产品经理是怎样炼成的

时间 2019-11-21 标签产品经理怎样

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什么是产品经理
产品经理的等级
产品经理的能力
一些建议

1.什么是产品经理 前端

1.1.产品经理的来源 react

咱们如今所说的产品经理实际上是互联网产品经理的简称，也就是说咱们口中的“产品经理”是互联网公司里头的职位。其实产品经理（Product Manager）这个职位来源于传统行业。第一位产品经理出如今1927年的宝洁公司，自那以后，产品管理制度逐渐在愈来愈多的行业获得应用和推广，并卓有成效。产品经理的出现，将需求与研发串联到了一块儿，使产品的研制开发再也不是闭门造车，也使得来自市场的需求能快速获得响应。程序员

1.2.产品经理的职能编程

广义上的产品经理是企业中专门负责产品管理的职位。产品经理负责调查并根据用户的需求，肯定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推进相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，肯定和组织实施相应的产品策略，以及其余一系列相关的产品管理活动。总的来讲，他就是产品的负责人。微信

那么些字乍一眼看完之后以为彷佛明白了什么，可仔细回味一下却又发现什么也没明白。其实有的产品经理自个儿也想不明白，本身究竟是干吗的，当他们回顾本身的工做时发现，需求是市场部门提的，界面是设计师作的，应用是程序员开发的，全部的一切彷佛都不是本身的功劳，但总以为又和本身有那么些关系。架构

这算是产品经理的一个常态，由于产品经理是一个以结果为导向的工做，他们的基础职能用一句话归纳就是：将需求转化成为产品，并确保产品如期交付。ide

1.3.产品经理的平常工具

简单描述一下个人平常及工做流。我如今在一家主营家装类 PC 客户端的创业公司任职产品经理，带领一个四人的团队，负责客户端内其中一个重要模块的设计。学习

我一天工做的时间大约在9个小时左右，天天通常会加0.5~1小时的班（在互联网行业这可能算不上加班）。在这其中有50%的时间我花在了沟通上，30%的时间花在思考和计划将来上，20%的时间花在撰写文档上。测试

一天里我大概有一半的时间是在和别人对话，和市场部门沟通需求，和研发部门沟通开发进度及问题，和团队成员沟通设计方案，天天都会冒出不少等着我去协调与决策的事。沟通是一件成本很是高的事，既费精力又费时间，可是为了保证一切可以在你的把控之中，你不得不主动去与人沟通，以扫清问题与障碍。

其实对于通常人而言，仍是对产品经理的工做流更感兴趣。纵向来看，从接到需求到交付版本之间，咱们究竟作了哪些事情？接下来我把这一整个大体的流程简要介绍一下。

首先，咱们接到来自市场、销售、运营部门的需求，咱们会根据他们的描述对需求进行优先级排序，接着咱们会综合各方面因素对需求进行排期，肯定哪些要作，哪些不要作，要作的里面哪些先作，哪些后作。肯定了要作的需求以后，咱们的团队会有目的性地去对需求进行挖掘，在得到了必定的信息后，咱们每每会先出一个简单的方案进行产品部门内部的评审，在评审以后咱们对方案进行优化，同时开始撰写本期的开发文档。文档出炉后会立马先和研发部门确认其可落地性和程序耗时，在对接以后再优化一次文档。若是本期开发内容中涉及比较重要的功能或改动，还要召开公司范围内的需求评审会。评审会到场的通常都是公司高层，若是他们均未对开发内容提出异议，那就表示咱们能够照本身的计划顺利地推动项目了。在正式开发前，咱们还要准备好 UI 资料，当需求、交互、 UI资料齐全，那咱们就能够提交开发了。正式提交开发后需求封闭，开发就照着咱们本期的内容吭哧吭哧地干活，直到交付测试版本为止。测试版本出来后，会交到产品部门和测试部门进行测试，测试完成后进入等待上线状态。若是是重大版本，咱们还会进行可用性测试，在一切确保无误后，版本正式上线。版本上线后，咱们会持续从市场、销售、运营部门接到用户的反馈，而这些反馈则成了咱们下一版本的迭代依据。

