《从0到1》笔记 第九章 基础决定命运

第九章 基础决定命运
----每一个成功企业都是独一无二的，而要作好每一个事业，有些事情在起步阶段就必须作好：
----基础没有打好的初创企业是没法挽救的。


开头很特殊，它在本质上有别于以后的阶段。
如美国的《独立宣言》的制定，后来的几百年都只是小修改。


公司初创时，对合伙人的选择，制度的制定，产品的方向都是基础性的，决定企业最终命运的。
如今我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。
技术能力和才华互补当然重要，但创始人之间的了解程度和他们合做的默契程序也一样重要。
创始人在共同创业前应有深厚的交情，不然就是碰运气。

1、初创公司CEO容易犯的54件糟糕事儿

年终了！是时候作个年终总结了！
CB Insighs 这一年收获颇丰！收入上去了！团队规模扩大了！咱们站到了新的台阶上！
但不是什么事都事事遂心的。


咱们并无达到「精益生产」，而且犯了好多的错误。
不少都是因为个人缘由，要么是我作错的事，要么是我忽略作的事，我还将其一个个地列到单子上，以示提醒。
有了以前的这个作法，再加上新年立刻就要来了，我想我应该把个人这份清单公布于众，
但愿个人团队可以按照这个单子里面所说的来要求我，规诫我；更但愿其余创业者们可以以此为戒。
我但愿这个单子对大家有用，最起码可以证实了你不是惟一一个犯下这类错误的人。


你猜的没错，我所犯下的错误涉及开办一个公司的方方面面，从人力资源到公司文化；
从产品设计到公开销售；从运营到管理。
我就是你嘴里所描述的那种「多才多艺的人」。
底下的序号没有任何明确的含义，只是作了类别上的划分。
你甚至会注意到其中的一些点是相互冲突矛盾的。
没办法，现实就是这个样子的。
创办一个公司的过程是复杂的，你没法提供一种很是明确，且有最强可执行性的方式方法。


那就让咱们如今赶忙开始吧！

1.1 文化

一、以为「企业文化」会天然而然地到来
当 CB Insights 开始不断壮大，这是我体会最为深入的一点。
我之前一直以为咱们只要雇佣了最聪明的人为咱们作事，开发最酷的产品，让咱们的顾客高兴，
那么「企业文化」就是水到渠成的事。
后来的事实告诉我，若是你不去刻意经营你的企业文化，它也会天然而然的冒出来，
但不是你想要的那个样子，这在后续你对公司的管理和运营上会产生很大的阻力。
因此从一开始就要努力去营造整个公司的文化，同时去构建一种咱们但愿中公司运营体系。
为此咱们建立了一个名为「Culture Code」的 word 文档。
每个还没经历过穷苦日子（好比蹩脚的办公室，错误百出的产品）的新成员均可以将这个文档做为指引，
了解咱们指望他们成长为何样，而他们又能从公司得到什么。


2.并无很好的在团队中进行 1 对 1 的交流
常常展开的双向交流是相当重要的。
我在这方面作的不是很好，这致使人们不太清楚他们目前在干什么；
又或者由于我没有获得足够多的反馈，我也没法掌握公司前进的方向和速度。
这种不断展开的双向交流在一个高速成长期的公司里尤其重要，
由于在这个环境中一切人与事都处于至关不稳定的状态，说变就变。
我以前所供职的一家大公司也存在缺乏沟通的问题，这也给他们带来了很大的麻烦。
那个时候我在年度述职总结会上开始回顾一年的工做，
而后他们就会说：「你应该作这件事你应该作那件事！」我
内心就在想：为何你不在年初跟我说呢？！


3.没有 360 °的沟通机制
前文说到没有双向沟通机制，因此咱们公司就更不太可能有 360 °的沟通。
它可以让团队里面的每一个成员从各个角度获得反馈，
若是咱们想要得到成长的话就必须想出办法来优化这一切，使之更加方即可行。


4.员工没法站在更高处来看问题
好比咱们如今开始着手起草一份计划，我假设全部人都知道这件事的目的是什么。
那么我认为最大的问题是你们只是忙于手头上的具体工做，又或者是坐下来侧耳倾听我在说什么。


若是人们都是在关注着每周的进展，须要交办的具体工做，
那么他们的概念里就缺失了一张更加宏伟的蓝图：
好比咱们要发展成什么样，为何某个项目不能这么作。
他们更没有机会去了解以前的工做有可能换另外的一种方式更好。
回顾我以前的工做，我确实在这方面作的不够，没有让员工们站在更高的位置上去思考问题，解决问题。


5.没有让每个员工知道全部人的工做进展
有不少次，业务员一脸懵懂地面对新研发出来的产品，
看着历来没见过的交互界面和新的功能不断弹出，这其实很是很差。


团队成员都不知道其余人在忙些什么，这很很差。
由于让每一个人知道团队里的各自分工和工做的具体内容会提高各自工做的完成质量
。若是咱们的研发团队正在作内容这一部分，那么咱们业务员就必需要更加了解客户的心理；
若是研究团队须要作一些视觉化上的设计，一样产品团队也应该知晓这一点。
信息的沟通会让每一个人都会受益。


6 .在面对新来的团队成员存在一些糟糕的作法
咱们让新来的人陷入窘境。
好比让他本身准备一台本身的电脑；扔给他一个模糊不清的项目处理；
又或者是临时起意让他向团队作一次自我介绍。这大错特错。
如今想来咱们以前的一些作法只能哑然失笑。


后来，很感谢团队中 Jenuse、Forrest 以及 Harrison 的帮助，
咱们从新从上到下地梳理了整个新人加入团队的流程，虽然它还不是最完美的，
可是新人已经在加入团队的时候得到了比起初好太多的感觉。
谢天谢地！


7 . 没有为每个小小的进步加油喝彩
通常状况下，公司不太会从默默无闻一晚上之间就走红于天下。
这不是一个非此即彼的选项，而是伴随着时间不断渐进的过程。
从我做为创始人和 CEO 的角度来看，咱们如今已经或多或少地取得了一些成功，
不过前方还有不少的路等待咱们完成。


即使这样，这也不表明咱们就不能庆祝如今所取得的每个微小的成就，来庆祝站在今时今日的成就。
庆祝自己并不表明骄傲自满，原地踏步。
相反，这是可以保证团队不断向上前进的动力，也保证全部团员都相信胜利就在不远的前方。


8.应该常常召集你们吃饭
咱们给团队每一个人发放午饭津贴。因此每一个人都在中午的时候从 Seamless 叫外卖。
由于我曾看到不少人都在餐厅或者厨房同样的地方头碰头一块儿吃饭，
因此我以为若是让你们更加频繁地围成一圈吃饭或许是一个不错的选择。
固然当咱们的队伍逐渐壮大的时候，这件事就愈来愈难办。
不过在力所能及的时候咱们仍是尝试着这么作。


9 .一厢情愿的认为他们能办的好，不给于足够清楚的指导和意见
尽管咱们将整个团队自诩为是「神机妙算」的，但这个形容并不能成为借口，
让咱们可以有理由把一切问题甩给员工去作，告诉他们「把这个办好了！」
若是一开始就给出一些要求和建议，也许事情进展的会更加顺利。

1.2 人力资源及招聘

10. 雇佣了一些聪明的家伙，而后对他们说：咱们以后再想一想你适合哪一个岗位
若是你是 Google，手头上有一大堆的问题须要处理，这是一个很好的平台，里面人才辈出，以备不时之需。
这样作也许是一个很好的策略。可是在一个增加型的公司里，这并不适用于咱们。
在过去，咱们确实雇佣了一些能力很是强的人，可是并无给他们分配明确的职位，
并但愿在事情不断进展的过程当中逐渐找到这些适合这些人才的角色。


咱们的组织结构既不容许这样的事发生，咱们也不太有时间来给这样子作。
那些有能力的人永远都是想要掌控本身的职业生涯，更想变成本身指望中的那我的。
「咱们试着在飞翔的过程当中为你寻找角色」这句话听起来是颇有吸引力，
在一开始的时候也足够鼓舞人心，可是它真的是一个大错特错的开端。


11.迫于压力而招聘
每一次我以为情势紧迫，以为「咱们真得须要一我的来填补这个职位上的空缺」，
而后寻求各类捷径来找到这我的，每一次我这么作，最后的结局都不是那么美丽……


12. 炒人太慢了！
我在开除员工这件事上老是犹犹豫豫，浪费时间，等好多起事件积压到了一块儿的时候还不采起行动。
问题不是随着事件的流逝而自动消失的。
若是一个大公司里，30 人的团队里面有几个混饭吃的也许还说得过去，
可是对于一个快速成长的科技初创公司而言，这根本是没法接受的事。
我本应该在这些艰难的决策上作出更加果决的行动的。


13.在招聘上没有打好提早量
我历来就没有事先去规划整个项目到底在哪一个环节须要什么样的人进来。
结果就致使咱们的招聘每次都晚于咱们的项目须要，
这也就意味着在项目的某些重要方面并无合适的人第一时间进场来负责，从而影响了项目的总体进度。


14 .在关键人员招聘上慢了一拍，失掉机会
总有几回招聘得来的员工足以可以对大局会产生相当重要的推进做用。
可是我在这方面老是慢上一拍，错失良机……


15. 对招聘有不切实际的指望
有些时候，我会投注更多的热情放在招聘这件事上。
我一厢情愿地认为他们会天然而然地到来，而后就顺手就解决了咱们长久以来存在的一些问题。
这些当然是我对招聘的结果产生的美好指望，但这也是不切实际的，每每以个人失望了结。
如今，我试着更加理性一些去看待招聘这件事，也许会有很棒的事出现呢？
可是我毫不会彻底期望招聘能帮我什么大忙了。


16 .请千万注意不要把极品、奇葩、人渣这类人招进本身的队伍中
技能能够培养，性格则没法改变。


17.不看简历、也不知道如何看简历
有段时间，老实跟各位说，我招聘的时候都不带看简历的。
这简直是太荒谬的事儿了，我也能够保证之后这样的事不再会发生。
不只我不看简历，我也不知道怎么看简历。
我只是把这做为一种平常性的工做，团队给出的建议我不加思考的就盖上章子签上名字。
如今我在查看简历的时候会提出一些尖锐的问题，而且从字里行间了解到更多的信息。
一个指导性的、广泛适用的原则：
若是这个简历里的内容并未让你真正兴奋起来，那么这我的就不会获得这个工做。


18.太早开始与员工进行远程工做
在咱们尚未理清工做流程和基础层面的业务运做的时候，咱们就已经雇佣员工进行远程工做了。
这是一个巨大的错误，咱们本应该把这件事日后推迟一下，咱们太早开始了……


19 .缺乏与客户对接的职位
说实话，从一开始，咱们员工的离职率就很是低，
可是当咱们进入到了产品研发的提速阶段，并无一我的可以与目标客户对接，
来保证咱们所研发的各类新功能是否符合市场的须要。


让顾客来本身想出各类各样的功能那天然是不切实际的，这不是顾客须要作的事，而是咱们应该考虑的问题。
可是咱们应该很早就开始与他们进行对接，让他们给与指导意见。

1.3 订价和营销

20. 以为把价格定低一些会帮助咱们得到商业上的成功
咱们试着一开始就把价格定低一些，但愿借此来得到竞争力。
事实上当咱们回顾过去才发现这是一个错误的决定。道理很简单：
一个产品的订价其根本基础在于这个产品自己的价值，价格只能取决于它。
如今咱们对产品的售价已经提高到了刚开始的价格是十倍！
这会帮助咱们找到最适合这个产品的客户，而且也可以经过产品所实现的各类功能来知足这些客户的须要。


21 .在订价上面玩弄一些华而不实的技巧
下面的这个截屏就是咱们当初订价的页面。你是否据说过「Limo Plan」，固然没有。


我想估计当时我大脑中的一部分是这么思考的：
嘿人们会喜欢这样的页面的，估计还能达到病毒营销的效果，在网络上疯狂传播开来。
哈哈！事实上这一切看上去傻极了。

1.4 销售与营销

22 .没有在销售上给予更多的关注
咱们从本质上来讲就是一家科技公司，全部的增加是以产品功能做为驱动力的。
若是我在一天的 24 小时里可以多出来一分钟的话，我都会用它放在产品研发上面。
可是这种专一致使咱们花了太多时间修补完善产品，而并非在合适的时机迅速走出办公室，
去面向市场打响 CB Insights 的品牌。这方面的推动工做我作的实在不够，
也让咱们少赚了不少本应该从一开始就能赚到的钱。


