一个小公司老板的平常管理[朋友发来的，给你们分享一下]

一个小公司老板的平常管理

 这是一篇讨论现实商业经验的文章，一方面，能够给创业的朋友提供一些参考意见，另外一方面，做者的经验中包含了许多经济学的道理。有兴趣的读者能够结合经济学知识和本身的感觉作进一步的思考。

1. 小公司如何留住骨干：

 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每一个员工都但愿工资大幅增长，但估计90%以上小公司没法作到这点。有时我这当老板的巴不得将公司门一关，本身拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽然说近几年因为给每一个员工上5险1金，人均费用每个月增长几百元，但员工并不领情，员工只算每个月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

 既然没法让全部人都满意，我就只知足公司20%的骨干。首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每一年拿出利润的60%分成。反正有钱你们赚，但股东一旦作了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，并且公司重点岗位都有股东，省了我很多精力。

 为何不白送骨干员工股份？其实我并非在意钱，主要是白给的东西别人不珍惜，并且入股的钱又可做为押金，以防股东作出格的事，再说员工入股的钱不出5年便可经过分成收回，不投入哪来的产出啊

2. 关于受权

 记得公司刚有十几我的的时候，全公司我最忙，常常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结帐，进货，天天来得最先，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说："哥我怎么以为你在养活公司全部人哪？"我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几我的，并且公司员工感受备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能作到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，巴不得马上本身冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

 小公司发展过程当中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，通常没法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一我的能力强，可直接管理七八我的，能力通常，则只能直接领导四五我的。

 各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二我的，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。因此军队尽管有千军万马，依然能作到令行禁止。

 如今客户找我买东西，我常常说："哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。"

3. 有的钱不能省

 刚创业时也就一两我的，本身销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。本身到外面学习了几个月会计就开始瞎作报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问："你懂不懂？"。我陪着笑脸："不懂，不懂。""不懂你来干吗。换个懂的来。""好，好，下次必定换个懂的来。"下个月我又瞎作了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象："怎么又你来了？"我只好顺嘴胡编:"会计怀孕来不了，只好我来。""！"。

 次日我就找了个会计公司，一月300元钱，之后再不本身跑税务局了。一直到公司十几我的，我仍然让会计公司作帐，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年末公司账上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十我的，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子同样，处处都是洞，能剩下钱才怪。

 期望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我如今的会计，工做极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4我的，必定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

 这句话放在90%的公司身上是对的，固然，若是您以为本身是那剩下的10%，也不妨一试。通常公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总以为本身的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我以为本身的经历整个可编个小企业错误大全）。

 上世纪末，脑壳一热，开了个饭馆，今后厄运开始了。当初本人以为本身销售方面很有天赋，开饭馆确定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，作的很差吃别人最多只来一次。本人很差吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。并且开饭馆不光进货结帐，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。如今谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一律免谈。

 如各位有兴趣要开饭馆，必定先想明白如下几点：

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为什么转让（不可只听一面之辞，必定在该饭馆蹲两天）

C: 饭馆租金，人员开销等费用核到天天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几回台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（必定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，不然赔死你）。

D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停车问题。

F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包仍是流水提成？

G: 你老婆是否愿意作采购或找个向你老婆同样对你忠心的人作采购。

H: 饭馆服务员可得管吃管住，并且工资近期增加很快，预算要留出富裕。计算很差你就只能剥削你本身外加你爸你妈你老婆。

I：......还有N多问题本身想吧。

 据个人经验，饭馆和美容美发都很差干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工做两年，惋惜职务过低，没学到真谛。一提及管理，总感受别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而本身则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。

 有时感受成功是不能够复制的而错误则是能够重复的。好比你们就算知晓了微软运行的每个步骤也不可能成为另外一个比尔盖茨，但如有人像我原来同样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。在随后一段时间内，我会把本身的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过个人文章后估计还会犯一样的错误，只是但愿你们犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

4. 关于招聘

 这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位常常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。原本简单工做的岗位中专生彻底可以胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工做后比较失落，为获得新工做，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工做经验，上份工做工资在两千五，我问她此次工资比上份工做工资低，可否接受。她绝不犹豫表示没问题。因为她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后次日她也离职，理由竟然是工资低，搞得公司很是被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，如今还在该岗位，不但干得好，并且对工资也很满意。大部分人对待新工做职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。

