入的沟通工具：企业微信以及研发管理流程tapd;组建了客户技术支持群；服务好了两个仅有的客户；

2.统一了技术框架：spring boot2 +mybaits+dubbo+redis；并将系统迁移到阿里云上；

3.创建了内部知识库；内部wiki;

4.重构了收银台，权限系统，进销存进行了一期重构（未上线）；

5.人才引进：重组了整个技术团队，不合适的辞退（3人），新加入了7人；想尽了一切办法，在薪资和指望值之间平衡，找到更合适，性价比更高的人才进来；这一点是最难的；

离开的缘由

为何到如今这个点以为无法坚持下去，先说大问题

大问题

1.销售没有进展；从8月底第一次聊项目到如今，将近四个月的时间，只签约了一个小订单（几万的订单）；

期间引入了一位阿里的诚信通的销售作销售总监，结果在10-11两个月里面基本上没有进展，上面这个签约的销售订单，反而是中途转入的一个小姑娘签约的，而不是销售团队完成的；

2.融资没有进展；主要是T去谈的，说是谈了30几家，没有几家有实质性的接触和结果；

3.发展方向不明确，产品不够聚焦（中途微信电商小程序上了，大数据要上，分散了团队的经历）

小问题

1.财务不透明，做为第二大股东的我，到如今也不知道公司帐面上有多少钱？还剩下多少钱？

2.T作事太霸道（固然也不能说是坏事），直接在客户技术支持群里面讲一个老的程序员开除，只是由于稍微顶撞了下他；管的太细；我刚开始进去的时候，他还会常常直接指挥下面的产品和技术去作一些事情，直接绕开了我，而且有很是强的控制欲；不巧，我也是有很强的控制力，因此常常两我的打嘴仗，私下里面至少打嘴仗3次；中间有段时间，由于要融资，因此t长期在外面跑，我独立主持产品+技术团队，最高的时候，有18人（产品+技术）；

这一点是我没有预料到的，由于都以为是阿里系的，作事风格接近，可是其实t在2010年就离开了阿里，我是2010年才进去的，因此阶段不同，受到的教育和培养是不同的，

3.社保选择性缴纳，我打算撤出的时候才知道，原来T对于员工，在试用期期间都不缴纳社保，甚至有几个提早转正的员工也没有缴纳，而后那天我知道这个信息以后，火气很大，打电话骂了一顿，让他补缴；（这一点也是个人问题，没有控制本身的情绪；而后我也咨询了其余创业小伙伴，好像一些公司对于试用期不缴纳社保是比较通用的作法，试用期过了以后才会缴纳），

想撤的核心理由

上面大问题里面前面2点让我看不到但愿，而且都是t在负责，让我对T的能力产生了严重的怀疑；而且对这个核心团队能不能走的更远，产生了更大的怀疑；

我我的经济上的压力比较大，原来是本身凑了50w现金入股，而后预留了20w备用，这20w是给本身家庭每月开销使用的，家里每月开销要3.5w（家里有一小孩，太太没有工做）;当时就算了下，应该能支持6个月；来以前对这个项目和团队比较有信心，8月底加入，认为10月底以前应该能拿到一笔融资，拿到融资以后就能够给咱们几个股东开始发工资，结果快到12月底了销售和融资基本也没有进展，看着账户上的钱快没了，一会儿以为压力好大；我认为这个基本上这个也是压垮个人最后一根稻草，毕竟刚开始谈的时候有一条：就是拿到融资以后，给几个股东开始发工资，特别是我这样核心的岗位；

争执

第一：服务客户的问题

to b就是作服务，这个我很清楚，从8月底接触这个项目到如今，客服服务作的怎么样，你和我，还有下面的员工，还有客户，好比xxx郑总这样的的反馈怎么样，你们内心都有杆秤，必定是作的很好的，我有这个自信；

一个技术工程师，在周日吃饭的时候还随时可以在微信群回应客户问题，我不认为是一个失职，至于怎么解决，能不能解决那是另一个层面的事情，若是不了解技术团队，不建议作太多的评判；

第二：销售出身的人怎么看待产品的问题

若是作过技术，在华为，在阿里呆过，就知道，系统问题天天都有，前不久阿里的产品系统强行上线还挂机几个小时；后续和产品技术团队工做的时候，对于外行建议有更理性的角度看待这些状况。

第三：触碰我的底线

试用期期间不给缴纳社保，非正式员工一周内离职的员工不发工资；这两个点和T争吵了好几回；

当时我直接对T说：对于社保公积金都不缴纳或者选择性缴纳的技术团队，可以作到3个月996，周日吃饭的时候还随时可以在微信群回应客户问题，在任何一个须要技术团队的公司来讲，不算不好的一个团队；后续请善待；至于要求的能力问题，创业公司能给什么条件也就能请什么样的人来，须要更好的人建议其要求和付出对的起回报；这个也是一个建议；

管理层开会个人意见

我说下个人意见吧：最重要的就是两个事情，一个是销售拿足够多的客户，一个是拿融资；其余都是小事；

我想知道的是。

1.融资是否是很难拿到。

2.目前公司现金流能维持多少时间？但愿到时候能给出一个明确的数据；

若是极其困难，融资也拿不到，我我的是能够考虑裁人，调整产品战略的；

这几个信息基本上都没有得到过明确的结论，特别是低一点，财务历来没有公开过；

最终给的建议

1:产品技术须要人力和时间，不是说加个班吃个饭都能解决的，善待产品技术人员；

2.任何系统不是说一个版本两个版本就完美了，不是一锤子买卖，；早期产品要聚焦，这个也是个人问题，太分散了，想作的太多；须要坚持mvp原则，坚持底线；最小产品，集中精力现实核心价值，再作加法，不然摊子过小撑不住；

3.对于本身不懂的事情找专业合适的人来，疑人不用，用人不疑；

4.创业是团队做战，若是不相信团队不和合适，及早调整；有些人能力是不错，可是可能在这个期间不太合适加入，那坚定清除；

给本身或者技术创业者的建议

1.要创业，须要找彼此熟悉的人合做，对对方的能力有必定了解，工做中是否合拍很重要；特别是对技术人员，若是合做伙伴历来没有合做过，这个要慎重；各方的匹配度很重要，我和T其实某种意义上都是比较强势的人，因此在一些地方容易产生摩擦；

2.必要的时候仍是要坚持本身的意见和想法；

3.若是以为本身有销售or运营的能力，技术人员不如本身干；