23- 用一些专有名词来显得本身特别官方
「最优策略」、「协同」、「社会化」这些词听起来足够严肃、也足够官方，
可是事实上根本不符合咱们所要打造的品牌所应该有的调性。
坦白来讲，这些词只会让受众以为冰冷、机械、枯燥。
这个道理在咱们给特定用户发送的「时事电子通信报」上就有所体现。
后来咱们改了另一种行文风格，变得更加随意一些，就像人与人之间的说话那样，订阅者开始不断蹿升。
到了 2013 年的 2 月份已经达到了 1 万名订阅数量。
到了 2014 年 5 月咱们已经拥有了第 27,400 名订阅者，
6 个半月后的今天，已经超过 5 万名订阅者。


固然，放弃掉官方语言并非订阅者数量爆发式增加的主要缘由，
咱们的数据研发中心所制做的以数据为核心的内容才是真正的缘由。


24.曾经天真地觉得经过缔结合做关系就可以解决销售渠道的问题
以前我曾经觉得跟别人签一份协议，就能搞定销售这一块。
他会帮助咱们作营销。这个我预想中的交易花了不少时间来谈判，最后仍是没作成。
因此说，若是你不知道怎么靠本身把东西给销售出去，
你又怎么能期望别人帮你来作这一件相当重要的事情呢？


25 在前期测试阶段把反馈回来的错误建议视若珍宝
大概天天平均下来咱们要有 100 到 200 个测试用户对咱们的产品进行体验。
其中不少人都是咱们目标客户。可是咱们错误的把时间放在了每个建议上。
其中有一些建议是好的，可是还有一些是不那么适合于咱们的产品的。
因而咱们就把时间这么硬生生地浪费掉了。


26.试着想琢磨出一个可以讨好全部人的订价方案
当咱们的公司于 4 年半之前成立的时候，咱们原本想着你准备两套订价方案，以知足不一样市场的须要。
后来逐渐意识到咱们必须细分市场，在某一个领域专一的深耕细做，咱们的订价策略应该以此为主。


27.并无在现实中见到足够多的客户
在过去很长一段时间里，我都以为私人面见而且促成销售是属于遥远的早已过去的年代中的事。
可是后来我才明白去亲自与每个客户面对面地打交道是多么重要的事。
经过他们，咱们能够了解到在产品上本应该作的不少事，咱们的不足，
咱们应该改善的地方通通都会从新被发现。
他们不只对产品，一样对整个市场上也有着足够的看法。
去多和他们面对面地沟通交流吧，你会给本身的企业注入不同的新的活力。


其实这样的见面能够有多种形式。
好比举办一次晚宴；又或者是邀请客户来公司坐坐，看看咱们的产品研发团队。
从各类形式下的会议上咱们能够看得出来将来工做的重点应该放在何处。


好比 PRE 的史蒂夫·霍夫曼（Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的
阿米什·贾尼（Amish Jani）来到公司，
不约而同地谈到 CB Insights 在 Chrome 浏览器的插件他们常常都在使用。
然而咱们其实对这个插件给予的关注不够，这件事让咱们从新开始在这个方向下大工夫，
使得咱们的产品变得更有价值。


28.在面对拒绝的时候掺杂了一些我的情绪
若是在一个星期内咱们签了 5 个客户，可是有一家拒绝了咱们，我就会把全部的精力放在这一家身上
，毫无疑问这彻底会起到副作用。
我本应该转头去和团队商量，怎么样咱们才能在成功的案例中作到更好，
而后继续上路前进。我本应该去庆祝咱们已经成功得到了那 5 个客户。
要知道，公司任何明显的进步，若是你做为 CEO 都不表现的为之高兴，
这对于整个团队来讲都是一个打击。


29.试着成为一个能说会道的销售员
我在创办 CB Insights 以前历来没有干过销售。
一开始，我以为销售嘛应该有专门的人来作，他们是销售员，不过不是我。
我自己就有点儿内向，以为这根本不适合我去作。
可是有一次当我试着开始讲解产品，试着让他们相信我能知足大家的须要的时候，
我才发现会销售实际上是一个 CEO 最应该会的基本技能。它可以让你对你的公司，
以及你的产品更加具备掌控力，也更有说服力。


30.在销售过程当中没有问足够多的问题
我自己并非一个天生适合销售的人，也历来没有意识到销售人员的重要性。
因此一直以来我对销售的理解就是我对个人产品作了介绍，
顾客要么过来购买，要么不过来购买。
其中最主要的方式仍是电话销售了，你得不断地去跟客户说你的产品有多么多么的好，
有哪些不同凡响的功能。


这种机械式的销售过程彻底不是公司所须要的。
后来，我开始专门找经验老道的销售员谈话，向他们请教销售的技巧。
事实上，他们真的分享了不少有关销售的看法。
我认为最有用的一个技巧就是不断的提出问题，而后使之发展成为一段对话。
当我开始不断地提出问题的时候，我就能愈来愈了解到阻挡在此次交易路上的问题是哪些，
当我不断地向客户提出「为何你会这么以为……」的问题的时候
，客户会不断的在头脑中自动检索答案，直到最后没法自圆其说，
或者做为销售员的我已经给出了最合理满意的解释的时候，以一句」为何不亲自试一试呢？
「做为结束语，完全促成这样一次交易！


31 演示视频并无及时地跟上
其实我有一个特别棒的演示视频，可是并无及时的推出让你们一睹为快，
也就将一个手头很好的资源白白浪费掉。


32 在销售上没有作到开门见山，主动出击
我以前一直以为开门见山的给人们推介产品，请你们购买这款产品是一种很是不体面的举动。
个人想法再一次被证实是愚蠢的。由于我发现若是我不开门见山的提出个人销售意愿，
磨磨蹭蹭的迂回着来讲话，就会将不少时间花在根本不可能成为我客户的人的身上。
你所须要的快速清楚的回应，他到底对你的产品感不感兴趣，在对话中拖延毫不是好办法。


33 .给有意向购买的准顾客的内心埋下疑虑的种子
不要给有意向购买的准顾客的内心留下哪怕一丝一毫的理由来让他们对购买感到迟疑犹豫。
下面有一个我所经历的真实例子：
我在举行推介会的时候给你们展现了一下有关 CB Insights 项目上 Investor Search（投资人寻找）的功能。
以后我说了这样的话：
「如今的搜索会告诉你在互联网有关的产业和项目中有多少活跃的投资人，
可是它不会告诉你哪些人是最活跃的。
咱们在项目内部已经有了评级的机制，可是目前仍然在开发阶段，你如今还不能使用。」


其实，咱们有关投资人搜寻的功能真的是很棒的工具，
我还给全部人展现了只有 CB Insights 才能办到的一些事。
可是我后面所说的话几乎完全毁了刚才下的功夫。
由于台下的听众知道了这个工具还不能干什么。
他们在那个时候也许不是很关系它的功能，可是头脑中却充满了对这个产品的疑虑：
「除了台子上这个先生所讲的没法办到的功能以外，
这个产品是否是还有什么地方不是很完善呢？」


因此那个时候我彻底没有理由去补充那么一段话。
有意向的顾客会主动前来询问这个产品是否可以知足他们的须要，
若是他们实实在在的问到了，那么你就坦诚相告，
告诉他们哪些功能是能够实现的，哪些又是不能够实现的。但
是在一开场的介绍中就给了顾客不去购买产品的理由，这实在是太不明智的举动了！


34. 忙碌的花费时间寻找可以得到新客户的新渠道，而并无好好充分利用已经奏效的那些渠道
我花了很长时间来思考怎么样经过新的渠道来获取客户，与此同时就忽视了对现有不少渠道的充分开发利用。
以前咱们常常给公众发研报，
由于上面有不少独家数据及其咱们分析而来的原创内容，吸引来了很多人进行订阅。
这些人都既但愿发现下一轮的投资热点，又是苦于没有途径去找到数据并进行解读。
这么好的一个营销渠道我很差好挖掘利用，很差好经营内容，反而去开发新的渠道，真的是天大的失误。


后来咱们意识到了这个问题，咱们从新调整了营销方向，让咱们在报告上的内容更加精彩。
专门负责内容撰写的团队一共有 6 我的，在 2015 年的时候整个团队的人数将调整到 10 到 12 人。
若是你以为你可以统领整个团队的话，我不介意让你来作总编辑。


35. 过早的把咱们的工服 T 恤作出来，而且还发给了一些顾客。
不过说实话咱们的 T 恤挺酷的，就像是银行业务中负责高端理财的那群人同样。


36.有一些人想要「和 CB Insights 进行整合」，咱们在这些人身上浪费掉了太多的时间
有不少人都给咱们发来信息，告诉咱们他们特别想和咱们合做，
把咱们的数据导入到他们的产品中，或者来和咱们搞一次贴牌生产。
其实和他们的接触中，我发现 98% 的时间都是花在了无用功上。
我跟这些人打交道完以后最大的感触是：这些人要么如今手头上没有钱；
要么这些人根本不知道他们想要什么，也不太清楚本身正在作什么事。


如今我已经能够提早判断出这类人群，而且敬而远之，以避免让他们拖慢了咱们公司成长的速度。


37.对咱们的技术表现的太过谦逊
咱们的作事风格就是举重若轻，把不少难的事儿办成了，让别人以为是垂手可得的。
咱们也自我感受良好，甚至还有一点点的小骄傲。可是这也错了。
我以前的错误想法是：用户只管你作出来的东西是什么，而不去管你究竟是怎么作出来的。
后来我看到不少公司喜欢搞一些时下最时髦的词汇，好比「机器学习」啊，又或者「大数据」啊，
而后客户们就会表现的特别兴奋。


因此咱们也得在方式方法上作一番考虑了，当然咱们能够不用去媚俗地去追求那些时髦概念，
可是咱们能够更多的谈谈为了得到财务和并购方面的数据，
咱们在「数据挖掘」上面的工做，以使得外界对咱们的工做产生足够多的兴趣。


另一点也值得注意：若是咱们不强调咱们的技术优点，这也会间接地给咱们的招聘工做带来阻碍。


38.媒体曝光度严重不够
咱们彷佛获得了一些媒体的报道，可是不足够。
天天这个世界上会出现多少新奇的、值得关注的公司和项目？
咱们应该更加积极的去联系这些媒体记者，而不是稳坐在家中等着他们上门拜访。

1.5 产品

39.从非客户的人群（事实上他们也毫不可能在往后转化成咱们的客户）那里获取意见
不是全部的反馈咱们都不加甄别的照单全收。
这是要看出处的。对于那些已经成为咱们客户的人群，又或者是已经拥有了足够良好的信誉，
而且有意向成为咱们客户的人群来讲，从他们那里得到的意见绝对是弥足珍贵的；
除此以外，其余一些有关数据挖掘方面的创业者所给出的建议更加值得听一听。
但除了这两部分人以外，其余旁观者的话彻底是在浪费你的时间。


我想马克·库班（Mark Cuban）的如下的这句话很是适合总结这一点：
这世上永远不缺少喜欢指手画脚的人，更关键的是他们对提出的意见所形成的后果彻底不会负责，
对于这些人来讲，他们的话你能够当作耳旁风。


40.逢迎潮流
追逐、逢迎当下最热门的概念，努力与时下最热门的话题挂钩，这样作无异于浪费时间。
这就比如咱们在游戏中得到的那些称号、徽章和荣誉，全都是浮云而已。
有段时间咱们也曾沉迷于此，可是咱们仍是错了。


我曾经在一本书上读到这样的道理：
一家初创公司每每并非「饿死的」，而是「撑死的」。
有段时间我老是被不断出现的新的机会所吸引，
其实它们要么不值得我投入精力，要么就是机会过小，没法让人感兴趣。
固然，最终等咱们的公司变成一个庞然大物，咱们也许会把握全部出现视野中的热门商机，
可是目前咱们只是一家小公司，一个团队内最多 10 人 或者 15 人，最多不超过 25 人，
咱们必须有针对性的选择咱们的战场，绕开那些分散咱们注意力的领域。