没错，这样就造成了一个闭环，而咱们的工做就这么周而复始地运行着。虽然说咱们的工做也是不断地在重复，可是咱们面对的问题与挑战老是全新的。从这一点上来讲，产品经理这份工做仍是颇有趣的。

2.产品经理的等级

在招聘网站上，你偶尔能够看到高级产品经理的招聘贴，对比产品经理和高级产品经理的职能和任职要求，你会发现高级产品经理相比产品经理就是工做年份久一点，经验足一点，在全部的能力前都加了一个“熟练掌握”。

高级的产品经理相比初级的产品经理，仅仅就是经验更加丰富那么简单吗？显然不是这样的。我不知道业界到底是怎么区分产品经理等级的，不过在我心中有一套自建的产品经理等级模型。我将产品经理分为初级、中级、高级三个等级，他们之间的区别在于所承担的责任与为公司创造的价值。

2.1.初级产品经理

初级产品经理的关键词是“执行”。初级产品经理从各部门得到需求，而后将需求转化成功能，并提交设计与开发。他们不生产需求，只是需求的搬运工。衡量一个初级产品经理是否合格的标准，是他有没有将需求部门的需求予以实现，实现的程度如何，未实现的需求是否及时给予反馈。

2.2.中级产品经理

中级产品经理的关键词是“主导”。中级产品经理会对产品将来的形态有一个较为清晰的认知，他们的工做不只仅是帮助其余部门实现需求那么简单。当他们与高层肯定了产品方向后，会得到产品的主导权，他们会创建需求鉴别的标准，以对其余部门的各类需求进行筛选与评级。同时，他们会主动地去挖掘需求，抓住全部与用户接触的机会，去挖掘用户背后的原始需求。

中级产品经理除了在需求层面变得更加活跃了之外，其在执行层面也变得更加剧要。他们的任务再也不只是将需求实现那么简单，他们还须要给予各部门支持，他们须要为销售部门进行培训，为运营部门提供相关的后台功能，向为场部门的营销方案提供有价值的建议。他们以产品为中心，将公司内的各部门串联在了一块儿。

2.3.高级产品经理

高级产品经理的关键词是“领导”。领导有别于主导，它必须是自驱动的，本身寻找机会，本身确立目标，本身整合资源，以有限的资源尽量大的创造价值。他们冲在队伍的最前头，排兵布阵，制定战略，他们更多从宏观角度来分析问题，并做出决策。

高级产品经理基本脱离了执行层面的工做，更多时候他们是在作决策。他们要尽量多的作对选择题，以确保产品和整个团队始终走在正确的道路上。同时，不少公司对人力资源的配置真是苛刻至极，用手上仅有的几张扑克打出一局漂亮的牌，也是高级产品经理极其重要的能力之一。

从初级产品经理向高级产品经理进击的过程当中，咱们不难看出，工做性质从基础执行慢慢变成了决策管理，在整个工做流上也将逐渐往前端转移。其实这个规律在其余领域也是适用的，由于越前面的事情越难（不要觉得决策是一件简单的事），前面的事作对了，后面的事情才能是对的，正常的公司都倾向于让一些有能力有经验的人去作决策，以下降决策错误的风险。

3.产品经理的能力

上文叙述了三个级别的产品经理，不一样级别的产品经理具有不一样的能力。并非说等级越高的产品经理就拥有越多的能力，也许他的能力就只有那么几项，可是那几项能力却很是强，因此说产品经理的等级高低其实与能力多少没多大关系，而与综合实力的强弱有关。

接下来我要从不一样维度来谈谈一个产品经理的能力模型，我将这个模型里所涉及的能力分为三个等级：基础能力、进阶能力、加分能力。

基础能力即必需要具有的能力，若是没有就别干这行了；进阶能力是通往高级产品经理之路上必须掌握的能力，如果想要成为一个团队的核心人物，这些能力就成了决定性的衡量标准；加分能力是有了最好但没有也不致命的能力，它们可让你的职业生涯更顺畅，但并非决定性的。

3.1.基础能力

3.1.1.基本功

首先，你得会整理业务流程、设计功能、梳理信息架构，这些基础能力一个都不能少。落到纸面上，则是原型绘制和文档撰写，用文字与线框图将你的思想以最简化的方式表达给设计与开发人员，让他们能一目了然。

