精益IT组织与分享式领导

精益IT组织

      将来的组织将专一于同行业的产品或业务流——其余的一切，包括专家和管理者在内，都是为了让一线工做人员能够第一时间就作好，而又不会遇到任何麻烦。最大的制约不是技术；真正的挑战是变革社交机制。在这个时代，咱们须要构建以人为中心的组织。现场（或一线）工做人员是变革之源，而不是让专家设计系统，告诉别人应该怎么作。你必须进入一线，帮助他们解决眼前的问题，代表为他们提供支持的诚意。

      当你这样作时，领导者会学会发现潜在的真正问题，以往，那常常是他们无心间形成的。咱们应该设定改进方向，而不是制定计划。精益专家能够帮助人们发现潜在的问题，开发所需的功能来解决它们。精益不是逐步推广“最佳实践”。咱们不仅是要解决现现在的问题，咱们还要寻找可重用的知识，以解决未来的问题。这包括双环学习。

双环学习是不一样层次的问题解决逻辑。对行动背后的想法加以检视，反思咱们看问题的心智模式，进而才能采起真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念规范提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不一样的问题解决办法，并得到巨大的飞跃。“双环学习”则意味着管理者的行为基于所掌握的信息，他们就有关问题进行辩论并作出反应。他们乐意顺时而变，愿意向他人学习，这样就产生了一个学习和理解的循环。在双环学习中组织不只为了提升效率和实现目标而总结经验和对策，还要在对组织准则、目标、战略和价值观质疑的过程当中学会发现问题和解决问题。因此企业必须造成鼓励怀疑，欢迎挑战，敢于放弃的态度，培养开放，变通的学习精神。双环学习是创新型学习和认知性学习，与单环学习相比更适用于动态的环境中的企业组织。

若是你是一位企业或组织的领导者，必然感同身受，咱们面临着如下挑战：

根据德勤的分析，企业平均寿命已经从1920年的65年骤降到了2015年的15年
社会与科技飞速发展，使得企业的既有竞争优点迅速弱化，任何企业都面临被颠覆的危险
大型企业对市场趋势和用户喜爱的变化不敏感，错失机会
即使巨额的投资也常常产生不了预期的收益，难以发展出成功的新业务
随着企业规模扩大，员工的工做满意度不断下降，企业内耗巨大，产生大公司病

      精益IT应该帮助简化和改善咱们为客户创造价值的方式，并提出面向将来的更好的解决方案，而不是梦想着用复杂的系统取代人类决策，成本高昂，缺少弹性，永远都不能按时交付。

      精益IT应该是指开发出更简洁的模块化软件架构，让用户能够轻松改进。它仍是指将IT人员分散到组织各处，在一线团队直接同用户打交道时直接为他们提供支持——而不是坐在远程办公室里远距离地设计解决方案。若是一线团队知道如何改进本身的工做和系统，那么在设计下一代系统时，他们就会成为更有知识的贡献者。咱们老是须要专家来开发软件和系统，但咱们认识到，他们的角色是为一线团队和客户提供支持——而不是把解决方案强加给他们。将来的组织将专一于同行业的产品或业务流——其余的一切，包括专家和管理者在内，都是为了让一线工做人员能够第一时间就作好，而又不会遇到任何麻烦。

      领导者应该处处走一走，看一看一线团队天天都疲于应对的问题，帮助他们解决问题，帮助管理者对他们进行指导和培训，以便解决未来的问题。弄清楚哪些管理者愿意开始尝试同地协做IT支持，在整个组织的实践社区里把他们联系在一块儿。要认识到，精益不仅是下降成本，打发走雇员——而是构建出可使用新方式解决客户问题的功能。最大的挑战是摆脱传统思惟及遗留资产。

      最近几年IT行业的经营管理之道正在显露出巨大的变化，不少优秀的组织已经意识到员工的工做满意度是影响组织绩效的重要指标（引自2015年DevOps行业报告），激发员工的内在激励，而非经过胡萝卜加大棒，才是关键；创建去中心化的组织结构，以愿景目标一致前提下的自治为原则，造成差别化的管理。