 招人的经验是：宁肯漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据个人经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工做，发一流的工资。固然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的×××学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都无论。别说pol.ice还真无论。如今招聘，本地人公司都一一核实，外地人一概要有本地人担保，弄虚做假者一律不要。今后再无相似状况发生。

 对于下岗职工我我的有必定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，以为社会对他不公，并且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，以为公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题之后我还将涉及。

5. 老板尽可能唱红脸

 天天公司里总有不少事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？

刚干公司时，找不着当老板的感受，平素又最烦管人，因此员工有什么问题我不多说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工做没法开展。后来以为再这样下去实在不行，因而开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎全部的矛盾都集中到我和公司员工之间，常常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。

 后来与日本企业接触多了，发现很多奥秘。日本公司总经理不多骂公司普通员工，对公司底层员工可和善了，但他常常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，固然月底发工资时总经理内心可不含糊，这样公司不只管理得层次分明，并且员工内心也比较平衡。

 他山之石能够工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。因而开会明确职责，谁的手下出问题谁本身处理，别什么问题都往我这推。日常我通常只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也不多当众批评，一般是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

 有时以为，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。若是皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓一般以为国家仍是有但愿的，大不了清君侧，换个大臣了事。而若是皇帝很昏庸，则老百姓一般以为这个国家没但愿了，开始琢磨造反改朝换代。

 咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴固然应该为老板分忧，该唱黑脸做恶人时就应当仁不让，而老板通常应保持一个超然的态度，置身于事件以外，旁观者清吗。不过部门经理须要支持时，只要不是原则性错误，我一般态度鲜明予以支持。

6. 公司里的亲戚

 这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工做单位一直不错，世界500强，对个人小公司没什么兴趣，所以公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各种状况，决定尽可能不用亲戚朋友。

 后来公司到必定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地咱们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，但愿来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子由于特殊状况没法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，如今十八九岁，至关聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，所以我爽快地赞成了。表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不一样，搞得我妈常常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。

 表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就彻底适应公司环境，并且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟常常在公司里表白本身的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其余员工反响很大。为此我找他谈过几次，他都表示必定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同窗，又聪明又可靠，但愿带过来一块儿在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

 表弟和他的几个朋友吃住都在一块儿，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。并且他们虽在不一样部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟很是聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，不然后患无穷。公司很多员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。

 公司对待此类问题一贯是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示毫不再犯相似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，并且不但不避讳其余员工，甚至鼓励其余人一块儿干。我真的很为难，再无论该养虎为患了，我还期望公司作强作大，让一块儿创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。表弟靠着从公司带走的客户，如今还在这个行业作，每一年也挣很多钱还买了车。亲戚朋友能不用仍是不用吧，不然最后亲戚朋友也没得作了。曾经听过其余公司老总讲他在公司作大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，作大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位很差管理。这时，他采起牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担全部开销，读成MBA后帮其再找工做从而顺利解决这一棘手问题，高！

7. 当老板和开车

 去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，内心很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前本身刚拿本时，已经是老司机的弟弟坐个人车也提过一样问题，当时本身信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感受，如今方才明白。

 总结本身开公司，也常常犯相似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程经常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果很差又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，通过实践检验较为合理，员工也承认，恰恰听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不通过深思熟虑并结合公司实际状况进行改造照搬照抄，马上从新制定政策，结果会计抱怨很差操做，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

 如今常想，办公司和开车很像，老板就比如驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，没必要时刻调整方向盘，不然司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。一样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工内心有底。

 小公司老板权力集于一身，缺少监督，制定政策更应该当心谨慎，否则公司总在调整，员工缺少稳定感，不跑光才怪呢。想一想当初Dengxp为何承诺香港回归后体制50年不变。

8. 按时发工资

 其实这一条是当老板最基本的素质。估计每个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际状况是不少公司作不到这一点。公司在平常运营时，会常常遇到资金紧张的状况，好比月底或年末压一批货从厂家拿个高额折扣，作工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需当即归还等等，全部这一切对于老板来讲都是未能及时发工资的充分理由。老板通常想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。