41. 我本应该早点发布一个「更加原生态」的产品出来的
一直以来我其实都挺担忧看到负面评价的。
这样就让咱们花了太多的时间去修补完善产品的各类细节，
而那个时候早应该就把产品放出来的。里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的这段话拿出来最合适不过了：
「若是你开发出来的产品的第一个版本没法让你以为尴尬，那么你确定太晚把产品发布出来了。」


42.太过关注竞争对手的一举一动
在过去的四年半时间里，在咱们所处的这个领域曾经存在过几家竞争对手，大公司也有，小公司也有。
它们的资金比咱们充足，动静儿也搞的比咱们大不少。
我曾经就紧张地盯着它们的一举一动，时至今日它们都完全消失了，现在想来本身当时的作法实在好笑极了。


钱并不能购买到执行力。
咱们经过紧盯开发客户，知足客户的需求来达到这点。
这才是真正为公司买单的人群，我常常忘掉这么重要的一点事实。


43. 产品开发以竞争者的举动为导向，而非客户
正如上一点所说，正由于我太过关注竞争对手，致使我老是会有这样的想法：
「噢！咱们应该像某某家公司同样开发这种功能」。以后我曾经反思这样的作法，
得出了下面两条原则：
  1) 若是咱们以竞争者的举动，而非顾客的须要做为下一步行动的标杆，这永不会成功。
     客户付钱给咱们，我只须要听到他们的声音，其余的都是扯淡。
  2) 我相信咱们的团队比竞争对手更了解这个市场，咱们应该相信咱们的直觉。

1.6 管理及基础设施

44.咱们待在一个憋屈简陋的办公室里太长时间
咱们刚开始的办公场所仅仅为一个 125 平方英尺（换算成中国的计量就是 11.61 平方米）的场地，
这很奇怪，看起来好像咱们都在过某种简朴的苦修士的生活，
但这并非问题的关键，关键是这种状态持续的时间太长了。


最近咱们又搬家了，上一个办公地点是 18 我的挤在 900 平方英尺
（换算成中国的计量单位就是 83.61 平方米）的空间里。
每到吃午餐的时候，你们把饭盒打开，各类各样的味道弥漫充斥在整个空间里，这足以让每一个人都疯掉！
这样狭小的空间也让团队与团队之间的协做几乎不太可能实现，
更不用说这给新来的员工留下怎样的第一印象了。


45.并无很快地将与工资结算及相关税费有关的财务工做交出去
之前我很长时间都是在本身一我的在纸上计算每一个人的工资，
而后我一我的在那儿辛苦地作扣缴税款申报工做。这是多么痛苦且漫长的经历啊！
如今咱们将这部分工做交给了 ZenPayroll，它干的至关不错！


46.并无及时的把糟糕的咨询顾问给开掉
顾问这个角色彷佛就是专门给人解决麻烦的，听起来不错，可是事实上作起来并不是那么简单。
任何形式的顾问，不管是法律顾问、财务顾问、人力资源顾问等等，
他们都在公司运做层面的某个领域拥有大量的知识储备，就由于这一点，
在创业的时候把一个全新的领域交给顾问去打理真的好吗？


在这方面你须要作到谨慎再谨慎，由于若是你遇到的是一个只会纸上谈兵的家伙，
又恰巧他对创业领域一无所知，那么你应该马上请他走人。
若是你不能下定决心，拖得时间越久，积压的问题就会愈来愈多。
他将公司带向歧途的程度也就愈来愈大。


47.穷酸的穿着
很长时间以来，我就一件西装外套。不管我上电视接受采访仍是作其余对外宣传的活动，
我就这么一件衣服。这其实不对。现在我已经在衣橱中添置了一些衣服，我想在将来穿着更加得体。


48. 从客户那里购买商品
我这么作过几回，由于我想着对于那些用行动支持了咱们的客户，咱们也应该支持他们，
这样你们实现共赢。可是其实事情并不是我想象中那么简单。曾经购买的商品不断出错，
使得我也花了冤枉钱。其实我应该把顾客的身份还原成一个卖家，
基于他自己产品的真实状况来作出是否购买的决策，
而不是由于他购买了个人东西，我就要选择购买他的。


49.把朋友和生意混为一谈
有一些我私交很好的朋友恰好就是咱们的目标客户，而后我就错误地直接介入到了销售过程当中。
其实我认为应该有更好的一种作法：
让公司的其余人来跟个人朋友进行对接，从而将私人关系从商业关系中剥离出去，
这对公司和客户来讲都是好事。


50.在互联网上理会那些喷子
尽管你也许会忍不住在网上回喷那些喷子，可是我在这里很负责任地告诉你，这并不值得。
我很早以前就学会了这一点，谨记：「永远不和猪辩论，不然你也会变脏变臭」的原则。


51. 创业起初咱们起的名字并不太好
咱们以前的名字是 ChubbyBrain，这彷佛很难让 Goldman Sachs 公司来订阅咱们的内容。


52 .把时间浪费在了「社交」上
我时不时地会收到邮件，人们约我出去喝个咖啡。这方面的社交浪费了大量的时间。
我如今跟人会面要有必定的议程安排的，又或者是有一个很是清楚的理由。
由于如今意识到只有这么作了，双方才能都享得益处。


53 ,起初只是凭借「单向确认」（Opt-in）来添加订阅者


「Opt-in」是一种最简单的用户许可方式，即用户主动输入本身的 Email 地址，
加入到一个邮件列表中，就能成为某个订阅源的订阅者。
单向确认的特色在于，网站无需给予 Email 通知。后来咱们就改为了「双向确认」。
这意味着网站会当即发出一封邮件通知给用户，若是用户不想订阅，
或者并非本身订阅的（好比他人输入邮件地址错误或者恶做剧），
能够按照确认邮件里的说明来退出列表，多是点击某个 URL，
或者是回复确认邮件来完成。


54 .在跟不少风投的接触中不了了之
在创业的过程当中，有不少风投给我打来电话，但愿我跟他们聊聊，看「他们能帮上我些什么忙？」
一开始，我以为这只要是涉及投资的事儿，我就应该应邀前往。
后来发现我并非单纯的就为了钱而四处奔波。
我既不了解这些风投的背景，更没有作好针对一次次会议应该有的准备工做。
毫无疑问，每次的表现都使人失望，并无让 CB Insights 和个人团队获得正确的评价。
在跟投资人的接触中，无论此次对话有多么随意，你都不得不慎重对待。
因此从一开始就想好究竟是否去和他们接触。
最好不要去见那么多的投资人，这不管是对创业人仍是投资人来讲都是在浪费时间，
更让创业者远离了他的工做重心：他的产品以及他的客户。

1.7 最后的总结

这 54 点大忌并不能彻底囊括创业过程当中所要规避的暗礁。
我相信在将来的创业过程当中，我还会遇到更多，
可是我但愿在这个过程当中不会有大的闪失，更但愿从中不断汲取经验使之更增强大，
我但愿团队对我可以保持一如既往的信心。

2、阿里巴巴创始十八罗汉的前世此生

1999年2月20日，年初五，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，十八我的聚在一块儿开了一个动员会。
屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。
彭蕾说，“几乎都是他在讲，说咱们要作一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，
咱们就坐在一边，偷偷翻白眼。”


公司的启动资金是50万，十八我的一块儿出钱凑的，马云并非没有这笔钱，
可是他但愿公司是你们的，因此十八我的都出了钱，各自占了一份不一样比例的股份，
写在一张纸上，很简短的英文。
签上名字以后，马云让你们回去把这张纸藏好，今后不要再看一眼，“每天看着它作梦，咱们就作很差事。”
在很长的时间里，这些人每月拿500块钱的工资，
在湖畔花园附近举步可达的地方租房子住，有的两三人一块儿合租，有人索性住进了农民房，
吃饭基本就是3块钱的盒饭。
戴珊很喜欢吃梅干菜，有一次吃着盒饭，忽然对你们说，“等我有钱了，我就去买一屋子的梅干菜！”
……
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉，
十年后，这家公司上市了，在上市当天成为一家市值超过200亿美圆的中国互联网公司。
而这十八我的，据猜想，他们每一个人都已经成为亿万富翁。
固然，他们不是IPO中惟一获利的团队，阿里巴巴中70%的员工，大约有4900名员工，成为了避免折不扣的富翁。
在阿里巴巴十周年庆的晚上这18个创始人向马云辞去了创始人的身份，从零开始。
用马云的话说，阿里巴巴进入了合伙人的时代。

3、【阿里与雅虎的股权争夺一事】

随着时间的推移，当年你死我活的竞争对手能够携手合做，而当年的盟友也可能一拍两散。
在上周末杭州举行的第七届网商大会上，eBay全球CEO约翰·多纳霍表示，
将帮助阿里巴巴的中小企业进行全球销售；
而另外一方面，阿里巴巴与雅虎的摩擦也在上周末达到一个更为激烈的公开化，
阿里巴巴CEO卫哲在接受外媒采访时代表态度：
“咱们为何须要一个没有商业协同做用或技术的财务投资者？”
显示出阿里巴巴集团与雅虎之间的股权关系已经到达频临破裂的边缘。


随后更有浙商创投某人士在微博透露：马云正在收购雅虎手中的所有阿里股份，价格是80亿至110亿美金，
而这其中近100亿美金的资金来自于农业银行和工商银行，
马云付出的代价是向两大国有银行出让大部分支付宝公司的股份。
“但随后，阿里巴巴方面的新闻发言人否定了这点。


你情我不肯 阿里喊话但愿对方“尊重协议”
事实上，阿里集团但愿回购雅虎手中股权的想法由来已久，特别是在近半年来更是积极指望并付诸行动，
可是无奈股权转让是你情我愿的事情，雅虎方面则采起咬定青山不放松的态度，
看准了阿里集团包括旗下未上市公司淘宝、支付宝的潜力而拒绝放手。


雅虎今年7月公布的财报显示，公司二季度净利润为2.13亿美圆，较去年同期的1.41亿美圆增加51%。
“雅虎在过去两年财务情况紧张的时候都没有出让阿里巴巴的股票，
状况好了更有足够的耐心来持有阿里巴巴的股权。”采访中有分析师对南都记者如是说。


根据2005年8月，阿里巴巴与雅虎签定的协议：
雅虎以10亿美圆现金、雅虎中国资产，置换阿里巴巴集团约40%的普通股，并拥有35%的投票权。
而截止到目前为止，雅虎依旧是阿里巴巴目前的最大单一股东，拥有阿里巴巴约39%的股份。


不过随着雅虎与阿里巴巴原有平衡被打破，
此前阿里巴巴寄予厚望的雅虎搜索技术未能起到与百度平起平坐的做用，
而随着杨致远的离开，阿里巴巴与雅虎之间的关系的确如卫哲所说，成了财务投资关系。


此前，根据双方协议，在大股东状况发生变化时，阿里巴巴方面有优先回购权，
而阿里巴巴公司C EO卫哲在近期接受采访时就表示，
但愿雅虎方面可以尊重双方协议，雅虎已再也不拥有本身的搜索引擎技术，
阿里巴巴与雅虎合做关系的基础已不复存在。


人红是非多 百亿美圆可否让雅虎放手
而今年8月，阿里巴巴与搜狗联手成立合资公司，在上周末的网商大会上，
与eBay的联手更让阿里集团得到了全球推广资源。而雅虎与阿里巴巴的关系，
用卫哲的形容说：“就像逐渐疏远的爷孙，而爷爷老是要去世的。”


此前对于谷歌退出中国一事，雅虎全球对谷歌的支持态度就曾遭到过阿里巴巴方面的“炮轰”，
而近期雅虎香港方面称正在吸引来自内地的中小企业客户，更与阿里巴巴在业务上展开正面竞争冲突。


话虽如此，但用互联网知名评论家、雅虎中国前总裁谢文话说，
回购是一件“操做难度至关大的事情”。
他给记 者 粗 略 算 了 一 笔帐：
香港上市的阿里巴巴B2B业务市值约100亿美圆，雅虎持有阿里巴巴集团40%的股份，上市后稀释到28%，
目前约28亿美圆，而阿里系子公司上市，因雅虎按40%比例持有子公司股票，
若是支付宝估值是100亿美圆的话，雅虎在支付宝的股权就价值40亿美圆，
若是对淘宝的估值是200亿美圆的话，雅虎在淘宝的股权就价值80亿美圆，
以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股权价值在150亿美圆左右。


