读《奈飞文化手册》有感——开发者职业生涯启示录

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《奈飞企业文化》给予开发者的启示：市场就这么大，当毕业生每一年一批批地涌入市场中，若是你没有特别有别于他们的核心竞争力，上了必定年纪以后，哪怕绩效再好，企业可能仍是会选择性价比较高的新生力量。企业在不一样阶段须要不一样类型的开发者，这时候你会被友善地“请”（淘汰）出公司，甚至是市场！互联网行业发展时间不长，这就意味着在从此5-6年会有大量开发者转行或事业。

虽然残酷，但这是事实，不少开发者可能不曾思考过这个问题，但有意思的是不少开发者会偶尔对35岁以后有所设想(开餐馆、开店、转行、回老家、考体制内工做，有乐观一点会的想着转技术管理岗)。为何你们会有这样的思考？由于国内前面那批前端开发者还不多有大于35岁以上的，也没有能够参照的人能够去学习（除了部分顶尖的大佬，这类也不是普通开发者的参照对象），因此你们对于开发者的职业生涯是一个“未知数”，潜意识里会有“危机感/不安全感”。

想象一下，将时间日后挪5-6年，假如这个时候你是35岁或39岁左右，若是出去找工做，你会有怎么样的能力能被企业接纳呢？不是每一个部门都须要“爱因斯坦”，做为企业为什么不招性价比更高的“新鲜血液”呢？

据数据显示，国内税前20k如下的开发者占到80%左右，这就意味着绝大多数开发者处于不断学习和寻找更好的工做的途中。这也就是为何不少技术平台开发者对于面经、面试题、问答类文章比较受欢迎的缘由之一。可是，当你不断更新本身对于技术的深度就够了吗？明明本身技术比你的leader没差多少，甚至比他还好，那么为何他就属于那20%的人呢？

那么如何打造本身的核心竞争力（虽然我不是很喜欢这个词），读完本书并站在一家优秀的企业文化的视角下，可能你会有所启发。如下是我花了一天多时间看完这本书的一些笔记，仅供参考！

前言

《奈飞文化手册》是一本对奈飞文化进行深刻解读的力做。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创做者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。

本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德概括出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为何要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造本身的企业文化的过程当中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

各种企业打造本身的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》经过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到本身的企业，打造属于本身的“奈飞文化”。

第一章：只招成年人

团队要精、不在于人多

你们都喜欢与高绩效者共事

尽量保持扁平化、信息能够高效沟通，执行/决策效率更高

第二章：让每一个人理解公司业务

清晰持续沟通

培养基层员工高层视角

“员工须要以高层管理者的视角看事物，以便感觉到本身与全部层级、全部部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每一个环节上的问题和机会，并采起有效行动。”

保持沟通强节奏

员工的无知是管理者的失职

用简单直白的方式解释

状况在不断变化，沟通须要持续进行

第三章：绝对坦诚，才能得到真正高效反馈

人前人后，言行一致（坦诚沟通）

公开批评的价值：直接了当说出问题，颇有帮助

“员工从收到负面反馈的打击中迅速振做起来，他们不只学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全地给予他人这种反馈”

“不掩盖事实并欺骗员工，进而致使员工丧失作出改进的机会”

绝对反馈会带来价值

绝对坦诚，帮助人们成长

“只有当管理者可以坦承错误时，员工才可以畅所欲言。”

“领导者可以坦承错误，员工就能畅所欲言”

第四章：只有事实才能捍卫观点

坚持你的观点，用事实为其辩护

不过度依赖数据

事实不等于真实，不断对观点进行再次审视和讨论

第五章：如今就开始组件你将来须要的团队

面向将来去思考你须要什么样的团队，站在6个月后的将来审视如今的团队，了解团队即将到来的变化是否准备就绪

让每一个人都理解团队须要持续“进化”

有些人永远没法成长为将来组织中的高绩效者，主动让他们离开

创建的是团队，不是家人

对领导者来讲，培训员工和发现他们的增加潜力是相当重要的技能

员工的成长只能由本身负责

“对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，常常接受新挑战，这样能够保持工做的新鲜感和延展性。”

企业在不一样阶段，须要不一样员工（我：反推，员工在不一样的阶段，须要不一样的“土壤”）

“我明白，要接受这个观点可能很是困难”（我：事实就是这么残酷）

企业快速发展以后不少工做不是即兴的，面临的问题再也不是试错可以解决的，而是须要经验来解决

没必要在一家公司待一生

第六章：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

若是一我的的技能与岗位再也不匹配，即便是很是优秀的人才，也要跟他说再见

知道何时让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才是相辅相成的

人才保留不是团队建设的目标（我：这让我想起了不少公司以多年员工不离职为傲的一些公司）

最好的员工老是在寻找有挑战的新机会，虽忠诚，但终究会去别处，永远不知道他们什么时候决定离开，也没法阻止

要建立一个顶尖人才补给线（打造一支最佳团队）

人才保留不是衡量团队建设是否成功的最佳指标，指标：

• 不是：挽留了多少人
• 而是：你有多少具有技能和经验的优秀人才，以及这样的人才你留住了多少，以及招聘的人中，有多少新人拥有你所须要的技能和经验，哪些员工须要被撤换

