结合本身的经验谈一谈关于项目管理的一点感想

其实你们都应该清楚知道，一个项目，一般由三方面来决定其成败，Quality，Schedule，Effort，老板们也一般都会强调说，咱们这个Project，我要求这三个方面都得meet到，meet不到也得OT给我meet到。但我以为，一般每每这样强调的PM们，其实根本就不了解一个Project开发的具体状况，根本没有从Project Team的成员的角度考虑问题，没有作到以人为本，根本不是一个好的PM，也能够这么说，这个PM是没有开发经验，不是从第一战线打拼出来的。

 

为何这么说？我我的以为，在中国，符合中国国情的状况，大多数PM都是从第一战线升上去的。没有开发经验的PM，除非你是大型的公司，不然根本没有能力作好一个称职的PM。为何，只有大型的公司，才能afford得起“管理与开发分离”。但更多的状况是，一个称职的PM，得考虑到全部的状况，包括Effort的估计，Resource的选定，Schedule的制定，Effort的控制，还有考虑Resource的培养，若是出现问题，可以给出正确的指令，得准确高效的指定分析解决人员，和User进行沟通协商，要作到全部这些，若是一个PM没有至关的技术基础和开发经验，根本作不到这些要求，而这些要求，每每又是中国的大多数IT公司理想的PM们。

 

我如今所在的公司的状况是，PL们作得每每比PM还多，上面提到的PL们都须要考虑，而PM们更多的状况是，只管PL一我的，PL去管下面全部的人。也不知道是幸运仍是不幸运，我恰巧也是这么一个PL，从Project的立项开始，作TSR要参与，给出大的设计思路和解决方案，SDD要参与，给出系统级的设计，PS要Review，Code要Review，Resource的选定要考虑，Resource作完Project后有没有收获，Team Member有没有buildup起来要考虑，Effort要估计，Schedule要制定，还得和User讨价还价，还常常被User砍Effort。

 

我就遇到过被User砍掉一半Effort，而个人PM一句话不说，要我认了。最后结果证实个人估计是正确的，最终仍是花掉了当初估计的Effort才能作完整个Project。这里我要强调的一点就是，做为一个PM，你得懂得疑人不用，用人不疑。若是你怀疑属下估计的Effort不许，那OK，你来估看看，我告诉你我手上的Resource状况，每一个人的专长，他们的生产率有多高，你要是估得比我准，我立刻辞职，你要是估得不许，你之后就给我闭嘴，OK？

 

我我的认为，Quality Priority最高，无论你是提早完成，仍是delay了才完成，Quality我是最看重的，质量高于一切。Schedule的制定须要技巧，在制定Schedule的时候，你得留点Buffer，得考虑突发状况的时候，对Schedule的Impact，我每每的作法是对下属有个明确的Deadline，这个Deadline比真正交互的时间有个时间差，从而能够cover一些突发事件，例如，某某请病假。Effort每每就是Budget的直接体现，这个也是须要技巧的，可是这个是须要和User谈的时候要明明白白说清楚的，咱们的Effort一般有一个contigency，也是用来handle一些突发事件的，在作planning的时候，这部分contigency是不能plan在里面的，一般的作法就是Schedule比实际的人月的工做duration要长。OT是最不可取的，出现OT，就证实了Project出现了预期外的问题了。而OT每每又会对员工的士气形成直接的打击。我这里想强调一点，在作估计的时候，必定要以员工的角度考虑问题，以现有Resource的Productivity来估计一个项目的进度和预算。

 

在管理一个项目的时候，除了要实时监控整个项目的状况，也要对Resource的状况进行监测，赏罚分明，例如某某表现好，就要公开表扬，某某表现差，就要私底下批评，整个项目作完后要明确知道每一个人的所得，开个closure meeting，分享你们的经验，作好记录。看看哪些方面须要作improvement的，适当安排training来提高，从而提高下一个项目的时候team member的生产率。并且，resource的buildup状况必定要让resource自己了解到，只有当员工本身知道本身还存在哪些不足，他才能进步，也只有这样，员工才会对公司有更强的归属感。

 

其实这些cmmi的process都有说起，只是怎么结合真正的项目实施须要考虑的问题不少。cmmi是死的，人是活的，我以为管理的核心就在于以人为本，只有人才是一个公司的命脉所在，人才build起来了，公司的企业文化深化了，就能留得住人才，公司的发展才有但愿。