与此同时，也有不肯意具名的业内人士对记者表示，至今收入、用户目前都颇具规模的淘宝迟迟没有上市，
股权结构尚未理顺，也是其中的一个关键问题。
过也浙商创投人士在微博透露：马云正在收购雅虎手中的所有阿里股份，价格是80亿至110 亿美金，
而这其中近100亿美金的资金来自于农业银行和工商银行，
马云付出的代价是向两大国有银行出让大部分支付宝公司的股份。


可是否真的要以支付宝做为“陪嫁”，来换取雅虎手中的股权？
随后，支付宝公关总监陈亮很快释疑，表示“支付宝未与任何机构洽谈过出售股权的计划”。
而另有知情人士对记者表示，随着央行颁发第三方支付牌照在即，
由于政策中对公司的外资比例有所限定，所以雅虎对支付宝的持股比例可能相应要有所调整。


互联网知名评论家、雅虎中国前总裁谢文给记者算了一笔帐：
香港上市的阿里巴巴B2B业务市值约100亿美圆，雅虎持有阿里巴巴集团40%的股份，
上市后稀释到28%，目前约28亿美圆。若是阿里系子公司上市，
雅虎按40%比例持有子公司股票，支付宝估值如果100亿美圆，
雅虎在支付宝的股权就价值40亿美圆，若是对淘宝的估值是200亿美圆的话，
雅虎在淘宝的股权就价值80亿美圆。以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股权价值在150亿美圆左右，
但前提还得雅虎愿意卖，所以回购是一件操做难度至关大的事情。




百亿美圆学费高不高？
2005年阿里巴巴与雅虎之间的交易，曾经被称为“中国互联网并购第一案”，
时间逐渐拨云见日，互联网知名评论家、雅虎中国前总裁谢文却评价，
5年前的交易是“中国互联网最糟糕的一单并购案”。
阿里巴巴集团得到雅虎中国资产基本是门“哑炮”，
不只业务没能如愿，接手后一年几亿人民币的亏损更是成为阿里巴巴手中的烫山芋。


而在雅虎支付的10亿美圆现金中，还包括孙正义所在的软银基金套现3.6亿美圆，
换句话说，阿里巴巴集团拿到手真金白银也就6.4亿美圆，
如今想回购却要拿出上百亿美圆。在5年前交易公布时，
不乏有人以为杨致远是“冤大头”，但如今则有评论说，
“这单交易多是杨致远近年来职业生涯惟一正确的决定”。


客观来讲，在2005年与全球电子商务巨头eBay斗得难解难分，
风险投资人又有必定套现压力的状况下，与雅虎的这单交易对阿里巴巴集团控股地盘，
不断扩大优点、并成为今天中国互联网“三座大山”之一，起到决定性的做用，
但问题是40%的股权是否要价过高？
究其缘由，可能一是中国互联网公司在与国际公司、国际商业规则刚开始打交道的时候缺少经验，
二是要“怪”中国互联网公司成长得太快，5年前要说全球市值的前四个互联网公司中，
中国就能占两位，恐怕连网站创始人本人也是将信将疑。


所以，用句老话说，这钱就当“交学费”了，毕竟当年雅虎的投资让阿里得到了空间时间，
只是这百亿美圆学费是否是过高？恐怕就是仁者见仁智者见智的事情了。

4、刘强东，三招保住控制权

导读：与京东资本历程有关的七个数字
一、1.380亿新股：京东IPO拟发行1.38亿新股。同时，腾讯亦将认购同等数量的股票；
二、3.0%：京东旧股东出售的股票占上市前各自持股数量的3.0%；
三、20.26亿美圆：根据招股文件从2007年拿到今日 资本1000万美圆起到腾讯注入2.145亿美圆止，累计融资20.26亿美圆；
四、55.9%：京东上市前，刘强东持有及得到投票权的股票共计13.74亿股，占总股本的55.9%；
五、83.7%：京东上市后，刘强东持有的股票将转为B类股票（每股有20份投票权），投票权占83.7%；
六、248.4亿美圆：上市后总股本为27.6亿股，按每股9美圆计算，京东市值248.4亿美圆；
七、100亿美圆：按每股9美圆计算，老虎基金、高瓴资本、俄罗斯DST、今日资本等主要投资机构持股市值超过120亿美圆，京东上市为它们带来超过100亿美圆利润。


近闻京东路演火爆，首日即获3倍超额认购。早能这样，何须急急忙忙引入腾讯战略合做呢?
京东IPO计划出售9368.5万份ADS（每份表明两股A类普通股，其中6900万份ADS为新发行（占IPO总发售量的73.7%），2467.8万份ADS为旧股东出售。此外，腾讯将根据承诺认购1.38亿股。


不过总的来讲，刘强东真是有本事玩转投资人。
就说此次IPO，有的资金都进来7年了，可人家要么坚持不走，要么只卖各自持有量的3.0%。
刘强东将出售1390万股，最高套现1.25亿美圆，也是上市前持有量的3.0%。 
不过，旧股东不走的真是缘由仍是对京东的将来有信心，不然刘强东再强硬也拦不住资本夺路而逃。


刘强东最绝的是7年融资20亿美圆，却能始终把握公司控制权，这点值得全部创业者学习。
刘强东前后用了三个“大招”，下面一一道来：

第一招：优先股 

京东早期的三轮私募属于“夹层融资”，通俗讲就是性质介于股权融资和债权融资之间，
具件条款由投融资双方灵活商定的长期融资方式。
这种融资工具发出去是债券，付不付利息，什么条件下能够转股，每一个时期能够转多少，
没有投票权要看双方事前约定。


2007到2010年间，京东发行了A、B、C三轮“可转可赎回优先股”。   
A轮融资由今日资本提供：2007年3月27日，发行1.55亿“A类可赎可转优先股”，附带1.31亿份购股权。
8月15日，1.31亿购股权被行使。两笔融资合计1000万美圆。 
B轮由今日资本、雄牛及梁伯韬联合投资：2009年1月，发行2.35亿“B类可赎可转优先股”，融资2100万美圆。 
C轮融资额达1.38亿美圆：于2010年9月完成，此次发行1.78亿“C类可赎可转优先股”，投资方为高瓴资本。 


经过三轮融资，刘强东得到1.69亿美圆。
因为早期估值低， 今日资本A轮得到的优先股就至关总股本的30%
（假如所有转股。另外，若是不转股可享受8%年息）。
若非采用优先股策略，刘强东控制权早已旁落。 


投资人接受这样的方式是有条件的，好比要相中并信任刘强东本人，要看过往几年的业绩及资金使用效率。
2006年京东销售额从上一年的3000万涨到8000万，今日资本才有信心经过可转优先股投资1000万美圆。
2009年，京东销售额达到40亿，三年涨了50倍！傲人的业绩是从高瓴资本拿到1.38亿美圆的前提，
是刘强东融资的真正法宝。

第二招：排它性投票权委托 

发行可转可赎回优先股融资方式虽好，但融资额有限。
不然资产负债率畸高公司将濒于破产，控制权有什么用。2
011年，京东开始发售普通股融资。                   


从上表看到，京东2011年以来历次股权融资，累计发售8亿普通股，
得到18.57亿美圆现金及腾讯旗下三块电商资产（拍拍、网购100%股权及易迅9.9%股权） 
在大规模股权融资的过程当中，刘强东要求投资人排它性地将投票权授予他的两间BVI（英属处女群岛）
公司Max Smart和Fortune Rising。   
经过几番博弈，在京东上市以前，刘强东通两间BVI公司控了13.74亿股投票权
（包括11家投资人委托的7.96亿股，其中就有腾讯的3.51亿股），占比55.9%，
以微弱的优点保住了控制权。     

第三招：双层股票

上市前“不愿就范”的投资人没有把投票权授予刘强东，主要有：
美国的老虎基金持有18.1%；
高瓴资本持3.18亿股（由2010年C轮可转可赎回优先股转来），占比13%；
今日资本持1.92亿股（由2007年A轮可转可赎回优先股转来），占比7.8%。 
上市后，11家投资机构将收回7.96亿股的投票权。
另据招股文件，京东将发售1.38亿新股，总股本将达到27.6亿股。
这样一来，刘强东手里的股票占比仅为20.5%。


这个问题解决起来相对简单，那就是谷歌、百度们广泛采用的双层股权结构。 
上市后刘强东持有的5.65亿股将转为Ｂ类股票，每股有20份投票权。
其它新旧投资人持有的都是Ａ类股票，每股有1份投票权。
招股文件显示，刘强东将得到83.7%的投票权。


与阿里自创“湖畔合伙人制”相比，刘强东充分利用了资本市场的现成玩法，
令美国投资人更容易接受，将来遭遇诉讼之类的麻烦也会少一些。
因为种种缘由，阿里创始人持股比例太低，若是采用双层股票，Ｂ股的投票数势必高得离谱。
并且阿里IPO所得款项中的一大部分要向雅虎赎回股票。
上市后，为业务须要一而再、再而三融资的可能性极大，要不了几年Ｂ股的投票权就会被稀释到50%如下。
因此，阿里选择合伙人制也是无可奈何。

5、《创业团队吸贤大法，如何设计完美的员工股权激励计划》

http://www.tmtpost.com/195419.html

6、《最初，小米靠什么赢得顶级供应商》

5·15发布会上，雷军带来的小米平板上装有NVIDIA TEGRA K1的处理器、
夏普的视网膜屏幕、大猩猩三代玻璃、索尼800万像素后置相机，
但现场却没能如从前通常火热。


你们已经对小米和顶级供应商之间的合做见怪不怪了。
想一想看，2011年时小米1之因此让人“尖叫”，
一大部分缘由来自于小米那时只是个无品牌、无工厂、无销售、无信誉的“四无”厂商，
却让本身的手机用上了夏普LCD触屏和高通的处理器，并让富士康代工。


这超乎了人们的预期。在没有信誉的时候，你很难说服一流的供应商为本身服务
——大多数大型部件供应商都对既有客户极为忠诚（好比对苹果）；
而一些顶级供应商也因为不愉快的合做经历对中国手机企业很有偏见，
好比他们只会生产苹果产品的廉价仿制品，或是大量采购零件、生产手机，却根本没法卖出去。


瑞士国际管理发展学院战略管理与创新学教授 Howard Yu在他的文章《小米如何赢得顶级供应商？》中，
尝试对曾被全球100强供应商中的85家回绝的小米，最终靠什么赢得了与顶级供应商合做作出解答。


Yu教授提出了小米曾使用过的三项战略，如下内容由FT中文网翻译：
一、小米的一部分高管放下其余事情，重点解决部件供应问题。
   雷军要求负责平常运营的林斌专一于供应商谈判，而非产品设计。
   接下来的5个月里，林斌将80%的时间花在接触潜在供应商上，开了近1000场会。
   在这一段压力缠身的时期，林斌的体重掉了将近20磅（合9.07公斤）。
   小米采起了一些特立独行的举措，来展示对潜在供应商的诚意。
二、2011年3月，日本福岛遭遇地震、海啸和核泄漏。
   两周后，雷军、林斌和另外一名高管刘德飞赴日本，但愿与夏普(Sharp)敲定显示屏供应。
   当时，大多数外国游客在逃离日本，小米几名高管搭乘的航班几乎空无一人。
   夏普高管对三人展示出的兴趣表示满意和感动，与三人从早上8点一直谈到晚上11点，
   直到他们会晤的场所、也就是大阪的那家星巴克(Starbucks)打烊才做罢。大阪是夏普总部所在地。
三、小米向手机芯片厂商高通(Qualcomm)强调了它的非传统业务模式，
   特别是它专为本身的手机开发的、基于Android的“MIUI”操做系统。
   MIUI定制性强，容许数十万名“发烧”用户创造新功能。
   每周，小米都会发布与尖端用户共同开发的新版本操做系统，
   响应他们在互联网和在线用户论坛上的反馈，将最有发展前景的功能集成进正式版。
   这帮助小米维持了较低的研发支出，并且还能每周发布新版本的MIUI。
   到2011年7月份，MIUI已拥有50万用户，其中30万为活跃用户。
   庞大、忠实的用户群进一步加强了供应商对小米的信心。
​

