一张图看懂项目管理

什么是项目管理

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。项目管理过程受制于时间、人力、资源等的限制。

通常来讲，项目的流程大体包括立项、计划、执行、收尾和结束四个阶段，如图一所示。

图一

项目管理中的角色

项目各个阶段的完成，严格来讲须要产品经理，项目经理，测试经理等不一样角色的配合支持。

图二

 

一个项目的完成，甚至说一个产品一个功能点的实现，从抽象的需求落实到具体的界面并非一件简单的事。而是通过产品目标-内容需求-信息架构-交互设计-界面设计-感知设计等一系列过程。

所以，在项目管理的过程当中通常会使用到项目管理工具。项目管理工具（如今通常指软件）是为了使工做项目可以按照预约的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的一类软件。

产品经理-立项

立项阶段是产品经理的舞场。

产品经理的职责是分析用户需求。理解、控制用户需求，以及将业务语言转化为IT语言是产品经理在需求分析阶段最为重要的两项工做。由于用户需求最终须要经过技术来实现。产品经理一端对用户负责，另外一端对技术人员负责，也就是至关于两者之间的桥梁，其实在整个项目中，产品经理实际上就充当了用户，表明需求方。

需求可否被最终立项也是一个复杂的流转过程，并且已立项的需求变动在项目中也是常常的事。

 

图三来自某项目管理软件中需求的验证过程

图三

项目经理——计划和执行

需求正式立项后，接下来就是制定计划和执行了。这时就该项目经理登场了。

若是说产品经理管理的是“产品”，那项目经理管理的就是“人”，产品经理保证的是产品“有人用”，而项目经理保证项目的按时按质“完成”。

项目经理能够说是负责启动、规划、执行、监控、收尾一个项目的包工头。

计划阶段，项目经理须要制定分目标，起止时间，参加人员及人员所属任务。执行阶段则要掌控监督开发的各个环节，即时反馈阶段性的成果并协助、指导项目组成员的工做，保障项目的顺利交付。

项目经理借助项目管理工具掌控项目的进度，如图四的进度表和图五的燃尽图。

图四

图中的进度是按照总消耗/(总消耗 + 总剩余)计算出来的一个工时的进度。

图五

燃尽图的横轴为日期，纵轴为工时数。工时数乃项目中全部任务剩余工时的总和，天天计算一下，造成坐标，而后把线链接起来，就造成燃尽图。

测试经理——收尾

项目开发工做完成后，还须要进行测试，把可能出现的问题解决掉。测试就是一个找问题的过程。测试阶段由测试经理负责。

测试经理是一个泛称，不少公司没有测试经理岗位，多是测试主管，或者测试组长。也有不少公司，没有测试管理岗，没有测试负责人，统一归项目经理管。

测试阶段，测试经理须要制定测试方案，设计关键测试数据和评审测试用例，负责实施软件测试，完成对产品的集成测试与系统测试，对产品最终质量负责。

其实测试经理的工做和项目经理相似，除了任务分派和监控以外，还须要反馈。测试出的问题反馈给项目经理进行二次修复，没问题后反馈产品经理进行产品的发布。图六是任务分配表，图七是bug统计表，能够从不一样维度统计bug状况。

图六

图七

项目管理流程是一个繁杂的过程，每一个阶段须要涉及到不一样人员、资源的协调配合。虽说产品经理，项目经理，测试经理分别具备不一样的职责范围，但不少时候的也存在职责重叠的状况，时间的概念、进度的规划、质量的要求等多是三者协调一致的结果，也可能一人分饰两角，在不少中小企业的项目经理也是产品经理，或者没有测试经理，这个并不奇怪。因此项目管理并非一个单项流转的过程，三者所承担的角色也不是一成不变的，如图八所示。

图八

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