 真实状况是：不管任何理由，对于不按时足额发工资，员工都没法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能立刻就会面临生存问题。正常状况下，老板兜里的钱总比员工活分些，因此老板常常想固然认为员工晚拿几天工资不要紧。

 那么若是碰到资金紧张时该怎么办？通常状况下，作生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。若是银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务仍是愿意参与的。

 到月底实在发不出工资，若是公司还想继续作下去，老板仍是先从本身作起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

 拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查代表，员工对于公司最没法容忍的就是拖欠工资，这也常常是某些企业人员流动的最主要因素。

9. 学会说"不"

 中国人好面子，"不"字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说"不"。

咱们公司有规定，公司的钱一概不借我的，固然，特殊状况员工能够预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问："若是公司里一个员工，对公司贡献是其余人的好几倍，公司会不会借钱给他？"对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说："公司有规定，公司的钱一概不借我的。"他还不甘心，又问："对骨干员工也这样？"我说："对全部人公司一视同仁，骨干员工工资奖金能够多发，能够优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。"随后我问他是否是本身要借钱，他认可说要买房子想借三十万。

 我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱能够不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工由于其余缘由离职了。想一想当初要是借钱给他，此时还真很差要回来。回绝过一回，之后相似状况就好处理了。这些年，公司包括我在内的全部股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想一想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

 有时公司的很多规定都有特殊状况，但在原则问题上老板必定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例之后其余员工就很差管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，必定有他的道理。

 当老板该说"不"时就说"不"，不管对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一生强，有不少公司就由于老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后本身公司倒闭了。当老板不对本身的公司负责别人是不会为你着想的。

10. 不要在公司内部奢望交朋友

 刚当老板时不习惯管人，总以为公司里应该人人平等，你们都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感受公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本很是低，你们平常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。一天，一个在大公司工做的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要增强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后以为颇有道理，但具体怎么作也搞不明白。

 后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工以为没有奔头，几个骨干本身一合计单挑一滩，十几我的的公司跑了七八个并带走了一半客户。好在此时我还有另一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙从新开始。此次吸收教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了转机，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过之前。想一想仍是本身当初仍是心态不对，认为本身的公司应像国营企业同样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，你们自觉把事干好，纯粹是扯淡。

 公司内部你们利益不一样，岗位不一样，哪来什么绝对平等。虽然你们人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为何除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？由于国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我以为咱们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说"人不为己天诛地灭"一直被看成反面典型加以批判，其实我如今认为这话好像符合每一个人天然的第一反应。世人熙熙皆为利来，令人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。

 当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我再也不奢望与公司员工作朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让你们尽可能拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起本身的良心就完了。老板原本就是个孤独的职业，交朋友就在公司之外吧。

 要说规章制度，每一个稍具规模的公司都有一大本，但不一样公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能本身承认规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到如今，我没有骂过任何一个员工，有几回公司员工离职后又回来，缘由居然都是没法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感受如今我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

11. 避免当场作决定

 影视做品，报纸广播里常常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不做为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟以内现场解决，真是大快人心，爽！

 当老板没多久，公司人员渐渐多起来，个人领导欲望也逐渐膨胀，经常脑壳一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另外一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价导致用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。

 我一听，很是生气，这种极端自私的行为如何可以容忍，因而贴出通知：此担生意，乙业务员不只没有提成，并且通报批评，全部提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其余用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，事后甲不只未转告乙业务员，并且还让用户直接找甲业务员本身并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。

 我听完后很是诧异，怎么与甲说的彻底不同啊。后又找其余几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？因而一通补救并制定相应规章制度避免之后相似状况发生。

 事后反思：当初为何不调查一下再作决定呢？若是乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大并且公司其余员工又会有何想法呀。再回想最近常常快速作出一些鲁莽的决定，很是后悔.看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口作决定，不然每天朝令夕改威信尽失。

 如今员工找我解决问题我通常都说：行，我知道了，等我查一下，几天以内给你回复。这样相似错误就不多发生了。看来作事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场作出决定。要不怎么不少人感受大公司办事反应慢，估计若是大公司反应都向个体户同样快很快大公司也就变成个体户了。

12. 政策的制定

 通过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我很是高兴。为完成该品牌在北京整年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每一个员工布置了任务，订好整年的销售目标。三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么缘由呢？公司总体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

 下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.