在“四无时期”，正是高管改变工做重心、采起特立独行的举措、
强调本身不同凡响的商业模式帮助小米赢得了供应商们的信任。第九章 基础决定命运
----每一个成功企业都是独一无二的，而要作好每一个事业，有些事情在起步阶段就必须作好：
----基础没有打好的初创企业是没法挽救的。


开头很特殊，它在本质上有别于以后的阶段。
如美国的《独立宣言》的制定，后来的几百年都只是小修改。


公司初创时，对合伙人的选择，制度的制定，产品的方向都是基础性的，决定企业最终命运的。
如今我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。
技术能力和才华互补当然重要，但创始人之间的了解程度和他们合做的默契程序也一样重要。
创始人在共同创业前应有深厚的交情，不然就是碰运气。

1、初创公司CEO容易犯的54件糟糕事儿

年终了！是时候作个年终总结了！
CB Insighs 这一年收获颇丰！收入上去了！团队规模扩大了！咱们站到了新的台阶上！
但不是什么事都事事遂心的。


咱们并无达到「精益生产」，而且犯了好多的错误。
不少都是因为个人缘由，要么是我作错的事，要么是我忽略作的事，我还将其一个个地列到单子上，以示提醒。
有了以前的这个作法，再加上新年立刻就要来了，我想我应该把个人这份清单公布于众，
但愿个人团队可以按照这个单子里面所说的来要求我，规诫我；更但愿其余创业者们可以以此为戒。
我但愿这个单子对大家有用，最起码可以证实了你不是惟一一个犯下这类错误的人。


你猜的没错，我所犯下的错误涉及开办一个公司的方方面面，从人力资源到公司文化；
从产品设计到公开销售；从运营到管理。
我就是你嘴里所描述的那种「多才多艺的人」。
底下的序号没有任何明确的含义，只是作了类别上的划分。
你甚至会注意到其中的一些点是相互冲突矛盾的。
没办法，现实就是这个样子的。
创办一个公司的过程是复杂的，你没法提供一种很是明确，且有最强可执行性的方式方法。


那就让咱们如今赶忙开始吧！

1.1 文化

一、以为「企业文化」会天然而然地到来
当 CB Insights 开始不断壮大，这是我体会最为深入的一点。
我之前一直以为咱们只要雇佣了最聪明的人为咱们作事，开发最酷的产品，让咱们的顾客高兴，
那么「企业文化」就是水到渠成的事。
后来的事实告诉我，若是你不去刻意经营你的企业文化，它也会天然而然的冒出来，
但不是你想要的那个样子，这在后续你对公司的管理和运营上会产生很大的阻力。
因此从一开始就要努力去营造整个公司的文化，同时去构建一种咱们但愿中公司运营体系。
为此咱们建立了一个名为「Culture Code」的 word 文档。
每个还没经历过穷苦日子（好比蹩脚的办公室，错误百出的产品）的新成员均可以将这个文档做为指引，
了解咱们指望他们成长为何样，而他们又能从公司得到什么。


2.并无很好的在团队中进行 1 对 1 的交流
常常展开的双向交流是相当重要的。
我在这方面作的不是很好，这致使人们不太清楚他们目前在干什么；
又或者由于我没有获得足够多的反馈，我也没法掌握公司前进的方向和速度。
这种不断展开的双向交流在一个高速成长期的公司里尤其重要，
由于在这个环境中一切人与事都处于至关不稳定的状态，说变就变。
我以前所供职的一家大公司也存在缺乏沟通的问题，这也给他们带来了很大的麻烦。
那个时候我在年度述职总结会上开始回顾一年的工做，
而后他们就会说：「你应该作这件事你应该作那件事！」我
内心就在想：为何你不在年初跟我说呢？！


3.没有 360 °的沟通机制
前文说到没有双向沟通机制，因此咱们公司就更不太可能有 360 °的沟通。
它可以让团队里面的每一个成员从各个角度获得反馈，
若是咱们想要得到成长的话就必须想出办法来优化这一切，使之更加方即可行。


4.员工没法站在更高处来看问题
好比咱们如今开始着手起草一份计划，我假设全部人都知道这件事的目的是什么。
那么我认为最大的问题是你们只是忙于手头上的具体工做，又或者是坐下来侧耳倾听我在说什么。


若是人们都是在关注着每周的进展，须要交办的具体工做，
那么他们的概念里就缺失了一张更加宏伟的蓝图：
好比咱们要发展成什么样，为何某个项目不能这么作。
他们更没有机会去了解以前的工做有可能换另外的一种方式更好。
回顾我以前的工做，我确实在这方面作的不够，没有让员工们站在更高的位置上去思考问题，解决问题。


5.没有让每个员工知道全部人的工做进展
有不少次，业务员一脸懵懂地面对新研发出来的产品，
看着历来没见过的交互界面和新的功能不断弹出，这其实很是很差。


团队成员都不知道其余人在忙些什么，这很很差。
由于让每一个人知道团队里的各自分工和工做的具体内容会提高各自工做的完成质量
。若是咱们的研发团队正在作内容这一部分，那么咱们业务员就必需要更加了解客户的心理；
若是研究团队须要作一些视觉化上的设计，一样产品团队也应该知晓这一点。
信息的沟通会让每一个人都会受益。


6 .在面对新来的团队成员存在一些糟糕的作法
咱们让新来的人陷入窘境。
好比让他本身准备一台本身的电脑；扔给他一个模糊不清的项目处理；
又或者是临时起意让他向团队作一次自我介绍。这大错特错。
如今想来咱们以前的一些作法只能哑然失笑。


后来，很感谢团队中 Jenuse、Forrest 以及 Harrison 的帮助，
咱们从新从上到下地梳理了整个新人加入团队的流程，虽然它还不是最完美的，
可是新人已经在加入团队的时候得到了比起初好太多的感觉。
谢天谢地！


7 . 没有为每个小小的进步加油喝彩
通常状况下，公司不太会从默默无闻一晚上之间就走红于天下。
这不是一个非此即彼的选项，而是伴随着时间不断渐进的过程。
从我做为创始人和 CEO 的角度来看，咱们如今已经或多或少地取得了一些成功，
不过前方还有不少的路等待咱们完成。


即使这样，这也不表明咱们就不能庆祝如今所取得的每个微小的成就，来庆祝站在今时今日的成就。
庆祝自己并不表明骄傲自满，原地踏步。
相反，这是可以保证团队不断向上前进的动力，也保证全部团员都相信胜利就在不远的前方。


8.应该常常召集你们吃饭
咱们给团队每一个人发放午饭津贴。因此每一个人都在中午的时候从 Seamless 叫外卖。
由于我曾看到不少人都在餐厅或者厨房同样的地方头碰头一块儿吃饭，
因此我以为若是让你们更加频繁地围成一圈吃饭或许是一个不错的选择。
固然当咱们的队伍逐渐壮大的时候，这件事就愈来愈难办。
不过在力所能及的时候咱们仍是尝试着这么作。


9 .一厢情愿的认为他们能办的好，不给于足够清楚的指导和意见
尽管咱们将整个团队自诩为是「神机妙算」的，但这个形容并不能成为借口，
让咱们可以有理由把一切问题甩给员工去作，告诉他们「把这个办好了！」
若是一开始就给出一些要求和建议，也许事情进展的会更加顺利。

1.2 人力资源及招聘

10. 雇佣了一些聪明的家伙，而后对他们说：咱们以后再想一想你适合哪一个岗位
若是你是 Google，手头上有一大堆的问题须要处理，这是一个很好的平台，里面人才辈出，以备不时之需。
这样作也许是一个很好的策略。可是在一个增加型的公司里，这并不适用于咱们。
在过去，咱们确实雇佣了一些能力很是强的人，可是并无给他们分配明确的职位，
并但愿在事情不断进展的过程当中逐渐找到这些适合这些人才的角色。


咱们的组织结构既不容许这样的事发生，咱们也不太有时间来给这样子作。
那些有能力的人永远都是想要掌控本身的职业生涯，更想变成本身指望中的那我的。
「咱们试着在飞翔的过程当中为你寻找角色」这句话听起来是颇有吸引力，
在一开始的时候也足够鼓舞人心，可是它真的是一个大错特错的开端。


11.迫于压力而招聘
每一次我以为情势紧迫，以为「咱们真得须要一我的来填补这个职位上的空缺」，
而后寻求各类捷径来找到这我的，每一次我这么作，最后的结局都不是那么美丽……


12. 炒人太慢了！
我在开除员工这件事上老是犹犹豫豫，浪费时间，等好多起事件积压到了一块儿的时候还不采起行动。
问题不是随着事件的流逝而自动消失的。
若是一个大公司里，30 人的团队里面有几个混饭吃的也许还说得过去，
可是对于一个快速成长的科技初创公司而言，这根本是没法接受的事。
我本应该在这些艰难的决策上作出更加果决的行动的。


13.在招聘上没有打好提早量
我历来就没有事先去规划整个项目到底在哪一个环节须要什么样的人进来。
结果就致使咱们的招聘每次都晚于咱们的项目须要，
这也就意味着在项目的某些重要方面并无合适的人第一时间进场来负责，从而影响了项目的总体进度。


14 .在关键人员招聘上慢了一拍，失掉机会
总有几回招聘得来的员工足以可以对大局会产生相当重要的推进做用。
可是我在这方面老是慢上一拍，错失良机……


15. 对招聘有不切实际的指望
有些时候，我会投注更多的热情放在招聘这件事上。
我一厢情愿地认为他们会天然而然地到来，而后就顺手就解决了咱们长久以来存在的一些问题。
这些当然是我对招聘的结果产生的美好指望，但这也是不切实际的，每每以个人失望了结。
如今，我试着更加理性一些去看待招聘这件事，也许会有很棒的事出现呢？
可是我毫不会彻底期望招聘能帮我什么大忙了。


16 .请千万注意不要把极品、奇葩、人渣这类人招进本身的队伍中
技能能够培养，性格则没法改变。


17.不看简历、也不知道如何看简历
有段时间，老实跟各位说，我招聘的时候都不带看简历的。
这简直是太荒谬的事儿了，我也能够保证之后这样的事不再会发生。
不只我不看简历，我也不知道怎么看简历。
我只是把这做为一种平常性的工做，团队给出的建议我不加思考的就盖上章子签上名字。
如今我在查看简历的时候会提出一些尖锐的问题，而且从字里行间了解到更多的信息。
一个指导性的、广泛适用的原则：
若是这个简历里的内容并未让你真正兴奋起来，那么这我的就不会获得这个工做。


18.太早开始与员工进行远程工做
在咱们尚未理清工做流程和基础层面的业务运做的时候，咱们就已经雇佣员工进行远程工做了。
这是一个巨大的错误，咱们本应该把这件事日后推迟一下，咱们太早开始了……


19 .缺乏与客户对接的职位
说实话，从一开始，咱们员工的离职率就很是低，
可是当咱们进入到了产品研发的提速阶段，并无一我的可以与目标客户对接，
来保证咱们所研发的各类新功能是否符合市场的须要。


让顾客来本身想出各类各样的功能那天然是不切实际的，这不是顾客须要作的事，而是咱们应该考虑的问题。
可是咱们应该很早就开始与他们进行对接，让他们给与指导意见。

1.3 订价和营销

20. 以为把价格定低一些会帮助咱们得到商业上的成功
咱们试着一开始就把价格定低一些，但愿借此来得到竞争力。
事实上当咱们回顾过去才发现这是一个错误的决定。道理很简单：
一个产品的订价其根本基础在于这个产品自己的价值，价格只能取决于它。
如今咱们对产品的售价已经提高到了刚开始的价格是十倍！
这会帮助咱们找到最适合这个产品的客户，而且也可以经过产品所实现的各类功能来知足这些客户的须要。


21 .在订价上面玩弄一些华而不实的技巧
下面的这个截屏就是咱们当初订价的页面。你是否据说过「Limo Plan」，固然没有。


我想估计当时我大脑中的一部分是这么思考的：
嘿人们会喜欢这样的页面的，估计还能达到病毒营销的效果，在网络上疯狂传播开来。
哈哈！事实上这一切看上去傻极了。

1.4 销售与营销

22 .没有在销售上给予更多的关注
咱们从本质上来讲就是一家科技公司，全部的增加是以产品功能做为驱动力的。
若是我在一天的 24 小时里可以多出来一分钟的话，我都会用它放在产品研发上面。
可是这种专一致使咱们花了太多时间修补完善产品，而并非在合适的时机迅速走出办公室，
去面向市场打响 CB Insights 的品牌。这方面的推动工做我作的实在不够，
也让咱们少赚了不少本应该从一开始就能赚到的钱。