伟大的工做与福利无关

不是每一个岗位都须要爱因斯坦，但每一个岗位都须要最适合的员工

公司的存在不是为了取悦员工

员工幸福：他们在和优秀的人一块儿作伟大的事

工做中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一块儿深刻地解决一个问题，源于客户喜好你付出辛勤努力所创造的产品或服务

更重要的是能有机会和出色的人一块儿工做和成长（我：书中屡次提到这个点，值得关注）

做为hr要深入理解公司业务以及那些亟待解决的基本问题

“个人团队”：由我建立的足够好的团队，好到即使没有我，团队也能继续前行（我：思考，是这样吗？）

永远在招聘

面试的重要性高于用人经理的任何会议，咱们的目标是让每一个参加面试的人在离开时都但愿获得这份工做，即便咱们并不喜欢他们

让招聘人员可以感觉到他们对于业务的贡献，用人经理可以感觉到招聘人员的价值！（重视/尊重其它岗位）

第七章：按照员工带来的价值付薪

不要让员工不得不离开的时候才得到应得的薪水

要创造本身的专业性和稀缺性，坦诚，这个词出现了屡次，不要惧怕坦诚！

第八章：离开时要好好说再见

解聘：坦诚和员工对话，而不是用绩效来中伤他们，无需把他们归位失败者，只须要指出他们很是匹配公司的需求便可，者不是针对他们我的，无关失败。他们会理解，会感激你没有对他们撒谎

若是员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司

不要把工做再也不匹配的员工归结为失败者

成为一个终身学习者，你须要不断获取新技能并积累新经验，并非非得在同一家公司取得它们

员工评估算法：这我的喜欢作的，极其擅长作的事情，是否是公司须要有人擅长作的事情

积极帮助离职员工找到新的好机会

最后一章：文化即战略，创造你本身的管理新算法

文化就是有关于你如何工做的一种战略

众多组织领导者对一种新的工做方式如何渴望

欣赏员工的权利，并将之从繁文缛节中解放出来，他们会变得更增强大

后记

要招“成年人”（高素质和高度自律的人），不须要话太多心思去管理他们，只要给他们足够发挥空间，他们会创造一个又一个让你惊讶的成果

以上为全书全部笔记，over。

网友评论

• 「花最多的钱请最牛的人作最颠覆的事，很是简单粗暴的观点，甚至疯狂。发现问题的人没有多少价值，只雇佣成年人，跟高绩效员工一块儿工做比桌游零食股票期权更有吸引力，公开批评鼓励辩论，简化流程信息彻底透明，让每一位员工都理解公司业务，公司不是家庭随时作好准备说再见。」
• 「1. 只招成年人（相信员工成熟度，本身安排请假，从不抱怨）2. 要让每一个人都理解公司的业务。3. 绝对坦诚，而后得到真正高效的反馈（公司上下绝对透明，有意见直接说立刻说）4. 只有事实才能捍卫观点（意见要始终以事实为依据）。5. 从如今开始，组建将来须要的团队（要面向将来，思考本身须要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人）6. 员工与岗位应该是高度匹配，而不只仅是匹配（严格选拔宁缺毋滥，保留人才不是衡量团队建设是否成功的指标，正确的指标是，可否创建一个高度匹配的、面向将来的团队。）7. 支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。8. 离开时好好说再见。也就是中国人喜欢说的“好聚好散”。」
• 「一个感概是中国人太鸡贼。这份起草与2009年的PPT，到如今为止已通过去了9年时间。等我真正通读了一遍以后，才知道这九年里，这份PPT养活了多少中国的人力资源专家，企业分析人士。他们零敲碎打地从这份PPT里抽取出来N个概念，在不一样的杂志和报纸上每次贩卖其中一个观点。这个PPT简直是下金蛋的鹅，结果这下子被和菜头和有识之士一刀就给毙了。哎呀，好爽！哈哈哈哈哈哈哈哈！」
• 「网飞是由于成功而拥有这样的企业文化，仍是由于拥有这样的企业文化而成功的呢？我很怀疑，不过他们的这个模式真的很酷。」

思考

说到底，未来的前端开发就是普普统统的技术岗，不要自觉得本身是“高薪”就不用思考将来，你须要对你的家人、父母负责，因此有时候仍是须要跳出技术来看看。

多读书多看报少吃零食多睡觉吧，别成天就知道玩游戏看手机刷抖音～