工做原则概要与列表

工做原则概要与列表
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第三部分 工做原则
● 一个机构就像一部机器， 主要由两组部件构成： 文化
和人
a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b. 优秀的人具有高尚的品格和出色的能力。
c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧， 而是公开妥善解决， 喜欢让想象
力驰骋且愿意开创先河。
● 严厉之爱有助于成就优异的工做业绩和创建良好的人
际关系
a. 为了成就伟大事业， 对不该妥协的事情就必须坚持立场、 寸步不
让。
● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模
式
● 让热情与工做合二为一， 并与志同道合者倾力推动
打造良好的文化……1 相信极度求真和极度透明
1.1 不要害怕了解事实
1.2 为人要正直， 也要求他人保持正直
a. 若不想当面议论别人， 背地里也不要说， 要批评别人就当面指出
来。
b. 不要因忠诚于我的而阻碍追求事实和整个机构的利益。
1.3 营造一种氛围， 让每一个人都有权了解合理之事， 不可保持异议
却缄默不语
a. 表达出来， 并对你的观点负责， 不然就走人。
b. 切记要绝对开诚布公。
c. 切莫轻信不诚实之人。
1.4 要保持极度透明
a. 经过透明实现正义。
b. 分享最难分享的事情。
c. 要把极度透明的例外事项减到最少。
d. 确保让因极度透明而得到信息的员工意识到， 他们有责任妥善管
理好信息， 作出明智的权衡。
e. 要向善于管理信息的人透明， 对那些不善管理信息的人， 要么不
透明， 要么将其清除出公司队伍。f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。
1.5 有意义的人际关系和有意义的工做相互促进， 尤为是在极度求
真和极度透明的环境下
2 作有意义的工做， 发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命， 而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
a. 确保员工要多体贴他人， 少向别人索取。
b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
c. 要清楚界限在哪里， 并站在公平的另外一端。
d. 酬劳与工做相适应。
2.3 要认识到机构规模过大会对创建有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住不少人只是伪装为你工做， 而其实是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、 能力强、 心口如一的员工
3 打造容许犯错， 但不容忍罔顾教训、 一错再错的文化
3.1 意识到错误是事物演变过程当中的天然连带部分
a. 把失败变成好事。
b. 不要为你本身或他人的错误而懊恼， 要珍爱它！
3.2 不要纠结于一时的成败， 要放眼于达成目标a. 不要纠结于“埋怨”仍是“赞美”， 而要专一于“准确”仍是“不许
确”。
3.3 观察错误模式， 判断是否因缺点引发
3.4 记住在经历痛苦后要反思
a. 要可以反思， 并确保你的员工也能如此。
b. 要知道， 没有人能客观地看待本身。
c. 教导并强化“吃一堑、 长一智”的道理。
3.5 知道哪些错误能够接受， 哪些错误没法容忍， 不要让你的员工
犯不可接受的错误
4 求取共识并坚持
4.1 认识到冲突对创建良好的人际关系相当重要， 由于人们正是用
冲突来检验各自的原则是否一致以及可否解决彼此的分歧
a. 求取共识要不吝时间与精力， 由于这是你所能作出的最佳投资。
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
a. 把可能的分歧摆到桌面上。
b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工做的诉求。
c. 要记住每一个故事都有另外一面。
4.3 保持开放心态， 同时也要坚决果断
a. 区别心态开放和心态封闭的人。b. 远离心态封闭的人。
c. 提防那些羞于认可本身并不是无所不知的人。
d. 确保工做负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
e. 认识到求取共识是双向的责任。
f. 实质重于形式。
g. 本身要通情达理， 也期待别人通情达理。
h. 提建议、 提问题与批评是不同的， 因此别混淆。
4.4 若是由你主持会议， 应把握好对话
a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。
b. 表述要清晰准确， 以避免形成困惑。
c. 根据目标和优先次序来肯定采用什么样的沟通方式。
d. 主持讨论时要果断、 开明。
e. 在不一样层面的讨论对话中穿梭对照。
f. 谨防“跑题”。
g. 坚持对话的逻辑性。
h. 注意不要因集体决策而丧失我的责任。
i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。
j. 小心讲起话来无可置疑的“快嘴王”。k. 让对话有始有终。