      一种全新的和生机勃勃的产品开发模式，在产品的探索期、拓展期和成熟期采用不一样的工做方式，并顺利实现从一个阶段到另外一个阶段的跨越，以设计思惟、实验性交付、精益看板，持续交付和持续改善等方法最大化产品所创造的用户成效和业务成效。咱们指望全景图是这样：

分享式领导

分享式领导是一种很现代并且使人激动的方式。在一个由领导者构成的团队中，共享权力的目的，是要将组织中全部的能力和想法发挥到极致。分享式领导有不少优势：

公司中，更多积极参与的雇员会感觉到更多自豪，所以更不容易跳槽。下降离职率。
想法获得充分发挥，瓶颈水平降到最低。
在交付部门、招聘、财务和销售部门，专家间能够创建系统化网络关系和同步关系，做用能够发挥到极致。
注意力更加集中在客户想要的东西上。
可以更好地找到最佳解决方案，充分反映各方面诉求。
提高产品质量和工做效率，从而缩短上市时间。

若是一个团队可以知足以下4个条件，它就能实现高效:

具备相关领域知识。
愿意将这些知识在团队成员中分享。
团队成员能够处理这些知识，评估新想法。
团队成员愿意接受正确的或是最好的想法。

敏捷和精益运动集合了不少人类的价值观。好比，“开放看板（Open Kanban）”运动包含不少价值观，好比尊重、勇气、协做、全方位变革，其结果就是在多个层级和部门均可提高团队士气，增长透明度。分享式领导最适合这样的环境。
领导力是同事以及领导之间的社会互动关系。组织文化要容许人们学习和改进。团队会小步前进，而后从反馈中学习。他们能在问题变严重以前就把它解决掉。在敏捷组织中，正式领导的职能再也不是关注全部具体细节，而是指导下级，并向他们受权。正式领导应该关注人的发展，改进过程。（Elatta，2014。 在分享式领导环境中，领导者不该做为发号施令的人。相反，全部团队成员和领导一块儿对话，共同思考，作出决策。交谈是团队成员之间以及与领导者之间沟通的必要方式。
对话经历四个阶段：善意对话、强硬对话、反思对话、卓有成效的对话。（Pearce & Conger, 2003）

善意对话，在我看来，主要在团队“初起炉灶”的阶段（forming）进行。
强硬对话发生于“狂风暴雨（storming）” 阶段。
反思对话发生于“照本宣科（norming）” 阶段。团队成员彼此倾听，互相理解。
卓有成效的对话是理想的对话状态，并且最有利于分享式领导。在“大放光彩”阶段，团队成员互相分享想法和角度，并在其基础上取得成果

要想应用分享式领导，必须实现一些前提条件：

认识到分享式领导的价值。
组织文化应该知足分享式领导的需求，好比开放沟通、透明度和建设性反馈。特别是最高层的管理者，TA 的门应该对任何人开放，在倾听严重问题时，应该假定发言者是处于好意。
管理层应该愿意同下级分享权力。对于放弃部分权力，最高层以及职能管理者应该保持积极心态。他们将会有更多时间处理战略以及部门级别的管理任务。他们应该乐于见到更多成功。
明肯定义正式领导者的职责。他们应该做为教练和推进者，而不是发号施令的人。
奖励机制应该反映团队的工做。避免奖励我的

Scrum

Scrum 假定团队能够自组织。Scrum 团队须要指导和传授。他们不想要命令与控制式的管理。团队成员一般：

本身寻找工做，而不是等待领导者分配工做。这样能够保证更强烈的主人翁意识和更好的承诺。
以团队为总体管理他们本身的工做，包括分配、从新分配、估算、从新估算、交付，返工。
彼此交流更多。他们承诺对项目负责。Scrum Master不是团队的领导者。
理解需求，并且不怕提问，这样才能澄清疑点。
持续改进他们的技能，并且会提出创新想法和改进意见。（Mittal，2013）
我发现自组织就是一种分享式领导，它使用纯粹的分享式领导方法，每一个团队成员的权力相同。

