[译] 设计研究的 9 条规则

• 原文地址：The 9 Rules of Design Research
• 原文做者：Erika Hall
• 译文出自：掘金翻译计划
• 本文永久连接：github.com/xitu/gold-m…
• 译者：zhmhhu
• 校对者：Starriers

设计研究的 9 条规则

Kathleen Borgmeyer 家的所有九只小狗。

最近，我注意到早期阶段的创业公司和老牌机构对研究的热情高涨。企业已经认识到，要想进行有意义的创新就须要将客户理解为具备多彩生活的人类。

这真的难以想象。

我也听到过许多相同的谬见、误解和冲突。因此，为了帮助读者 —— 由于我喜欢帮助别人 —— 这里有一份普遍分享的简单实用的设计清单（我确信，研究证实读者将喜欢这份清单的观点，就像喜欢那些小狗同样）。

1. 让舒服变得不舒服

“我所知道的一切就是我什么都不知道。” —— 苏格拉底

在咱们成长过程当中老是重视答案和恐惧问题。咱们因在学校指出正确答案而得到奖励，咱们因在工做中提出好点子而得到奖励。难怪有这么多人找理由避免作研究，特别是定性研究。不少人对于缺乏资料的研究充满焦虑。至少定量的东西能舒舒服服的进行标准化测试。保持研究思惟意味着你必须明白偏见无处不在，肯定性犹如幻觉，答案却只有短暂的有效期。从长远来看，一个好的问题更有价值。若是你不认可本身没有答案，你就不能提出很好的问题 —— 这意味着你将没法学习新的东西。

2. 先提问，再作原型

“若是咱们只测试开瓶器，咱们可能永远不会意识到客户更喜欢螺旋瓶。” —— Victor Lombardi, 为何咱们会失败

固然，赶快作原型并对原型进行测试不会错。原型是一个有形的答案，即便它只是一份在纸上的素描。这比提问要舒服多了，即便这无异于烧掉了一大笔钱。对于那些喜欢作出快速和明显的进步来证实其价值的人来讲，简单地问些问题就像浣熊洗棉花糖同样作无用功。

过早制做原型，就好像不计成本地将资源投资在一个无人回答的问题上同样充满危险。测试一个原型能够帮助你完善已经很好的想法，而不是告诉你是否正确地解决了问题。并且很容易将原型的改善误认为是想法的质量（cough Juicero cough）。无论有用与否，也很容易将研究报告的注解误认为洞察力的价值。

提出正确的问题能够帮助你更快地识别并消除不良想法，而不是保存和捍卫无力的想法。你必须足够坚强才能接受错误。

3.了解你的目标

除非你事先知道为何要这么作，不然提问题就是在浪费时间。并且你必须公开宣称你的理由不是“求证”。这是每一个人的秘密目标。见＃1。

一般在热衷于研究的状况下，团队会在没有明确共同的目标的状况下开始与客户交谈。而后，他们以为本身花了宝贵的时间，却不明白该如何运用他们所学的知识，于是没有什么能够展现的。这致使了诸如“咱们去年尝试作研究而且浪费了时间”这样的结果。所以，又恢复到了舒舒服服作工做和作测试的状态。或者，他们对他们所听到的内容有不一样的解释，这会致使更多关于谁被证实是正确的争论。

在大型组织中，不言而喻的目标有时“表现出对研究的承诺，同时容许咱们的产品领导者作他们想作的事情”。这听起来可能很愤世嫉俗，但我曾与资金雄厚的研究部门的许多熟练从业人员进行了交流，他们撰写的报告对决策影响不大。认可这种状况是阻止它的第一步。

这很好，也是一个很好的开始，由于你的目标是“咱们须要肯定层次并快速理解那些不是咱们的人的观点”。在事实发生以后，不要着眼于其余目标。

只有在你有一个目标以后，你才会知道你须要知道什么。你必须知道你的问题，而后才能选择如何回答它。

4. 在重大问题上达成一致

“全部业务的核心都是关于人类行为的赌注。” —— ‘Thick’ 数据的力量, WSJ

问题的质量决定告终果的实用性。提出错误的问题如同为错误的问题制定解决方案同样。他们都会给你一些你须要的东西。从你的高优先级问题开始。这些来自无知的假设或领域，若是你错了，它们会带来最大的风险。

重大问题是你想知道的，而不是你在面试时要问的问题。 事实上，直接询问你的研究问题一般是学习任何事物的最糟糕的方式。人们一般不知道或不肯意认可本身的真实行为，但每一个人都很是善于提出答案。

设计研究一直与用户研究混为一谈。与用户表明交谈只是回答高优先级研究问题的众多方法之一。并不是全部你须要知道的都是关于用户的。

一般最关键的问题相似于“基于种种迹象，关于咱们的客户/竞争对手/内部能力，咱们真正了解的是什么？”。这多是一个很是可怕的方法，可是在一小时内你应该可以回答它。

5. 老是有足够的时间和资金

当研究被定义为设计以外的一种工做类型时，很容易将收集证据定义为额外的工做，并找借口不去这么作。

一般，团队必须征得权威人士的许可才能开展相关的研究工做。提出问题自己就是对权威的威胁。若是你曾经与一位拒绝定性研究（这一研究是某百万美圆项目的一部分）的领导者合做过，那么问问本身，他们是否会在购买一辆 5 万美圆的汽车以前跳过本身的调查。陈述的反对意见每每会由于惧怕被破坏或被证实是错误的或者没有以正确的方式发挥做用而被掩盖。

