CTO、技术总监、首席架构师的区别

老板来拜访我，经常会拜托给我一句话：帮我找多招人，成本不是问题

 

我解释的多了，因此想把这个写下来，看看你到底须要的应该是啥

 

1、高级程序员

 

若是你是一个刚刚创业的公司，公司没有专职产品经理和项目经理，你就是公司的产品经理，你若是对你如今的开发员能力不满，那么你只须要的是一个高级程序员。

 

你定义功能、你作计划推动和管理，他能够带1-2个副手把你规划的功能实现了，他是主力干活者，有技术难题也是他来亲自攻克解决。

 

因此，一个高级程序员，他的职责很清晰：

一、负责核心复杂功能的实现方案设计、编码实现

二、负责疑难BUG分析诊断、攻关解决

 

2、研发Leader

 

公司再长大些。若是你就有一个研发团队（含产品/开发/测试），你就一套主产品，并且你的研发团队小于15人，那么你须要的就是一个研发Leader。

 

由于你已经有了1-2个高级程序员，核心难题攻克和核心功能研发进度与质量保证，已经能够靠他们自身能力解决掉了。那么你须要研发Leader干什么。

 

研发Leader的职责是：

 

一、团队任务管理：开发工做量评估、开发任务分配

 

二、团队生产质量提高：代码审核、开发风险识别/报告/协调解决

 

三、团队生产力提高：代码模板研发与推广、最佳实践规范总结与推广、自动化研发生产工具研发与推广

 

四、团队专业力提高：招聘面试、新人指导、领导复盘总结改进

 

3、技术总监

 

若是你的研发团队超过20人了，并且有多套主打产品线了，你可能已经有了多个研发Leader了，那么你须要一个技术总监。

 

技术总监的职责：

 

一、组建平台研发部，搭建公共技术平台，方便上面各条产品线开发。

 

二、经过技术平台、经过高一层的职权，管理和协调各个产品线组。如今每一个产品线都应该有合格的研发Leader和高级程序员了。

 

4、首席架构师

 

由于你已经有了技术总监了，因此技术平台不错了。技术平台和各条产品线的协调互动，也是技术总监管着。

 

由于你已经有了各个产品线的高级程序员，他们在靠我的能力维持着核心功能模块的开发进度和代码质量。

 

由于你已经有了研发Leader，因此代码模板研发与推广、最佳实践规范总结与推广，这些事都已经在平常按分内职责开展了。

 

那么，啥时候须要首席架构师啊。

 

也就是说，须要分离管理族和专业族了。你会发现，这个阶段你的研发团队已经超过100来人了，须要有人专一来作架构规划、设计、平常维护。不能让研发总监和研发Leader又作管理又作技术一股脑都扔给他们，你就等着总结果产出。这是不对的。

 

须要从技术总监和研发Leader身上剥离职责了。让技术总监和研发Leader偏项目管理（管理族），把各个模块之间的架构设计工做，独立出一个岗位，就是架构师，来负责。

 

每一个产品线都有架构师，在技术平台部门也有技术平台的架构师。那么，技术平台和业务产品线的架构互动，就是首席架构师在衔接了。让技术平台架构可以和产品业务系统的架构互相促进和支撑，就是首席架构师的分内之事。

 

架构师的职责是：

 

一、架构分析：从功能性需求中识别出须要增长的非功能性需求，好知足性能、可扩展、解耦/集成、安全、可运维、高可用、易部署、易更新。而且识别完非功能型需求，还要作技术选型、技术架构风险识别、技术实现工做量评估

 

二、架构设计与实现：非功能性模块的架构设计、接口设计、代码实现。因此须要的是有代码实现能力还要有架构思惟的工程师，不须要画PPT的工程师

 

三、业务架构设计与实现：须要对跨系统的接口进行识别、实现、维护，须要对能写成公共代码类库的进行分析、识别、接口设计、实现、变动维护。

 

四、重构：架构师须要常常作Bug分析、非模板性和公共类库代码检查，以发现代码腐烂程度，以发现还有哪些代码没有作很好的架构与精心的代码设计。因此重构是常常性维护发生的，不是攒到某一刻动大手术，甚至推翻重作，那就不叫重构了。

 

5、CTO

 

你把架构师团队组织创建完成，再往大长，你才须要真正意义上的CTO了。不然你一开始就招真正的CTO，他也不满意，你的指望也不对。如今你的指望也对了，他的能力模型也正好和你的指望职能匹配了，你能给他的和他想要的也正好匹配了。

 

有的公司有软件系统产品副总裁，也有软件系统技术副总裁，并且把软件系统技术副总裁叫CTO，软件系统产品副总裁叫产品VP。这就很怪异。

 

真正的CTO，是软件产品和技术是统一管理的。

 

他作的事情，是商业、产品、技术、管理、团队相平衡的综合统管。

 

CTO的职责：

 

一、业绩达成：洞察客户需求，捕捉商业机会，规划技术产品，经过技术产品领导业务增加，有清晰的战略规划、主攻方向，带领团队实现组织目标

 

二、前沿与平台：到这个研发规模规模级别了，必定要有专门的团队作技术应用创新探索和前沿技术预研。并且要和技术平台团队、应用研发团队造成很好的联动做用，让创新原型试点可以很平滑的融入商业平台再让应用研发线规模化的使用起来。大量的前沿探索都死在了内部，作完试点就停滞了，这就须要CTO作好总体的衔接推进工做。

 

三、研发过程管理：站在全局立场来端到端改进业务流程，为业务增加提供方便

 

四、组织与人才建设：公司文化和价值观的传承；研发专业族团队梯队建制建设、研发管理族团队梯队建制建设；建立创新激发机制，激发研发人创新向前发展，激发黑马人脱颖而出。