3.1.2.学习能力

互联网并非一个独立的领域，它只是一个实现手段。若是你去的是一家互联网金融公司，那么和去一家智能硬件公司相比彻底就是两个概念。你在一次跳槽以后可能来到的是一个全新的领域，这就至关于你又“入行”了一次。刚入行就意味着你可能对你所处的新领域并不怎么了解。刚入行的时候不了解不要紧，只要你肯学，专业知识仍是很容易积累的。

学习能力分为两部分，一是主动学习的能力，二是理解能力。等着遇到问题了再去被动地学习可不是一个好的习惯，这样会致使一我的对学习的兴趣丧失，主动学习的好处不只仅在于能够体系化地了解一个领域，还能让整个过程更加愉快。相比之下，理解能力的重要程度可能要更大一些，由于理解能力决定了学习的效率，理解能力强的人花一样的时间，能够比理解能力差的人掌握更多的知识，并掌握得更好。该如何提升理解能力，这是一个我也很想知道的问题，以我我的的经验，首先你要作到不停留在新鲜信息的表面，要对其进行深刻挖掘，多问为何，并同时与脑海里已有的经验进行结合。还有，作事情的时候专一一点，不少时候并非你无法理解，而是你压根儿连信息都没有收集彻底。

3.1.3.智商

这就算是一个硬条件了，在不少时候，你不如别人，真的颇有可能就是智力形成的，也就是说你解决不了的问题被别人解决了，说白了可能就是人家比你聪明。

固然，只要不笨，仍是能够在这个行业立足的。首先，要确保你具有较好的逻辑思惟水平，不管是在思考问题时仍是和他人交流时。你所说的每一句话之间都应该是有联系的，它们或是支撑依据，或是结论。一番结构完整的表述，才有赞同或反驳的意义，不然人家连反驳你都以为是浪费口舌。

除了逻辑性以外，你还得具有必定的问题处理能力。产品经理这个职位就是解决问题的，需求方只会抛给你问题（若是他把解决方案也抛给你了，请三思，那颇有多是一个不专业的解决方案），你的价值就是解决他们的问题。

聪明人每每能够给出一个创新性的解决方案，这是最完美的。可是若是你拿不出创新性的解决方案，也能够凭经验来解决问题。其实在解决问题上，有一些方法论能够来弥补咱们的智力缺陷。好比遇到问题后，千万不能自乱阵脚，先制定好解决问题的步骤。举个例子，拿到一个“提升某页面用户留存率”的问题时，绝对不是开始设计新的页面，以前应该还有大量的调研及设计准备工做。请千万要把每一个问题都拆成尽量小的单元，而后逐一去攻克。若是每个单元都得到了妥善的解决，基本上能够产出一套还不错的解决方案。

3.1.4.情商

智商不够，情商来凑。

以前说到产品经理一半的时间花在了沟通上，这个比例只多很多。产品经理是多部门协做之间的链条，你得协调多部门之间的利益，扫除他们的工做障碍，安抚他们的情绪，以保证项目的正常运做。工做过程当中，总会有人遭遇不公正的待遇，一旦遭遇不公正的待遇就可能情绪消极，一旦情绪消极就可能影响项目进展。

因此，产品经理在作每一个决策，说每句话的时候，都要考虑到项目组成员的感觉。同理心，记得同理心，要尽量照顾到每一个人的感觉。

产品经理要和团队中的每一个人都成为朋友，尽量与你们打成一片。必要的时候须要使用一些社交技巧。若是你和一个开发人员沟通交流的时候都是客客气气的，那他在紧急时刻未必会加班帮你解决问题，但若是大家的关系超越了通常的同事，他不管如何是会帮你解决问题的。

3.1.5.项目管理能力

产品经理的职能中很是重要的一项是：确保产品如期交付。这是项目管理的结果，听起来很是简单，可是过程却十分艰难。有过项目管理经验的人都知道，其意义在于风险控制，立项时在预估交付节点的时候要给不可控因素预留缓冲时间，同时作好充足的准备，以免风险的发生。