l. 运用沟通手段。
4.5 伟大的合做如同爵士乐演奏
a. 1+1=3。
b. 3—5人的效率高于20人。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 若是你发现本身没法调和相互间的主要分歧——尤为是价值观
层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5 作决策时要从观点的可信度出发
5.1 采用创意择优， 须要你了解每一个人观点的长处
a. 若是你本身没法成功完成某件事， 就不要想着指导别人该如何完
成。
b.要知道每一个人都有本身的观点， 但一般不是什么好点子。
5.2 关注可信度最高、 与你观点不一致的人， 尽可能理解其推理过程
a.要分析人们的可信度， 以评价其观点正确的可能性。
b.较可信的观点极可能出自如下两种人： （1） 至少曾经三次成功
解决过相关问题； （2） 对所得结论的因果关系分析颇有道理。
c.若某人并没有经验， 但其所讲道理彷佛符合逻辑且可经受压力测
试， 则必定要试一试。d.要更关注发言人的推理过程， 而非其结论。
e.没经验的人也不乏好点子， 有时远远赛过有经验的人。
f.每一个人都应在表达观点时信心满满。
5.3 考虑好你要扮演老师、 学生、 同事中的哪一个角色， 你应该去说
教、 提问仍是辩论
a.学生理解老师比老师理解学生更重要， 尽管两者都重要。
b. 每一个人都有权利和责任尽力了解重要的事情， 还必须保持谦逊和
很是开放的心态。
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a.不管你向谁提问， 对方通常都会提供“答案”， 因此要仔细考虑向
谁提问。
b.让每一个人均可肆意评论其余人的观点， 此举低效且浪费时间。
c.提防以“我觉得……”为开头的发言。
d.系统梳理员工的工做记录， 评估其发言的可信度。
5.5 处理分歧务必高效
a.知道适时终结辩论， 推进就下一步措施造成共识。
b.可信度加权能够做为工具， 但不能取代责任人的决策。
c.若是你本身没有时间全面检视每一个人的想法， 则要明智选取具备
可信度的观点。d.若由你负责作决策， 要把可信度加权后得出的结论和你本身的想
法作比较。
5.6 每一个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a.沟通是为了得到最佳回应， 故应与最相关的人沟通。
b.以教育或促成共识为目的的沟通， 不只仅是为了得到最佳答案，
故应让更多的人参与。
c.要认识到你没有必要凡事都作出判断。
5.7 要更关注决策机制是否公允， 而非是否如你本身所愿
6 知道如何超越分歧
6.1 要牢记： 相互达成协议时不能忽视原则
a. 每一个人都要遵照相同的行为原则。
6.2 不要让你们把发牢骚、 提建议、 公开辩论的权利与决策权相混
淆
a.对决策自己以及决策者提不一样意见时， 要有大局意识。
6.3 不要对重大分歧漠不关心
a.专心协商大事时， 别被杂事烦扰。
b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定， 要么投票表决！
6.4 一旦作出决定， 任何人都必须服从， 即使我的可能有不一样意见
a.着眼大局。b.不要让创意择优变成没法无天。
c.不要容忍暴民手段。
6.5 若是创意择优与机构的利益相冲突， 就不免会形成危害
a.只有在罕见或极端状况下才宣布“宵禁”， 此时可暂不考虑遵照原
则。
b.小心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
6.6 要知道一旦有权作决定的人不想依原则行事， 规矩就会被破坏
用对人……
7 比作什么事更重要的是找对作事的人
7.1 你最重要的决策是选好工做的责任人
a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、 规划成果和组织实施
的人。
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
a.确保每一个人都有上级领导。
7.3 要记住事情背后是人的力量
8 要用对人， 由于用人不当的代价高昂
8.1 让合适的人作合适的事
a.要考虑你寻找的人应具有什么样的价值观、 能力和技艺（按此顺
序） 。b.要用系统性思惟和科学方法招聘人才。
c.注意： 人与职责要相匹配。
d.要找出色的人， 而不是“此类便可”。
e.不要凭借你的影响力帮别人找工做。
8.2 要记住人与人存在差别， 认识不一样、 思惟不一样使不一样的人适合
不一样工做
a.明白如何进行个性评估， 并清楚结果含义。
b.人容易选择与本身类似的人， 所以安排面试官要确保其能发现你
想招的人。
c. 选用那些能客观认识本身的人。
d. 要记住人通常不会随岁月有太大变化。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样： 没人能靠一己之力单独
取胜， 但每一个人都必须打败对手
8.4 关注人的过往经历
a. 核查状况。
b. 学习成绩不能充分证实这我的是否具有你想要的价值观和能力。
c. 概念思惟能力强当然最佳， 但经验丰富、 业绩出众也很重要。
d. 警戒不切实际的理想主义者。
e. 不要假定在别处得到成功的人也一样能胜任你所要求的工做。f. 确保你选用的人要品格好、 能力强。
8.5 找人不只是干份具体工做， 你还要愿意与其分享你的生活
a. 选那些会问不少好问题的人。