23- 用一些专有名词来显得本身特别官方
「最优策略」、「协同」、「社会化」这些词听起来足够严肃、也足够官方，
可是事实上根本不符合咱们所要打造的品牌所应该有的调性。
坦白来讲，这些词只会让受众以为冰冷、机械、枯燥。
这个道理在咱们给特定用户发送的「时事电子通信报」上就有所体现。
后来咱们改了另一种行文风格，变得更加随意一些，就像人与人之间的说话那样，订阅者开始不断蹿升。
到了 2013 年的 2 月份已经达到了 1 万名订阅数量。
到了 2014 年 5 月咱们已经拥有了第 27,400 名订阅者，
6 个半月后的今天，已经超过 5 万名订阅者。


固然，放弃掉官方语言并非订阅者数量爆发式增加的主要缘由，
咱们的数据研发中心所制做的以数据为核心的内容才是真正的缘由。


24.曾经天真地觉得经过缔结合做关系就可以解决销售渠道的问题
以前我曾经觉得跟别人签一份协议，就能搞定销售这一块。
他会帮助咱们作营销。这个我预想中的交易花了不少时间来谈判，最后仍是没作成。
因此说，若是你不知道怎么靠本身把东西给销售出去，
你又怎么能期望别人帮你来作这一件相当重要的事情呢？


25 在前期测试阶段把反馈回来的错误建议视若珍宝
大概天天平均下来咱们要有 100 到 200 个测试用户对咱们的产品进行体验。
其中不少人都是咱们目标客户。可是咱们错误的把时间放在了每个建议上。
其中有一些建议是好的，可是还有一些是不那么适合于咱们的产品的。
因而咱们就把时间这么硬生生地浪费掉了。


26.试着想琢磨出一个可以讨好全部人的订价方案
当咱们的公司于 4 年半之前成立的时候，咱们原本想着你准备两套订价方案，以知足不一样市场的须要。
后来逐渐意识到咱们必须细分市场，在某一个领域专一的深耕细做，咱们的订价策略应该以此为主。


27.并无在现实中见到足够多的客户
在过去很长一段时间里，我都以为私人面见而且促成销售是属于遥远的早已过去的年代中的事。
可是后来我才明白去亲自与每个客户面对面地打交道是多么重要的事。
经过他们，咱们能够了解到在产品上本应该作的不少事，咱们的不足，
咱们应该改善的地方通通都会从新被发现。
他们不只对产品，一样对整个市场上也有着足够的看法。
去多和他们面对面地沟通交流吧，你会给本身的企业注入不同的新的活力。


其实这样的见面能够有多种形式。
好比举办一次晚宴；又或者是邀请客户来公司坐坐，看看咱们的产品研发团队。
从各类形式下的会议上咱们能够看得出来将来工做的重点应该放在何处。


好比 PRE 的史蒂夫·霍夫曼（Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的
阿米什·贾尼（Amish Jani）来到公司，
不约而同地谈到 CB Insights 在 Chrome 浏览器的插件他们常常都在使用。
然而咱们其实对这个插件给予的关注不够，这件事让咱们从新开始在这个方向下大工夫，
使得咱们的产品变得更有价值。


28.在面对拒绝的时候掺杂了一些我的情绪
若是在一个星期内咱们签了 5 个客户，可是有一家拒绝了咱们，我就会把全部的精力放在这一家身上
，毫无疑问这彻底会起到副作用。
我本应该转头去和团队商量，怎么样咱们才能在成功的案例中作到更好，
而后继续上路前进。我本应该去庆祝咱们已经成功得到了那 5 个客户。
要知道，公司任何明显的进步，若是你做为 CEO 都不表现的为之高兴，
这对于整个团队来讲都是一个打击。


29.试着成为一个能说会道的销售员
我在创办 CB Insights 以前历来没有干过销售。
一开始，我以为销售嘛应该有专门的人来作，他们是销售员，不过不是我。
我自己就有点儿内向，以为这根本不适合我去作。
可是有一次当我试着开始讲解产品，试着让他们相信我能知足大家的须要的时候，
我才发现会销售实际上是一个 CEO 最应该会的基本技能。它可以让你对你的公司，
以及你的产品更加具备掌控力，也更有说服力。


30.在销售过程当中没有问足够多的问题
我自己并非一个天生适合销售的人，也历来没有意识到销售人员的重要性。
因此一直以来我对销售的理解就是我对个人产品作了介绍，
顾客要么过来购买，要么不过来购买。
其中最主要的方式仍是电话销售了，你得不断地去跟客户说你的产品有多么多么的好，
有哪些不同凡响的功能。


这种机械式的销售过程彻底不是公司所须要的。
后来，我开始专门找经验老道的销售员谈话，向他们请教销售的技巧。
事实上，他们真的分享了不少有关销售的看法。
我认为最有用的一个技巧就是不断的提出问题，而后使之发展成为一段对话。
当我开始不断地提出问题的时候，我就能愈来愈了解到阻挡在此次交易路上的问题是哪些，
当我不断地向客户提出「为何你会这么以为……」的问题的时候
，客户会不断的在头脑中自动检索答案，直到最后没法自圆其说，
或者做为销售员的我已经给出了最合理满意的解释的时候，以一句」为何不亲自试一试呢？
「做为结束语，完全促成这样一次交易！


31 演示视频并无及时地跟上
其实我有一个特别棒的演示视频，可是并无及时的推出让你们一睹为快，
也就将一个手头很好的资源白白浪费掉。


32 在销售上没有作到开门见山，主动出击
我以前一直以为开门见山的给人们推介产品，请你们购买这款产品是一种很是不体面的举动。
个人想法再一次被证实是愚蠢的。由于我发现若是我不开门见山的提出个人销售意愿，
磨磨蹭蹭的迂回着来讲话，就会将不少时间花在根本不可能成为我客户的人的身上。
你所须要的快速清楚的回应，他到底对你的产品感不感兴趣，在对话中拖延毫不是好办法。


33 .给有意向购买的准顾客的内心埋下疑虑的种子
不要给有意向购买的准顾客的内心留下哪怕一丝一毫的理由来让他们对购买感到迟疑犹豫。
下面有一个我所经历的真实例子：
我在举行推介会的时候给你们展现了一下有关 CB Insights 项目上 Investor Search（投资人寻找）的功能。
以后我说了这样的话：
「如今的搜索会告诉你在互联网有关的产业和项目中有多少活跃的投资人，
可是它不会告诉你哪些人是最活跃的。
咱们在项目内部已经有了评级的机制，可是目前仍然在开发阶段，你如今还不能使用。」


其实，咱们有关投资人搜寻的功能真的是很棒的工具，
我还给全部人展现了只有 CB Insights 才能办到的一些事。
可是我后面所说的话几乎完全毁了刚才下的功夫。
由于台下的听众知道了这个工具还不能干什么。
他们在那个时候也许不是很关系它的功能，可是头脑中却充满了对这个产品的疑虑：
「除了台子上这个先生所讲的没法办到的功能以外，
这个产品是否是还有什么地方不是很完善呢？」


因此那个时候我彻底没有理由去补充那么一段话。
有意向的顾客会主动前来询问这个产品是否可以知足他们的须要，
若是他们实实在在的问到了，那么你就坦诚相告，
告诉他们哪些功能是能够实现的，哪些又是不能够实现的。但
是在一开场的介绍中就给了顾客不去购买产品的理由，这实在是太不明智的举动了！


34. 忙碌的花费时间寻找可以得到新客户的新渠道，而并无好好充分利用已经奏效的那些渠道
我花了很长时间来思考怎么样经过新的渠道来获取客户，与此同时就忽视了对现有不少渠道的充分开发利用。
以前咱们常常给公众发研报，
由于上面有不少独家数据及其咱们分析而来的原创内容，吸引来了很多人进行订阅。
这些人都既但愿发现下一轮的投资热点，又是苦于没有途径去找到数据并进行解读。
这么好的一个营销渠道我很差好挖掘利用，很差好经营内容，反而去开发新的渠道，真的是天大的失误。


后来咱们意识到了这个问题，咱们从新调整了营销方向，让咱们在报告上的内容更加精彩。
专门负责内容撰写的团队一共有 6 我的，在 2015 年的时候整个团队的人数将调整到 10 到 12 人。
若是你以为你可以统领整个团队的话，我不介意让你来作总编辑。


35. 过早的把咱们的工服 T 恤作出来，而且还发给了一些顾客。
不过说实话咱们的 T 恤挺酷的，就像是银行业务中负责高端理财的那群人同样。


36.有一些人想要「和 CB Insights 进行整合」，咱们在这些人身上浪费掉了太多的时间
有不少人都给咱们发来信息，告诉咱们他们特别想和咱们合做，
把咱们的数据导入到他们的产品中，或者来和咱们搞一次贴牌生产。
其实和他们的接触中，我发现 98% 的时间都是花在了无用功上。
我跟这些人打交道完以后最大的感触是：这些人要么如今手头上没有钱；
要么这些人根本不知道他们想要什么，也不太清楚本身正在作什么事。


如今我已经能够提早判断出这类人群，而且敬而远之，以避免让他们拖慢了咱们公司成长的速度。


37.对咱们的技术表现的太过谦逊
咱们的作事风格就是举重若轻，把不少难的事儿办成了，让别人以为是垂手可得的。
咱们也自我感受良好，甚至还有一点点的小骄傲。可是这也错了。
我以前的错误想法是：用户只管你作出来的东西是什么，而不去管你究竟是怎么作出来的。
后来我看到不少公司喜欢搞一些时下最时髦的词汇，好比「机器学习」啊，又或者「大数据」啊，
而后客户们就会表现的特别兴奋。


因此咱们也得在方式方法上作一番考虑了，当然咱们能够不用去媚俗地去追求那些时髦概念，
可是咱们能够更多的谈谈为了得到财务和并购方面的数据，
咱们在「数据挖掘」上面的工做，以使得外界对咱们的工做产生足够多的兴趣。


另一点也值得注意：若是咱们不强调咱们的技术优点，这也会间接地给咱们的招聘工做带来阻碍。


38.媒体曝光度严重不够
咱们彷佛获得了一些媒体的报道，可是不足够。
天天这个世界上会出现多少新奇的、值得关注的公司和项目？
咱们应该更加积极的去联系这些媒体记者，而不是稳坐在家中等着他们上门拜访。

1.5 产品

39.从非客户的人群（事实上他们也毫不可能在往后转化成咱们的客户）那里获取意见
不是全部的反馈咱们都不加甄别的照单全收。
这是要看出处的。对于那些已经成为咱们客户的人群，又或者是已经拥有了足够良好的信誉，
而且有意向成为咱们客户的人群来讲，从他们那里得到的意见绝对是弥足珍贵的；
除此以外，其余一些有关数据挖掘方面的创业者所给出的建议更加值得听一听。
但除了这两部分人以外，其余旁观者的话彻底是在浪费你的时间。


我想马克·库班（Mark Cuban）的如下的这句话很是适合总结这一点：
这世上永远不缺少喜欢指手画脚的人，更关键的是他们对提出的意见所形成的后果彻底不会负责，
对于这些人来讲，他们的话你能够当作耳旁风。


40.逢迎潮流
追逐、逢迎当下最热门的概念，努力与时下最热门的话题挂钩，这样作无异于浪费时间。
这就比如咱们在游戏中得到的那些称号、徽章和荣誉，全都是浮云而已。
有段时间咱们也曾沉迷于此，可是咱们仍是错了。


我曾经在一本书上读到这样的道理：
一家初创公司每每并非「饿死的」，而是「撑死的」。
有段时间我老是被不断出现的新的机会所吸引，
其实它们要么不值得我投入精力，要么就是机会过小，没法让人感兴趣。
固然，最终等咱们的公司变成一个庞然大物，咱们也许会把握全部出现视野中的热门商机，
可是目前咱们只是一家小公司，一个团队内最多 10 人 或者 15 人，最多不超过 25 人，
咱们必须有针对性的选择咱们的战场，绕开那些分散咱们注意力的领域。