甲业务员："今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为何不推咱主打产品呀？"

乙业务员："顾客用惯了另外一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，个人提成不也能多一百多吗。"

 原来如此。按说乙业务员不只是公司骨干并且仍是公司小股东，他尚且如此，更别说其余业务员了。我检讨了半天，错误还在我。卖主打产品虽然说有时眼前利润可能稍小，但若是考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各类促销支持仍是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心本身的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），仍是公司的销售政策没定好。

 次日，我从新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，并且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。通常来讲，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，两者之间常常会有冲突。期望公司员工牺牲我的利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。

 但老板有老板的优点，老板是公司政策的制定者，他能够利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽可能与公司利益统一块儿来，让两者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不须要作思想工做，员工本身就朝着老板但愿的方向使劲了。就像古代大禹治水同样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，全部那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就常常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工作报告大道理一套一套，说的话有时本身都不信，如今谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底仍是由于政策终于符合了人的本性。

13. 矬子里拔将军

 公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是以为部门里几个骨干能力差很少，没有特别突出的，而且因为行业的限制及所制定的销售政策决定了每一个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合做不多，日子长了你们都变得比较自私。而其余员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，所以销售部无部门负责人。

 因而天天我除了与其余几个部门经理沟通外还得对销售部十来我的事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其余部门协调时因为本部门无主管，其余部门经理常常不买帐。地位不对等呀，因而又来找我，唉。实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

 因而制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其余同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。一年过去了，主管并不十分出彩，但平常事务倒也管得层次分明。原来公司到货时须要卸车，销售部公共区域卫生须要打扫，节假日值班安排等头疼的事都须要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。如今好了，有主管了，既然每个月多拿几百元岗位津贴固然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧嘛，我只要找到销售主管，让他安排就好了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其余部门协调等工做我都交给销售主管去作，一年也未出什么大错。

 看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂同样，刚出生时你们都同样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

14. 有些事情越透明越好

 但凡老板，公布各类销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，不管是对公司员工仍是合做伙伴或下级经销商，老板通常都不交实底。2006年，咱们因业务发展须要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采起收购当地一个合做伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合做伙伴公司的老板马总继续当总经理，负责平常经营。

 对方是一个成熟的盈利企业，因此不用担忧新开公司第一二年会赔本的问题。当初合做时你们商定：分公司做为我公司所代理某项产品在当地惟一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及一样的各种促销政策，接受总公司各种业务业务指导，年末分公司利润双方按股份比例分成。

 一切走上正轨以后，我将与分公司合做的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年末，相安无事。

 第二年，矛盾出现了。因为分公司从总公司进货须要×××，并且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，因而在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何固然极力掩饰，两人几乎翻脸。

 马总对老何完全失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方没法继续合做。我好言安抚，将与厂家签定的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，×××所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大体为流水的2%。

 马总看完后内心顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他彻底可以理解并接受。我接着承诺利用双方合做销量大的优点向厂家申请争取更多额外的销售支持，必定让分公司享受到比本身作更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合做伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

 在通信极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的状况不再会出现了。只要不涉及我的隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向全部业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其余一律由业务员本身作主，这样不只加强了员工与公司双方之间的相互信任并且简化了不少销售中间环节，提升了反应速度。

15. 发劳保用品

 刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐中止发劳保用品了。去年春节前去一个朋友公司，正遇上他们过节前发东西，每一个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，很多人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

 我进了朋友办公室，他正在算帐呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：

"看咱们公司热闹吧，正发过节的东西呢。"我问他："发那些东西干吗，又很差拿。"朋友故做高深地对我说："这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家眷一看就以为咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。"

 我又问他："你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了"

"谁上那个呀，每人每个月公司要多负担好几百元。"节后，朋友公司的业务骨干走了很多。三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

 我问他："你为何离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。"

他不屑一顾："就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年末奖金不兑现，老板算得也太精了。"听了这话，我不由汗颜，早几年发劳保用品时我心里深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。

 如今这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工同样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的作决定时最好仍是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽可能少犯低级错误。不然老以为本身比别人聪明迟早要摔跟头。

16. 财务制度之签字与凭证

 几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说："上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不认可。"小丽委屈地直掉眼泪："我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了全部的票夹，又查了银行对帐单，根本就没有。"

小马说："我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!"