项目开始前，产品经理会把项目推动的过程反复推演，让其中可能产生的问题所有得以落实。在这一点上，细心的人会具备必定的优点。在项目进展的过程当中，若是遇到问题，必定是当下及时解决，不能拖延。一旦拖延，一个看似并不关键的小问题也有可能影响整个项目的进展。

项目管理其实就是让各类因素变得可控，同时将不可控因素的影响降到最小。但这其实并非一件容易的事情，就好像需求封闭永远不会是需求封闭，老板尽量地要缩短迭代周期，在巨大压力下你很难给项目预留充足的时间，不少时候你只能被动地推动项目并祈祷没有意外发生。这种感受犹如在冰面上行走，一不当心就会掉入冰凉刺骨的湖水中。

那种感受真是太糟糕了。

3.2.进阶能力

3.2.1.责任感

有一个逻辑是这样的：我来上班就是为了赚些生活费，差很少就得了，作事情分清责任人，不是个人事就不要操心了，省得惹祸上身。

这是一个很广泛的职场逻辑，在职场混得越久，这种观念扎根越深。看到了一个问题但不去解决，甚至连提都不提，这是职场的常态。

做为一个产品经理，和全部员工同样，多少也会在无心间发现那么一两个问题，这些问题可能并非你的事情，甚至多是别的部门的职责，可是一旦你提出来了，那就变成了你的工做。这个时候你很是纠结，到底该不应提呢？

这时候你要考虑到产品部门是一个贯穿整个公司的部门，一个产品会影响到公司各个部门的工做，各部门的工做一样也会影响到你的产品。若是一个问题不解决，可能当下并无什么影响，但保不许将来哪天就爆发了。若是你有很强的风险控制意识，是绝对不会让这种事情发生的。换句话说，这其实就是责任感，你要以产品以及公司的利益为导向去思考问题。

此处所说的责任感，并不是指的对本身的事情负责（这是最基础的职业素），而是指可以看到别人看不到的问题，并将其着手解决，为团队以及项目铺平前进的道路。这是一个优秀的产品经理必须作到的。

3.2.2.需求挖掘能力

产品经理不能等着别的部门来给你提需求，若是只是实现了其余部门的需求，那么这款产品即使是作出来了，也颇有可能会使人失望。产品经理看待问题的角度与其余部门的人是不一样的，他们能够将格局放得很大，综合各个部门的视角去想问题，既保证销售能够拿着产品去卖钱，又保证运营不至于所以而牺牲了日活。他们一直在为权衡用户、企业以及企业内各部门的利益而绞尽脑汁。

因此产品经理必须获取产品的主导权。如何获取主导权？天然是从需求入手。在某些公司里，产品经理是没法触及用户的，他们接收到的信息均是由运营和销售部门反馈的。若是不幸进入到了这样的公司，千万不要就顺从于公司的制度，你得本身去争取资源，尽量地去和用户沟通，去了解他们使用产品时的场景和流程，你必定会有意外发现。

若是你接触到用户了，你须要尽量从他们身上获取有用的信息。在市面上有不少讲用户调研的书，我看过一些，感受大同小异。书上描述的只是方法论，究竟能挖多少信息，仍是看你的挖掘能力。有的人能够从用户的一句话或者一个表情里读出其心里的真实想法，这是后天培养的能力，见的人多了天然就具有了这样的判断力。因此说白了仍是要多见一些人，多聊一些事，聊多了天然就能摸到门道了。

除了对个体需求的挖掘，产品经理必须还要懂得如何验证个体需求是否能够转化为群体需求。这就须要必定量的数据支撑，同时还须要产品经理具有必定的分析能力。千万不要为一个用户去开发一项功能，若是有资源，就尽量地多去验证需求。

3.2.3.分析决策能力

从流程上来讲，给出一个决策并不难。遇到问题后，尽量多的收集信息，而后作一个优劣势分析，最后做出决定。这看起来比解决问题要容易多了，有了两套解决方案，只是让你在其中选一套，这有什么难的？

我曾经的老大和我说过，过去层级低的时候工做是出方案，出不来方案的时候就抽烟熬夜，再难的问题也能解决，但是后来层级高了，工做就变成了出决策，这就比如作选择题，拿不定主意的时候真是痛苦，有的时候备选方案都差很少，但是一旦选错了公司可能就完了，年轻时候以为上头作决策的人真他妈轻松，如今以为年轻时候真是太天真了。