41. 我本应该早点发布一个「更加原生态」的产品出来的
一直以来我其实都挺担忧看到负面评价的。
这样就让咱们花了太多的时间去修补完善产品的各类细节，
而那个时候早应该就把产品放出来的。里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的这段话拿出来最合适不过了：
「若是你开发出来的产品的第一个版本没法让你以为尴尬，那么你确定太晚把产品发布出来了。」


42.太过关注竞争对手的一举一动
在过去的四年半时间里，在咱们所处的这个领域曾经存在过几家竞争对手，大公司也有，小公司也有。
它们的资金比咱们充足，动静儿也搞的比咱们大不少。
我曾经就紧张地盯着它们的一举一动，时至今日它们都完全消失了，现在想来本身当时的作法实在好笑极了。


钱并不能购买到执行力。
咱们经过紧盯开发客户，知足客户的需求来达到这点。
这才是真正为公司买单的人群，我常常忘掉这么重要的一点事实。


43. 产品开发以竞争者的举动为导向，而非客户
正如上一点所说，正由于我太过关注竞争对手，致使我老是会有这样的想法：
「噢！咱们应该像某某家公司同样开发这种功能」。以后我曾经反思这样的作法，
得出了下面两条原则：
  1) 若是咱们以竞争者的举动，而非顾客的须要做为下一步行动的标杆，这永不会成功。
     客户付钱给咱们，我只须要听到他们的声音，其余的都是扯淡。
  2) 我相信咱们的团队比竞争对手更了解这个市场，咱们应该相信咱们的直觉。

1.6 管理及基础设施

44.咱们待在一个憋屈简陋的办公室里太长时间
咱们刚开始的办公场所仅仅为一个 125 平方英尺（换算成中国的计量就是 11.61 平方米）的场地，
这很奇怪，看起来好像咱们都在过某种简朴的苦修士的生活，
但这并非问题的关键，关键是这种状态持续的时间太长了。


最近咱们又搬家了，上一个办公地点是 18 我的挤在 900 平方英尺
（换算成中国的计量单位就是 83.61 平方米）的空间里。
每到吃午餐的时候，你们把饭盒打开，各类各样的味道弥漫充斥在整个空间里，这足以让每一个人都疯掉！
这样狭小的空间也让团队与团队之间的协做几乎不太可能实现，
更不用说这给新来的员工留下怎样的第一印象了。


45.并无很快地将与工资结算及相关税费有关的财务工做交出去
之前我很长时间都是在本身一我的在纸上计算每一个人的工资，
而后我一我的在那儿辛苦地作扣缴税款申报工做。这是多么痛苦且漫长的经历啊！
如今咱们将这部分工做交给了 ZenPayroll，它干的至关不错！


46.并无及时的把糟糕的咨询顾问给开掉
顾问这个角色彷佛就是专门给人解决麻烦的，听起来不错，可是事实上作起来并不是那么简单。
任何形式的顾问，不管是法律顾问、财务顾问、人力资源顾问等等，
他们都在公司运做层面的某个领域拥有大量的知识储备，就由于这一点，
在创业的时候把一个全新的领域交给顾问去打理真的好吗？


在这方面你须要作到谨慎再谨慎，由于若是你遇到的是一个只会纸上谈兵的家伙，
又恰巧他对创业领域一无所知，那么你应该马上请他走人。
若是你不能下定决心，拖得时间越久，积压的问题就会愈来愈多。
他将公司带向歧途的程度也就愈来愈大。


47.穷酸的穿着
很长时间以来，我就一件西装外套。不管我上电视接受采访仍是作其余对外宣传的活动，
我就这么一件衣服。这其实不对。现在我已经在衣橱中添置了一些衣服，我想在将来穿着更加得体。


48. 从客户那里购买商品
我这么作过几回，由于我想着对于那些用行动支持了咱们的客户，咱们也应该支持他们，
这样你们实现共赢。可是其实事情并不是我想象中那么简单。曾经购买的商品不断出错，
使得我也花了冤枉钱。其实我应该把顾客的身份还原成一个卖家，
基于他自己产品的真实状况来作出是否购买的决策，
而不是由于他购买了个人东西，我就要选择购买他的。


49.把朋友和生意混为一谈
有一些我私交很好的朋友恰好就是咱们的目标客户，而后我就错误地直接介入到了销售过程当中。
其实我认为应该有更好的一种作法：
让公司的其余人来跟个人朋友进行对接，从而将私人关系从商业关系中剥离出去，
这对公司和客户来讲都是好事。


50.在互联网上理会那些喷子
尽管你也许会忍不住在网上回喷那些喷子，可是我在这里很负责任地告诉你，这并不值得。
我很早以前就学会了这一点，谨记：「永远不和猪辩论，不然你也会变脏变臭」的原则。


51. 创业起初咱们起的名字并不太好
咱们以前的名字是 ChubbyBrain，这彷佛很难让 Goldman Sachs 公司来订阅咱们的内容。


52 .把时间浪费在了「社交」上
我时不时地会收到邮件，人们约我出去喝个咖啡。这方面的社交浪费了大量的时间。
我如今跟人会面要有必定的议程安排的，又或者是有一个很是清楚的理由。
由于如今意识到只有这么作了，双方才能都享得益处。


53 ,起初只是凭借「单向确认」（Opt-in）来添加订阅者


「Opt-in」是一种最简单的用户许可方式，即用户主动输入本身的 Email 地址，
加入到一个邮件列表中，就能成为某个订阅源的订阅者。
单向确认的特色在于，网站无需给予 Email 通知。后来咱们就改为了「双向确认」。
这意味着网站会当即发出一封邮件通知给用户，若是用户不想订阅，
或者并非本身订阅的（好比他人输入邮件地址错误或者恶做剧），
能够按照确认邮件里的说明来退出列表，多是点击某个 URL，
或者是回复确认邮件来完成。


54 .在跟不少风投的接触中不了了之
在创业的过程当中，有不少风投给我打来电话，但愿我跟他们聊聊，看「他们能帮上我些什么忙？」
一开始，我以为这只要是涉及投资的事儿，我就应该应邀前往。
后来发现我并非单纯的就为了钱而四处奔波。
我既不了解这些风投的背景，更没有作好针对一次次会议应该有的准备工做。
毫无疑问，每次的表现都使人失望，并无让 CB Insights 和个人团队获得正确的评价。
在跟投资人的接触中，无论此次对话有多么随意，你都不得不慎重对待。
因此从一开始就想好究竟是否去和他们接触。
最好不要去见那么多的投资人，这不管是对创业人仍是投资人来讲都是在浪费时间，
更让创业者远离了他的工做重心：他的产品以及他的客户。

1.7 最后的总结

这 54 点大忌并不能彻底囊括创业过程当中所要规避的暗礁。
我相信在将来的创业过程当中，我还会遇到更多，
可是我但愿在这个过程当中不会有大的闪失，更但愿从中不断汲取经验使之更增强大，
我但愿团队对我可以保持一如既往的信心。

2、阿里巴巴创始十八罗汉的前世此生

1999年2月20日，年初五，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，十八我的聚在一块儿开了一个动员会。
屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。
彭蕾说，“几乎都是他在讲，说咱们要作一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，
咱们就坐在一边，偷偷翻白眼。”


公司的启动资金是50万，十八我的一块儿出钱凑的，马云并非没有这笔钱，
可是他但愿公司是你们的，因此十八我的都出了钱，各自占了一份不一样比例的股份，
写在一张纸上，很简短的英文。
签上名字以后，马云让你们回去把这张纸藏好，今后不要再看一眼，“每天看着它作梦，咱们就作很差事。”
在很长的时间里，这些人每月拿500块钱的工资，
在湖畔花园附近举步可达的地方租房子住，有的两三人一块儿合租，有人索性住进了农民房，
吃饭基本就是3块钱的盒饭。
戴珊很喜欢吃梅干菜，有一次吃着盒饭，忽然对你们说，“等我有钱了，我就去买一屋子的梅干菜！”
……
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉，
十年后，这家公司上市了，在上市当天成为一家市值超过200亿美圆的中国互联网公司。
而这十八我的，据猜想，他们每一个人都已经成为亿万富翁。
固然，他们不是IPO中惟一获利的团队，阿里巴巴中70%的员工，大约有4900名员工，成为了避免折不扣的富翁。
在阿里巴巴十周年庆的晚上这18个创始人向马云辞去了创始人的身份，从零开始。
用马云的话说，阿里巴巴进入了合伙人的时代。

3、【阿里与雅虎的股权争夺一事】

随着时间的推移，当年你死我活的竞争对手能够携手合做，而当年的盟友也可能一拍两散。
在上周末杭州举行的第七届网商大会上，eBay全球CEO约翰·多纳霍表示，
将帮助阿里巴巴的中小企业进行全球销售；
而另外一方面，阿里巴巴与雅虎的摩擦也在上周末达到一个更为激烈的公开化，
阿里巴巴CEO卫哲在接受外媒采访时代表态度：
“咱们为何须要一个没有商业协同做用或技术的财务投资者？”
显示出阿里巴巴集团与雅虎之间的股权关系已经到达频临破裂的边缘。


随后更有浙商创投某人士在微博透露：马云正在收购雅虎手中的所有阿里股份，价格是80亿至110亿美金，
而这其中近100亿美金的资金来自于农业银行和工商银行，
马云付出的代价是向两大国有银行出让大部分支付宝公司的股份。
“但随后，阿里巴巴方面的新闻发言人否定了这点。


你情我不肯 阿里喊话但愿对方“尊重协议”
事实上，阿里集团但愿回购雅虎手中股权的想法由来已久，特别是在近半年来更是积极指望并付诸行动，
可是无奈股权转让是你情我愿的事情，雅虎方面则采起咬定青山不放松的态度，
看准了阿里集团包括旗下未上市公司淘宝、支付宝的潜力而拒绝放手。


雅虎今年7月公布的财报显示，公司二季度净利润为2.13亿美圆，较去年同期的1.41亿美圆增加51%。
“雅虎在过去两年财务情况紧张的时候都没有出让阿里巴巴的股票，
状况好了更有足够的耐心来持有阿里巴巴的股权。”采访中有分析师对南都记者如是说。


根据2005年8月，阿里巴巴与雅虎签定的协议：
雅虎以10亿美圆现金、雅虎中国资产，置换阿里巴巴集团约40%的普通股，并拥有35%的投票权。
而截止到目前为止，雅虎依旧是阿里巴巴目前的最大单一股东，拥有阿里巴巴约39%的股份。


不过随着雅虎与阿里巴巴原有平衡被打破，
此前阿里巴巴寄予厚望的雅虎搜索技术未能起到与百度平起平坐的做用，
而随着杨致远的离开，阿里巴巴与雅虎之间的关系的确如卫哲所说，成了财务投资关系。


此前，根据双方协议，在大股东状况发生变化时，阿里巴巴方面有优先回购权，
而阿里巴巴公司C EO卫哲在近期接受采访时就表示，
但愿雅虎方面可以尊重双方协议，雅虎已再也不拥有本身的搜索引擎技术，
阿里巴巴与雅虎合做关系的基础已不复存在。


人红是非多 百亿美圆可否让雅虎放手
而今年8月，阿里巴巴与搜狗联手成立合资公司，在上周末的网商大会上，
与eBay的联手更让阿里集团得到了全球推广资源。而雅虎与阿里巴巴的关系，
用卫哲的形容说：“就像逐渐疏远的爷孙，而爷爷老是要去世的。”


此前对于谷歌退出中国一事，雅虎全球对谷歌的支持态度就曾遭到过阿里巴巴方面的“炮轰”，
而近期雅虎香港方面称正在吸引来自内地的中小企业客户，更与阿里巴巴在业务上展开正面竞争冲突。


话虽如此，但用互联网知名评论家、雅虎中国前总裁谢文话说，
回购是一件“操做难度至关大的事情”。
他给记 者 粗 略 算 了 一 笔帐：
香港上市的阿里巴巴B2B业务市值约100亿美圆，雅虎持有阿里巴巴集团40%的股份，上市后稀释到28%，
目前约28亿美圆，而阿里系子公司上市，因雅虎按40%比例持有子公司股票，
若是支付宝估值是100亿美圆的话，雅虎在支付宝的股权就价值40亿美圆，
若是对淘宝的估值是200亿美圆的话，雅虎在淘宝的股权就价值80亿美圆，
以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股权价值在150亿美圆左右。