小丽说："经理您能够问问财务室的人，他们都能证实我绝对没收太小马的支票。"

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说："再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。"10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

 这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也没法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，而后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额、交款人、客户名称、日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计作帐，会计天天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，通常就是由业务员交给当班出纳完事。

 在这件事发生之后，公司马上修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工做单上签字确认，而业务员事先也须在工做单上注明所交支票的支票号及金额，若有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生相似纠纷了。

 总结这些年的教训，我以为办公司，财务制度必定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质良莠不齐，若是财务制度上有漏洞，不免有人会加以利用并不是法得利，这样不只公司利益受到损失，并且起了一个坏的带头做用，其余员工会以为本身不利用公司财务漏洞相对来讲就是吃亏，如此下去公司风气愈来愈坏，老板到时哭都来不急了。

 千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好能够弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是作企业和干个体户的重要区别之一。

 当咱们从单干或夫妻店发展到三五我的的时候，这一环节是不管如何也绕不过去的。惋惜当初本身比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，因此创业之初我走了很多弯路，要不早发财了。

17. 关于股份制，分成与年终奖

 各公司搞股份制方法是不同的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计你们都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在获得实惠。咱们只算公司的净资产。每一年年末会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等，明明白白，对于但愿入股的骨干员工所有公开。

 由于日常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每一年大概的分成比例和增值比例就满意了。固然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为不必我也就乐得省事。

 员工入股后，公司给每一个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每一个股东签定一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每一年分成方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。

 至于五年后如员工想要退股，咱们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。如今公司第一批股东入股时间早已超过五年了，因为公司发展不错，还未发生退股现象。

 入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工平常工做性质与看问题方法有关吧。销售人员作事老是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员作事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。因此在公司每当作重大决定时我常常同时听取这两个部门的意见，并在不一样意见当中权衡协调。

 蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不只留住了人才，并且还能激励员工更好地为公司工做，由于给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他必定感受到肩上的担子轻了不止50%，每一年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。

 其实公司老板控股并不必定要占公司50%以上股份，若是其余小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司全部小股东都团结起来发对你吧。

 头些年我每一年将公司当年盈利的30%用于分成，虽然总数很多，但对于小股东来讲，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑平常运转，另外一方面最近通货膨胀率过高，我索性将年末分成的比例提升到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。

 年终奖从前一贯是我亲自分配，如今公司人多了，我不可能了解公司每一个员工在这一年里的工做细节，所以，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每一个员工，最后我只要根据每一个部门这一年的工做业绩评定部门经理的年终奖就能够了。

 之前年末分成与年终奖财务上都是做为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改成当年按月计提，每个月在利润中将这部分费用预留出来，这样年末发奖金时就能作到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

18. 关于涨工资

 想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，常常问我："老板，咱何时涨工资呀。"

 我也想给你们涨工资，但咱们所在行业销售的产品恰恰每一年都在不停地降价，利润空间愈来愈薄，并且因为须要给每一个员工上五险一金，公司的用人成本每人每一年比几年前增长了近万元，只不过增长的部分没发到员工手里，通常员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。

 管理书上常常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定我的职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。经过这些年的实践，我发现要完美作到以上几点真的很难，我本身就不善言辞，给员工作报告更不是个人长项。再说光有精神力量缺少物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。

 除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营很差是老板没本事，个人工资该涨还得涨，若是涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比如今收入高的职位就拜拜走人。

 既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，所以公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给 20%的员工涨工资公司仍是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工做年限适当调整，多作思想工做，若是还不行就一切随缘吧。经过近几年的状况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

 公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工做中有时爱偷懒，常常发牢骚。

 这天，李师傅找我说："经理，咱们部门工资很久没涨了，师傅们日常工做都很辛苦，您看是否是意思意思，工资往上涨涨，要不应影响工做积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。"

 我一听，明白了，这李师傅私下准作好了部门其余人工做，想要一块儿向我发难呢。此风不可长，不然公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。因而我回答道：