作决策是一件很痛苦的事情，并且若是决策时间拖得越长，反而越痛苦，越不利于决策。因此决策者每每须要很强的决断力，说一是一，作完决定立马就执行，同时准备好补救措施。此外，决策者还须要极强的分析能力，他要在尽量短的时间里收集到尽量多的数据信息，并综合这些数据信息经过定量分析的能力来得出一个结论。

千万不要小瞧了决策的难度，也千万不要小瞧分析决策能力的重要性。

3.2.4.资源整合能力

遇到一个一样的难题，有的人凭借本身的力量，花时间把它给攻克了，有的人巧借他人的力量，一样也将问题给解决了，从结果上来讲，先后者并无什么差异，都将问题解决了，一个靠的是专业能力，一个靠的是资源整合能力，但如果从长远来看，资源整合能力显然比专业能力更重要，毕竟一我的同时只能专一于解决一个问题，但若是一我的有丰富的资源，同时能将资源合理地调配运用，则能在一个时间段内解决多个问题。

优秀的产品经理必须知道手上有哪些可用的牌以及整个牌桌上有哪些的牌，同时他必须知道若是想要得到胜利得抓到哪些牌以及怎么去抓到那些牌。有些产品经理总抱怨团队人员少，公司给的预算少，根本作不出业绩来。而厉害的产品经理从不会抱怨这些，他会将一个目标分解成多个阶段，用手上已有的资源先攻克最简单的目标，在达到第一个台阶后，他会向公司申请更多的资源，接着逐个攻克目标，同时逐渐扩充资源，最终在完成目标的同时，也使他我的积累了丰富的人脉资源，而这些人脉资源又成了他将来成立新项目时的一个基础。这是一个良好的正循环的过程。

资源整合的基础在于资源，而资源的积累是一个极其漫长的过程，尤为是在初期，不少人会以为本身所接触到的人事物均没法为他提供帮助，在这个时候咱们须要跳出常规的生活边界，去接触新的人事物，以扩展本身的人生边界。而咱们的资源正是在这一次次勇敢的拓展中变得愈发壮大。

3.2.5.领导力

为何有的领导老是使人讨厌，下属在背地里总爱吐槽他们，可有的领导却使人打心底里佩服，下属出门和朋友吃饭聊天的时候，还要夸夸工做中的领导，以提高本身的优越感。我经历过好的领导，也见过很差的，后来本身也作了个小领导。我对管理比较感兴趣，也总结了一些好领导的特质，在此予以分享。

1）专业能力过硬

每一个人在决定选择某个地方上班时，“学到点东西”老是一个很重要的衡量因素。若是他们跟了一个有经验的老鸟，他们学习与成长的速度会异常地快。若是你有足够的专业能力，偶尔给你的下属指点一下迷津，他必然会对你产生强烈的崇拜感，这就好像我小时候什么都不懂，我爸给我讲一两个小常识，就让我以为他是世界上最博学多才的男人。若是你让下属以为你很厉害，那至少他们会很听你的话，若是你让他们以为你水平不行，那你就很难管理好整个团队了。

2）胳膊肘向内拐

在一个团队里，互相信任是很是重要的。若是你要你的下属信任你，首先你要作到信任他们。你要信任他们的责任感，信任他们的人品，信任他们的专业能力。

既然你们在一个团队里，这就意味着你们都要朝着一个方向去战斗。做为一个领导，你要保证你的内部士气振奋，不会起内讧，这样才能更有效率的做战。个人一个朋友曾和我抱怨，他的领导是他所遇到最坑的人，他永远挡不住外部的需求，接到了需求之后在内部胡乱安排一通，连一句“各位辛苦了”都不肯意说。在公司范围的会议上，居然为了支持领导而否认本身下属的意见，言语还极为偏激。遇到这样的领导，也真是一个悲剧。

一个领导必须有很强的团队意识，你的下属们是和你一块儿战斗的兄弟，你怎么能坑他们呢？你要誓死维护团队的利益，若是团队利益和公司利益冲突，你不得不牺牲团队，起码要让你们好受一些，你得懂得安抚他们。你要让你们以为，跟着你就不会吃亏，跟着你就会有肉吃。若是你做为一个领导胳膊肘还往外拐，那你在你们的心目中的形象应该与汉奸无异。