b. 让求职者知道这份工做的阴暗面。
c. 合做者必是意趣相投之人， 但也须是诤友。
8.6 考虑薪酬时， 要提供稳定性也要让人看到机会
a. 依人发薪， 而非依工做岗位发薪。
b. 薪酬至少要大致上与业绩测评结果挂钩。
c. 薪酬要高于通常水平。
d. 要更多想着如何把蛋糕作大， 而非怎样切蛋糕才能使本身得到最
大的一块。
8.7 要记住维系伟大的合做关系， 比金钱更重要的是体贴和宽厚
a. 对人要宽宏大量， 也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找， 因此要想着怎样留住人
9 持续培训、 测试、 评估和调配员工
9.1 要懂得你和你的下属将经历我的成长
a. 认清优缺点后， 我的会飞速成长。 结果是， 职业路径并不是当初所
料。b. 培训引导我的发展。
c. 授人以渔， 而不是授人以鱼， 即使这意味着会使他们犯些错。
d. 经验会造成内化的学习， 这是书本学习没法替代的。
9.2 不断提供反馈
9.3 准确评价人， 不作“好好先生”
a. 到最后， 准确和蔼意是一回事。
b. 正确运用褒贬。
c. 考虑准确度， 而非后果。
d. 作出准确评价。
e. 要像从成功中学习同样从失败中学习。
f. 多数人作过的事和他们正在作的事， 并不像他们认为的那么重
要。
9.4 严厉的爱既是最难给的， 也是最重要的爱（由于它很不受欢
迎）
a. 虽然多数人爱听好话， 但准确的批评更加可贵。
9.5 对人的观察不要讳莫如深
a. 从具体细节中综合判断。
b. 从点数中发掘有用信息。c. 对某个点数挖掘别太过分。
d. 采起业绩调查、 绩效指标和正式考核等评价工具来记录一我的的
全部表现。
9.6 让学习过程变得开放、 有成长性和不断重复
a. 绩效指标要清晰公正。
b. 鼓励员工客观反思本身的业绩。
c. 要有全局观。
d.对业绩考核要从具体案例开始， 找出规律， 与被考核人一块儿探究
证据以求取共识。
e. 评估人时， 你可能犯的两个最大错误是： 对本身的评估过分自
信， 没法取得共识。
f. 达成评估共识不能以等级论。
g. 经过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工， 也让员工了
解你。
h. 确保员工作好工做， 没必要事无巨细进行监督。
i. 改变是很难的。
j. 经过发现人的缺点来帮人渡过难关。
9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式可否取得好结果， 这比
了解他们作了什么更重要
a. 若是一我的工做干得不怎么样， 要考虑这是因为学习不够， 仍是能力不足。
b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时， 常见的错误在于， 只看其是
否掌握所需技能， 而不是评估他们的能力。
9.8 若是你跟某人真的就他们的缺点取得共识， 这些缺点可能真的
存在
a. 评判员工时， 没必要达到“没有一丝疑点”的境界。
b. 用不了一年时间， 你就能了解一我的是什么样的人， 他们是否适
合其岗位。
c. 在员工任职期间持续评估。
d. 要像评估应聘者同样严格评估员工。
9.9 培训、 保护或辞退员工， 不要修复
a. 不要让员工尸位素餐。
b. 准备好“朝你爱的人开枪”。
c. 某我的“不适合某个岗位”时， 要考虑是否有更适合他的空缺， 还
是你须要让他们离开公司。
d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
9.10 换岗是为了人尽其才， 有利于整个团队
a. 换到新岗位前， 要让员工“完成职责”。
9.11 不要下降标准建造并进化你的机器……
10 像操做一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你本身
a. 不断把结果和你的目标进行对照。
b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。
c. 制定量化评价工具。
d. 要注意别把精力过多用于应付各类事务， 而忽视你的机器。
e. 别被突发事件分散注意力。
10.2 应对每一个问题的手段都要服务于两种目的： （1） 让你与目标
更为接近； （2） 可以对机器（人和设计） 进行培训和测试
a. 经历的每件事都是一个案例。
b. 若是出现问题， 要在两个层面进行讨论： （1） 机器层面（该结
果怎样产生） ； （2） 案例层面（如何应对） 。
c. 制定规则时， 要解释清楚背后的原则。
d. 你的政策应当是你的原则的天然延伸。
e. 尽管好的原则、 政策几乎都会提供良好的指南， 但要记住每条规
则都会有例外。
10.3 了解管理、 微观管理和无论理的区别
a. 管理者必须确保本身负责的领域运转有效。b. 管理你的下属就比如是在“一块儿滑雪”。
c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
d. 你应当把具体工做受权给员工作。
10.4 了解员工及其工做的动力， 由于人是你最重要的资源
a. 常常了解那些对你和公司重要的人。
b. 对员工的信心应经过了解而来， 而不是随意猜想。
c. 根据你的信心大小进行不一样程度的调查了解。
10.5 明确职责
a. 记住谁负什么责任。
b. 防止“角色错位”。
10.6 深刻探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a. 获取足够程度的理解。