与此同时，也有不肯意具名的业内人士对记者表示，至今收入、用户目前都颇具规模的淘宝迟迟没有上市，
股权结构尚未理顺，也是其中的一个关键问题。
过也浙商创投人士在微博透露：马云正在收购雅虎手中的所有阿里股份，价格是80亿至110 亿美金，
而这其中近100亿美金的资金来自于农业银行和工商银行，
马云付出的代价是向两大国有银行出让大部分支付宝公司的股份。


可是否真的要以支付宝做为“陪嫁”，来换取雅虎手中的股权？
随后，支付宝公关总监陈亮很快释疑，表示“支付宝未与任何机构洽谈过出售股权的计划”。
而另有知情人士对记者表示，随着央行颁发第三方支付牌照在即，
由于政策中对公司的外资比例有所限定，所以雅虎对支付宝的持股比例可能相应要有所调整。


互联网知名评论家、雅虎中国前总裁谢文给记者算了一笔帐：
香港上市的阿里巴巴B2B业务市值约100亿美圆，雅虎持有阿里巴巴集团40%的股份，
上市后稀释到28%，目前约28亿美圆。若是阿里系子公司上市，
雅虎按40%比例持有子公司股票，支付宝估值如果100亿美圆，
雅虎在支付宝的股权就价值40亿美圆，若是对淘宝的估值是200亿美圆的话，
雅虎在淘宝的股权就价值80亿美圆。以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股权价值在150亿美圆左右，
但前提还得雅虎愿意卖，所以回购是一件操做难度至关大的事情。




百亿美圆学费高不高？
2005年阿里巴巴与雅虎之间的交易，曾经被称为“中国互联网并购第一案”，
时间逐渐拨云见日，互联网知名评论家、雅虎中国前总裁谢文却评价，
5年前的交易是“中国互联网最糟糕的一单并购案”。
阿里巴巴集团得到雅虎中国资产基本是门“哑炮”，
不只业务没能如愿，接手后一年几亿人民币的亏损更是成为阿里巴巴手中的烫山芋。


而在雅虎支付的10亿美圆现金中，还包括孙正义所在的软银基金套现3.6亿美圆，
换句话说，阿里巴巴集团拿到手真金白银也就6.4亿美圆，
如今想回购却要拿出上百亿美圆。在5年前交易公布时，
不乏有人以为杨致远是“冤大头”，但如今则有评论说，
“这单交易多是杨致远近年来职业生涯惟一正确的决定”。


客观来讲，在2005年与全球电子商务巨头eBay斗得难解难分，
风险投资人又有必定套现压力的状况下，与雅虎的这单交易对阿里巴巴集团控股地盘，
不断扩大优点、并成为今天中国互联网“三座大山”之一，起到决定性的做用，
但问题是40%的股权是否要价过高？
究其缘由，可能一是中国互联网公司在与国际公司、国际商业规则刚开始打交道的时候缺少经验，
二是要“怪”中国互联网公司成长得太快，5年前要说全球市值的前四个互联网公司中，
中国就能占两位，恐怕连网站创始人本人也是将信将疑。


所以，用句老话说，这钱就当“交学费”了，毕竟当年雅虎的投资让阿里得到了空间时间，
只是这百亿美圆学费是否是过高？恐怕就是仁者见仁智者见智的事情了。

4、刘强东，三招保住控制权

导读：与京东资本历程有关的七个数字
一、1.380亿新股：京东IPO拟发行1.38亿新股。同时，腾讯亦将认购同等数量的股票；
二、3.0%：京东旧股东出售的股票占上市前各自持股数量的3.0%；
三、20.26亿美圆：根据招股文件从2007年拿到今日 资本1000万美圆起到腾讯注入2.145亿美圆止，累计融资20.26亿美圆；
四、55.9%：京东上市前，刘强东持有及得到投票权的股票共计13.74亿股，占总股本的55.9%；
五、83.7%：京东上市后，刘强东持有的股票将转为B类股票（每股有20份投票权），投票权占83.7%；
六、248.4亿美圆：上市后总股本为27.6亿股，按每股9美圆计算，京东市值248.4亿美圆；
七、100亿美圆：按每股9美圆计算，老虎基金、高瓴资本、俄罗斯DST、今日资本等主要投资机构持股市值超过120亿美圆，京东上市为它们带来超过100亿美圆利润。


近闻京东路演火爆，首日即获3倍超额认购。早能这样，何须急急忙忙引入腾讯战略合做呢?
京东IPO计划出售9368.5万份ADS（每份表明两股A类普通股，其中6900万份ADS为新发行（占IPO总发售量的73.7%），2467.8万份ADS为旧股东出售。此外，腾讯将根据承诺认购1.38亿股。


不过总的来讲，刘强东真是有本事玩转投资人。
就说此次IPO，有的资金都进来7年了，可人家要么坚持不走，要么只卖各自持有量的3.0%。
刘强东将出售1390万股，最高套现1.25亿美圆，也是上市前持有量的3.0%。 
不过，旧股东不走的真是缘由仍是对京东的将来有信心，不然刘强东再强硬也拦不住资本夺路而逃。


刘强东最绝的是7年融资20亿美圆，却能始终把握公司控制权，这点值得全部创业者学习。
刘强东前后用了三个“大招”，下面一一道来：

第一招：优先股 

京东早期的三轮私募属于“夹层融资”，通俗讲就是性质介于股权融资和债权融资之间，
具件条款由投融资双方灵活商定的长期融资方式。
这种融资工具发出去是债券，付不付利息，什么条件下能够转股，每一个时期能够转多少，
没有投票权要看双方事前约定。


2007到2010年间，京东发行了A、B、C三轮“可转可赎回优先股”。   
A轮融资由今日资本提供：2007年3月27日，发行1.55亿“A类可赎可转优先股”，附带1.31亿份购股权。
8月15日，1.31亿购股权被行使。两笔融资合计1000万美圆。 
B轮由今日资本、雄牛及梁伯韬联合投资：2009年1月，发行2.35亿“B类可赎可转优先股”，融资2100万美圆。 
C轮融资额达1.38亿美圆：于2010年9月完成，此次发行1.78亿“C类可赎可转优先股”，投资方为高瓴资本。 


经过三轮融资，刘强东得到1.69亿美圆。
因为早期估值低， 今日资本A轮得到的优先股就至关总股本的30%
（假如所有转股。另外，若是不转股可享受8%年息）。
若非采用优先股策略，刘强东控制权早已旁落。 


投资人接受这样的方式是有条件的，好比要相中并信任刘强东本人，要看过往几年的业绩及资金使用效率。
2006年京东销售额从上一年的3000万涨到8000万，今日资本才有信心经过可转优先股投资1000万美圆。
2009年，京东销售额达到40亿，三年涨了50倍！傲人的业绩是从高瓴资本拿到1.38亿美圆的前提，
是刘强东融资的真正法宝。

第二招：排它性投票权委托 

发行可转可赎回优先股融资方式虽好，但融资额有限。
不然资产负债率畸高公司将濒于破产，控制权有什么用。2
011年，京东开始发售普通股融资。                   


从上表看到，京东2011年以来历次股权融资，累计发售8亿普通股，
得到18.57亿美圆现金及腾讯旗下三块电商资产（拍拍、网购100%股权及易迅9.9%股权） 
在大规模股权融资的过程当中，刘强东要求投资人排它性地将投票权授予他的两间BVI（英属处女群岛）
公司Max Smart和Fortune Rising。   
经过几番博弈，在京东上市以前，刘强东通两间BVI公司控了13.74亿股投票权
（包括11家投资人委托的7.96亿股，其中就有腾讯的3.51亿股），占比55.9%，
以微弱的优点保住了控制权。     

第三招：双层股票

上市前“不愿就范”的投资人没有把投票权授予刘强东，主要有：
美国的老虎基金持有18.1%；
高瓴资本持3.18亿股（由2010年C轮可转可赎回优先股转来），占比13%；
今日资本持1.92亿股（由2007年A轮可转可赎回优先股转来），占比7.8%。 
上市后，11家投资机构将收回7.96亿股的投票权。
另据招股文件，京东将发售1.38亿新股，总股本将达到27.6亿股。
这样一来，刘强东手里的股票占比仅为20.5%。


这个问题解决起来相对简单，那就是谷歌、百度们广泛采用的双层股权结构。 
上市后刘强东持有的5.65亿股将转为Ｂ类股票，每股有20份投票权。
其它新旧投资人持有的都是Ａ类股票，每股有1份投票权。
招股文件显示，刘强东将得到83.7%的投票权。


与阿里自创“湖畔合伙人制”相比，刘强东充分利用了资本市场的现成玩法，
令美国投资人更容易接受，将来遭遇诉讼之类的麻烦也会少一些。
因为种种缘由，阿里创始人持股比例太低，若是采用双层股票，Ｂ股的投票数势必高得离谱。
并且阿里IPO所得款项中的一大部分要向雅虎赎回股票。
上市后，为业务须要一而再、再而三融资的可能性极大，要不了几年Ｂ股的投票权就会被稀释到50%如下。
因此，阿里选择合伙人制也是无可奈何。

5、《创业团队吸贤大法，如何设计完美的员工股权激励计划》

http://www.tmtpost.com/195419.html

6、《最初，小米靠什么赢得顶级供应商》

5·15发布会上，雷军带来的小米平板上装有NVIDIA TEGRA K1的处理器、夏普的视网膜屏幕、大猩猩三代玻璃、索尼800万像素后置相机，但现场却没能如从前通常火热。你们已经对小米和顶级供应商之间的合做见怪不怪了。想一想看，2011年时小米1之因此让人“尖叫”，一大部分缘由来自于小米那时只是个无品牌、无工厂、无销售、无信誉的“四无”厂商，却让本身的手机用上了夏普LCD触屏和高通的处理器，并让富士康代工。这超乎了人们的预期。在没有信誉的时候，你很难说服一流的供应商为本身服务——大多数大型部件供应商都对既有客户极为忠诚（好比对苹果）；而一些顶级供应商也因为不愉快的合做经历对中国手机企业很有偏见，好比他们只会生产苹果产品的廉价仿制品，或是大量采购零件、生产手机，却根本没法卖出去。瑞士国际管理发展学院战略管理与创新学教授 Howard Yu在他的文章《小米如何赢得顶级供应商？》中，尝试对曾被全球100强供应商中的85家回绝的小米，最终靠什么赢得了与顶级供应商合做作出解答。Yu教授提出了小米曾使用过的三项战略，如下内容由FT中文网翻译：一、小米的一部分高管放下其余事情，重点解决部件供应问题。   雷军要求负责平常运营的林斌专一于供应商谈判，而非产品设计。   接下来的5个月里，林斌将80%的时间花在接触潜在供应商上，开了近1000场会。   在这一段压力缠身的时期，林斌的体重掉了将近20磅（合9.07公斤）。   小米采起了一些特立独行的举措，来展示对潜在供应商的诚意。二、2011年3月，日本福岛遭遇地震、海啸和核泄漏。   两周后，雷军、林斌和另外一名高管刘德飞赴日本，但愿与夏普(Sharp)敲定显示屏供应。   当时，大多数外国游客在逃离日本，小米几名高管搭乘的航班几乎空无一人。   夏普高管对三人展示出的兴趣表示满意和感动，与三人从早上8点一直谈到晚上11点，   直到他们会晤的场所、也就是大阪的那家星巴克(Starbucks)打烊才做罢。大阪是夏普总部所在地。三、小米向手机芯片厂商高通(Qualcomm)强调了它的非传统业务模式，   特别是它专为本身的手机开发的、基于Android的“MIUI”操做系统。   MIUI定制性强，容许数十万名“发烧”用户创造新功能。   每周，小米都会发布与尖端用户共同开发的新版本操做系统，   响应他们在互联网和在线用户论坛上的反馈，将最有发展前景的功能集成进正式版。   这帮助小米维持了较低的研发支出，并且还能每周发布新版本的MIUI。   到2011年7月份，MIUI已拥有50万用户，其中30万为活跃用户。   庞大、忠实的用户群进一步加强了供应商对小米的信心。​在“四无时期”，正是高管改变工做重心、采起特立独行的举措、强调本身不同凡响的商业模式帮助小米赢得了供应商们的信任。