扩展的敏捷框架（Scaled Agile Framework）

Scaled Agile Framework定义了三种级别的规划、执行和检验：产品和项目资产组合（portfolio）、项目群（program）和团队。它假定中央战略制定在产品和项目资产组合完成，并以去中心化的方式在项目组和团队层面执行。

发布版本规划，是分享式领导整合模型的绝佳范例。在这个活动中，全部项目组团队都会参与到敏捷发布版本列车中。你们会沟通、估算、提供反馈，并为下一个潜在交付增量（potential shippable increment，PSI） 作规划。而后，每一个团队会完成本身的工做。持续集成在项目组层面进行。
Scaled Agile Framework中的决策制定，发生在最接近问题或是工做目标的组织级别，并由最接近问题或是工做目标的团队完成。这经常能产生达成目标、解决问题的最有效方式。

“分享式领导”精益框架

“分享式领导”是一个全新的精益框架，构建于“开放看板”的价值观和实践之上。这个框架的愿景，是利用前述分享式领导整合模型背后的理念，将使用该框架的组织潜力发挥到极致。

最高层管理者与职能管理者和领导者一块儿制定组织发展方向。
职能管理者彼此协调活动，并按期同步短时间和中长期目标。
领导者承担协调者职责。他关心本身的产品、服务以及交付，关心团队的技术能力，负责为现有问题寻找解决方案。
根据任务类型不一样，负责最终产品和服务的团队应该跨职能。团队成员来自不一样业务部门，包括销售、交付、采购、招聘，他们都应该是团队一员。

开放看板

开放看板是一个开源的超轻量级敏捷和精益方法，目的是改善组织的全部领域。虽然其主要关注 IT 和软件开发领域，但开放看板能够用于任何业务或非盈利组织，以达成敏捷和持续改进的目的。开放看板有一个核心价值观：“全面和系统的变革方案”（Hurtado，2013）。为了达成稳定和成功的变革，要激励专家，向他们受权，以保证推动重要的变革。在看板的“中止生产线”文化中，暗含着分享式领导。其中，全体团队成员集中关注问题，并从不一样角度试图解决。

超越预算

超越预算（beyond budgeting）也是一种框架，有助于组织超越命令与控制式的过程，转向去中心化的领导。超越预算的目标是构建可以受权并且能够随机应变的组织，同时又不放弃控制。（Hope等人，2011）
超越预算提倡12种原则，可以产生更为灵活的流程、领导力和一线责任。前6种原则的重点放在领导力上（超越预算研究中心，2011）。

价值观：用同一个目标联结你们，而不是用同一个计划。
治理：利用共享的价值观和合理的决策进行管理，而不是用琐碎的规则和条例。
透明度：确保信息公开透明，不要限制或控制信息。
团队：组织无缝并且负责的团队网络，而不是围绕中心化的职能。
信任：相信团队能保证本身的绩效，不要事无巨细、管得过死。
负责：责任要根据总体条件和同事评审进行处理，而不是根据组织层级关系。
这些原则的目标，是在负责任的团队中分享权力和领导力。实施超越预算的大公司，会让区域管理者本身判断什么样的方法适合他们的具体状况（Bogsnes，2009）。

精益强调总体思考，这意味着各角色须要采用新的合做模式甚至要调整组织结构，这方面的阻力让不少公司只能在有限范围内应用精益。遗留系统中的技术债务和架构问题极可能成为改进过程当中的拦路虎，阻碍周期时间的缩短，使得其它方面的努力都显得意义不大。在精益里面，咱们并不关注具体工具和技术，咱们更加关注产出（throughput）、流（flow），和持续改善（continuous improvement）。经过不断地消除浪费，有计划地优化工做方法，咱们可以有意识地解决遇到的问题。

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做者：Petter Liu
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