b. 不要保持太远的距离。
c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d. 问责以了解问题会不会忽然发生。
e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。
f. 容许你下属的下属随时越级向你汇报。
g. 别想固然地认为员工的答案都是正确的。h. 要学会明察秋毫。
i. 让问责过程透明， 而非私下问责。
j. 欢迎被问责。
k. 对事物的见解和思惟方式大相径庭的人， 相互间的沟统统常不
畅。
l. 不放过一个可疑线索。
m. 解决问题有不少办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考， 要求你的同事也这样作
a. 休假也不该忘记责任。
b. 强迫本身和员工作困难的事。
10.8 认可并应对好关键人物风险
10.9 不要对全部人等同视之， 要合理对待、 有所区别
a. 别轻易被迫让步。
b. 关心员工。
10.10 优秀的领导通常不是表面上看起来那么简单
a. 既要弱， 又要强。
b. 不要担忧你的员工是否是喜欢你， 不要让他们告诉你要如何作
事。c. 不要发号施令让别人服从你， 要努力为人所理解并理解他人， 以
达成共识。
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任， 也欢迎别人监督你负起
责任
a. 若是你已经与别人就某事的作法达成一致， 要确保其按此操做，
除非大家就改变作法已造成共识。
b. 区分两种不一样的失败状况， 一种是没有遵照约定， 第二种是根本
没立约定。
c. 避免下沉现象。
d. 小心那些混淆目标和任务的人， 由于若是他们分不清楚， 你就不
能信任他们并给他们委派职责。
e. 小心缺少重点、 徒劳无益的“理论上应当”。
10.12 清楚地传达计划， 用明确的量化指标对进展予以评估
a. 继续推动以前要回顾计划执行状况。
10.13 在没法充分完成职责时， 将问题提交给上级解决， 让你的下
属也积极主动这样作
11 发现问题， 不容忍问题
11.1 若是你不担忧， 你就要担忧了； 若是你担忧， 你就没必要担忧
11.2 对机器进行设计和监督， 确保能发现哪些事情作得好、 哪些不
够好， 不然就本身动手作a. 指定员工负责发现问题， 给他们时间进行审查， 确保他们有独立
的报告路线可以反映问题， 而没必要担忧揭丑的后果。
b. 小心“温水煮青蛙综合征”。
c. 小心从众心理。 即使没有人担忧， 也不代表没有问题存在。
d. 发现问题时， 要把结果与目标相对照。
e. “尝尝汤的味道”。
f. 尽可能让更多双眼睛来寻找问题。
g. “打开瓶塞”。
h. 最熟悉工做的人最有发言权。
11.3 在分析问题时要很是具体， 不要泛泛而谈
a. 不要用“咱们”“他们”这种不指名道姓的说法， 以掩盖我的责任。
11.4 不要惧怕解决难题
a. 必须理解， 那些有良好解决方案的问题不一样于没有解决方案的问
题。
b. 以机器的方式来发现问题。
12 诊断问题， 探究根源
12.1 为了作好诊断， 要先问如下问题： 1.结果是好是坏？ 2.谁对结
果负责？ 3.若是结果很差， 是由于责任人能力不够仍是机器设计有问
题？a. 问本身： “还有人能以别的方式完成这个工做吗？ ”
b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。
c. 找出哪些原则被违反了。
d. 避免“过后诸葛亮”。
e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f. 要认识到这样的事实， 别人不知道怎么作， 并不意味着你就能知
道怎么作。
g. 问题的根源不是一次行动而是一个缘由。
h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题， 哪些是能力不够的问题， 要
考虑若是在特定岗位上人手充足会把工做作得如何。
i. 要记住管理者一般出于如下5个缘由之一（或更多） 而失败或未
能达成目标。
12.2 经过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
a. 若是让一样的人作一样的事， 会产生一样的结果。
12.4 使用以下的“深挖”技巧， 对出现问题的部门或下级部门造成一
个基于80/20法则的印象
12.5 诊断是实现进步和创建良好人际关系的基础
13 改进机器， 解决问题13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a. 认真思考你作决策所依据的标准， 据此建造优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a. 让本身一段时间置身于“痛苦的位置”， 更深刻地理解你为了什么
而设计。
b. 设想其余可能的备选机器及其运行的结果， 而后作出选择。
c. 不只要考虑第一轮的后果， 更要考虑第2、 第三轮的后果。
d. 按期召开会议， 让公司像瑞士钟表同样精准运行。
e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程， 在不满意的“如今”与美好的“未
来”之间有一个“不断努力”的阶段
a. 懂得“清洗风暴”的力量。
13.5 在设计组织结构时， 要围绕目标而不是围绕任务