"这两天我很忙，要不后天下班我们开个会吧。"

"好嘞。"李师傅笑了。

 次日，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的平常工做予以确定，而后对他说鉴于他工做一贯比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，但愿他保密，最后问他对该部门现有工资的见解。他说：

"经理，其实我以为现有工资也差很少了，固然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很知足了。我保证好好干！"

 下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。一样，先聊了会家常，而后我对王师傅说：

"今年公司盈利方面比较困难，可能暂时没法都涨工资。因为业务量降低，大家部门估计很快须要精简一我的，另外两我的会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增长。你对此有什么好的建议？"王师傅考虑了下说："经理，我明白了。我以为目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增长时您天然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。"

 第三天下班时，会议如期举行。首先，李师傅先发言："经理，咱们三个师傅商量了下，都以为目前的工资水平比较低，公司是否是考虑给涨涨，要不应影响你们工做积极性，这不对公司也很差吗。"

我说："目前的大家部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境很差，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，但愿你们克服一下，等公司利润增长后你们工资都会增长。"

李师傅很不高兴："经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟咱们不要紧。一个公司利润降低是老板没本事，员工工资不该受影响，该涨还得涨。再说咱们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱咱们就干多少活，是否是二位师傅？"李师傅转头问其余人。

张师傅和王师傅什么表情也没有，一声不响。会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。忽然，张师傅说："经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得立刻走。"

"行，辛苦了，您去吧。"我回答。"经理，"王师傅趁机也说："我闹肚子，得去上个厕所。"

"去吧，去吧，上厕所能不批吗。"我说到。一瞬间，除我以外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

19. 充分运用科技手段进行管理

 现代科技突飞猛进，解决了很多管理上的难题。公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在不少问题：首先，没法保证考勤员本身天天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其余员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日每天公正无私。

九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿本身的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后立刻出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。

 进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就完全解决了以上问题。到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。随着公司销售网点逐渐增多，办公地点愈来愈分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又从新进货，门市之间信息相互沟通不顺畅。

 四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间作到了实时沟通。公司全部库存商品一目了然，每一个业务员的每笔业务随时可查，应收应付帐款明明白白，各种报表随要随有，我不再用老问会计：如今库存多少？帐上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，不管什么时候何地，动动手指头，我所须要的数据当即就会出如今眼前。

 最近为了提升售后服务部门接电话的质量，减小与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，天天全部的呼入呼出电话所有录音，售后服务部门的客服人员按期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，你们一块儿讨论提升。过了一段时间，我发现不只客服人员接电话水平有所提升，并且公司电话费也节省很多，大概电话一录音员工很差意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一箭双雕。运用科技手段管理公司，不只效率大为提升，并且能尽可能避免各类人为因素所引发的误差。如今人工成本愈来愈高，购买先进设备代替人来完成工做对公司来讲是个节省成本的好方法。

20. 从结果管理到过程管理

 一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每一年年初定好这一年的各项任务指标，而后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每一个人，每一个人将一年的任务参考上一年的历史状况细分到新一年的每月，公司依据每人每个月的任务制定考核标准。

 每个月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务状况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法循序渐进，比较可行，但因为目前竞争愈来愈激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。若是问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已通过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

 前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改成一周一考核，最后改成一日一考核。天天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败缘由，制定新的行动方案，规划次日的任务，次日晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并从新制定下一天的方案。这样改进以后，戴尔销售部的业绩大为提升，固然，销售人员也快被逼疯了，听说不多有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

 他山之石能够攻玉，虽然目前我公司要作到一天一考核还有点不现实，但作到每周一考核仍是能够的。因而咱们将业务部门的报表改成一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展状况及任务实际完成状况总结并核实，对于异常现象马上采起措施，对于任务完成较差的员工立刻单独交流，弄清缘由，及时解决问题。

 新措施实行了一段时间后，我感受公司对市场反应速度大大提升了，对业务方面的实际状况各级经理也基本作到内心有底，当月问题没必要积压到下月初才被发现解决了。我一直在琢磨，是否非业务部门也可采起过程管理呢，这样公司总体反应速度将大为提升，各类问题就会被及时反应出来并获得解决，执行力也会大为增强。不过，非业务部门因为没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。