若是你对本身的目标和高优先级问题清楚坦率，那么你能够在任什么时候间和预算内得到有用的信息。在线查找研究资料。在午饭时间到外面去观察他人。测试别人产品的通用性。得到创意。

千万不要去作问卷调查。

6. 不要指望用数据改变想法

“当一我的的薪水依赖于他所不了解的领域时，很难让他理解这一领域的事情。” —— Upton Sinclair

尽管研究证实它是真实的，但对于训练有素的专业研究人员来讲，这每每也难以接受。若是你习惯与重视某种数据的社区同行合做，那么你可能没有足够的能力说服人们放弃手中的数据。数据不足的问题，也会让人感受是对我的专业能力的侮辱。

收集证据的重点在于作出基于证据的决定。若是这些证据破坏或违背了有权做出决定的人的信念，他们会找到拒绝或忽视的理由。这也是定性研究人员在一些工程驱动的组织中难觉得继的核心。对数字感受温馨且能胜任的人但愿获得数字答案，即便这个问题须要一些更具描述性的东西。

所以，在尝试使用数据来影响这些决策以前，你必须将民族意志带入其中并了解你的同事和领导人如何作出决定 。

7. 拥抱不完美

“人类是多变、愚蠢而健忘的动物，在自我毁灭方面却是才智出众。” —— Suzanne Collins, Mockingjay

人的生活是混乱的。若是人们没有问题，就不须要产品和服务来解决问题，咱们也就没有工做。找出为人们解决问题的最佳方式，须要在真实、混乱的世界中花些时间，并放开必定程度的控制。尽管一个合乎伦理的、严谨的方法是有必要的，但也没有一片真正意义上的净土。一个明确的目标和一个好问题能够承受各类不可预测的状况。

当一些不太正式的方法会更有效的时候，对于规范的、温馨的、看起来很是专业的行动的渴望就会致使小组讨论、可用性测试、眼球追踪、问卷调查和正式报告的不适当使用。

将证据归入设计决策自己就是一个学习的过程。你永远找不到正确的答案并完成任务。若是过程有效，你将继续以愈来愈高的自信心作出决定。

8. 精诚合做

从事同一件事的每一个人都须要在相同的共享环境中工做。做出关于产品决策的人员须要是最明智的。对于知识有多么好其实并不重要，若是知识只在一我的的头脑里，那么知识的好坏并不重要（除非你在伦敦，而那我的是你的出租车司机）。

没有合做的研究意味着，一组人在学习和建立报告，另外一组人可能认可或忽略这些报告。即便是最强大的团队，这样工做也会遗漏知识。没有凭据的合做意味着每一个人均可以以本身的偏好行事。这些都不是最有成效的方法。

直接参与建立产品的人员提出问题和回答问题是最有成效的方法。并且它也颇有趣。有几种方法能够实现这一点取决于你所在的组织。

提出问题的重点在于创建共同的决策框架，以便你能够更快地作出更好的决策。我为此创立了一个研讨会。它将改变生活。

9.找到你的偏见伙伴

“咱们能够对显而易见的事物视而不见，咱们也能够对咱们的盲目视而不见。 思考，快与慢

因此，你作了这项工做，找到了一些答案。如今你须要肯定他们的意思。在开始解释研究结果时，协做变得尤其重要。每一个人在脑子里都有我的偏见。并且没有办法感受到本身的偏见。咱们看到的都是契合咱们信仰的东西。因此，咱们必须参考一个外部标准（包括预先制定的目标和问题）并一块儿工做来检查对方。

这与你的聪明程度或知情程度无关。一旦你接受了这一点，而且只要你在一个表现出心理安全和相互尊重的团队中工做，这多是一个有趣的游戏，以识别误差并将其剔除出去。

维基百科上有一个很好的列表，以及 Cognitive Bias Codex 能够打印和贴在你的墙上。

也许，设计只是貌似正确

总而言之，当咱们谈论设计研究时，咱们所谈论的其实是在作基于证据的设计。创做、批评和探究都是设计过程的组成部分。将他们分开致使从无知、自我或恐惧中优化错误的事物。

设计是一种价值交换。在对世人展现你的任何做品以前，你必须先问人们真正须要和重视什么，以及你指望得到什么商业价值。

只要你在方法上遵照道德，诚实地对待你所知道的事情，而且为本身设定一个有价值的目标，不管你问什么样的问题或如何找到答案都没有关系。没有永远正确的方法，也没有永远正确的答案。享受不肯定性，由于它自始自终都是这样。

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你好！若是你已经完成了一切，你就会想：“嘿！这是个人团队能够得到帮助的东西，”我会很高兴地在你的办公室流连一天，并和你一块儿作研究。

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