a. 自上而下地建设组织。
b. 每一个人都必须由一位具备可信度的、 奉行高标准的人来监督。
c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专一力， 并对下
属的工做有深刻理解。
d. 在设计组织时， 运用五步流程是通往成功的捷径， 不一样员工能在不一样步骤发挥良好做用。
e. 不要让一个机构去适应员工。
f. 要考虑机构的规模多大为宜。
g. 按照“万有引力”定律， 以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其
下属部门。
h. 让各部门尽量自给自足， 以便控制所需的资源。
i. 为保证联络和沟通顺利， 高级管理人员与基层管理人员的比例、
基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在必定范围。
j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k. 不要仅盯着你本身的工做， 还要关注若是你不在场， 工做会如何
开展。
l. 为确保正确完成关键任务， 宁要“作两遍”而不要“二次确认”。
m. 使用顾问要明智， 防止过分依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图， 任何两条由塔顶向下链接塔
底的线不该产生交叉
a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时， 让金字塔交汇点上的人来
处理。
b. 不要替别的部门的人完成工做， 也不要从其余部门抽人来为你工
做， 除非你征得该部门管理者的赞成。
c. 防止“部门错位”。13.7 必要时可创建“护栏”， 但最好不要有“护栏”
a. 不要期望人们能意识到并消除本身的盲点。
b. 考虑“三叶草”式的设计。
13.8 保持战略规划不变， 在环境容许的状况下能够进行适当的战术
微调
a. 不要让权宜之计超越战略目标。
b. 同时考虑大局和细节， 理解两者之间的联系。
13.9 保持适当的监控， 让谎话没有可乘之机
a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。
b. 要知道若是没有警察（审计人员） ， 法律就毫无心义。
c. 小心橡皮图章。
d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e. 经过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
13.10 报告路线和职责描述要尽量清晰
a. 不要根据头衔， 而要根据工做流程设计和人员的能力分配职责。
b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段， 要远胜于雇用大
量普通人并配给通常的技术。d. 使用助手来提升效率。
13.11 要知道几乎作每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14 按既定计划行事
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗， 要考虑怎样把任务与
那些目标挂钩
a. 协调一致激励你们前行。
b. 别冲动， 磨刀不误砍柴工。
c. 寻找有创意、 聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每一个人都忙得不可开交
a. 不要灰心丧气。
14.3 使用检查清单
a. 不要把检查清单和我的责任相混淆。
14.4 要留出时间休整
14.5 鸣钟庆祝
15 运用工具和行为准则工做
15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具备特别重要的价值
a. 为了促进真正的行为改变， 必须内化学习或变成习惯。
b. 利用工具搜集数据， 通过处理造成结论和行动。c. 把原则阐述清楚， 运用各类工具和计划来推动实施， 造成信任、
公平的氛围， 使任何结论均可以经过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评
估。
16 千万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功， 全部机构都必须创建制衡机制
a. 即便在创意择优下， 靠观点胜出也不是分派责任和权力的惟一决
定因素。
b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大， 也没有任何人重要到不
可替代。
c. 小心出现诸侯割据。
d. 设计一个机构的组织架构和规则时， 要确保制衡机制能发挥做
用。
e. 确保报告路线清晰。
f. 决策权归属要清晰。
g. 要确保从事履职评估的人： （1） 有时间掌握被评估对象工做情
况的全面信息； （2） 有能力实施评估； （3） 没有利害冲突阻碍其有效
行使监督权。
h. 决策者可以接触作决策所需的信息， 但必须守信用、 妥善安全保
管信息。
16.2 在创意择优下， CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、 规矩、 制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关