3）深谙人心

若是你能仅仅用口舌就作到让你的下属拼命工做，那你就牛逼了。咱们都知道，若是想让一个员工作好平常工做，只要按照约定给他发放工资就行了，但若是想让一个员工拼了命的工做，把公司的事业当成本身的事业，那就不是更高的工资能解决的问题了，这个时候每每要用精神上的手段来刺激他。

一个好的领导者对人心具备极强的洞察力，他可以找到下属心里深处的诉求，并一语言中。好比他知道刚进公司的毕业生小李是想要学习更多的专业技能，刚刚转部门过来的老张是为了得到更多的话语权，这一切他都了如指掌，若是合适，他会给予对方承诺，并尽量地帮助他达到目的。

好的领导者不只可让人充满斗志，同时可让他们对将来的方向深信不疑。他能够用言语让你相信，若是咱们再努力一把，就能够成功，而这个成功是属于咱们这个团队的，是这个团队里每个人的。若是咱们成功了，那么钱天然也不是问题了。

3.3.加分能力

3.3.1.技术背景

理论上来讲，一个产品经理（全部行业）若是懂得他所在领域最底层的执行技能，那么他对整个流程的掌控力应该会更强一些。他能够从技术的角度去思考和评估问题，他能够和技术人员顺畅地沟通，甚至给予他们指点。拥有技术背景的产品经理更容易得到技术人员的尊重，并让合做更融洽一些，由于他知道技术人员的 G 点在哪里，同时又有哪些底线是不能触碰的。

3.3.2.创业背景

一个创过业的人在某些特质上要优于一个没有创过业的人。虽然这不是绝对的，但倒是有必定依据可循的。要知道创业是一场很漫长的比赛，创业者颇有可能在大多数时刻都处于濒临死亡的边缘，但只要让他抓住一个机会，便有可能一飞冲天。而想要一飞冲天，首先得抵御住巨大的压力活到机会来临的那一天。通常的创业者或多或少会在创业过程当中经历一些风浪，而这些突发情况很好的锻炼了他们的抗压能力和风险控制意识。此外，做为一个创业者，他必定是极其务实的。他知道目标是什么，并会尽量地以较低的成本去达成目标。不管是思惟、反应仍是执行，拥有创业背景的人都会比常人更加出色一些。

4.一些建议

如下的建议均出自我我的，仅供参考。这一部分的较为零碎，若能为你提供必定的帮助，那我也算是略感欣慰了。

4.1.关于自身

若是你对代码一窍不通，但却以为它对你的工做十分重要，那就去学吧。不过我始终以为，做为一个非执行人员，知识只要渗透到实现原理层面便可，即你只须要知道它是如何运行的就够了，你不必知道你该怎么让它运行起来。
产品经理要多进行商业层面的思考。商业逻辑是隐藏在事物最底层并驱动其运做的基础，商业层面的问题想不明白，产品层面你也作很差。
尽量多的去研究事物，但重点不在于多，而在于研究。
咱们总急于将一些新学习到的理论运用到实践中去，这并非好事。有些东西是心法，须要沉淀。咱们要养成本身的方法论，不是看到什么就是什么。
心很重要。对人生充满但愿，对事物充满激情，谨慎负责，这是最根源的一些特质。我曾经的一个下属让我发现，有些人还没开始拼技能，就已经输了。
要作一款用户体验好的产品不难，只要把你以为用户体验不错的产品照搬过来，再把你以为很差的地方优化一下就搞定了。但咱们要作的不只仅是用户体验好的产品，咱们要作的是市面上没有的产品，具备开创性的产品。若是你想改变世界，你至少应该有这样的觉悟。
创新的逻辑是首先你要知道什么是好的，接着你要作到和别人不同。

4.2.关于工做

遵照已有的工做流程，即使它真的很不人性化。若是有足够的能力，你能够试着去对它进行优化。
在撰写文档时要尊重设计和开发的阅读习惯，文档的目的是让他们能明确你的需求并快速地执行以达到你的目的。
文档要造成必定的规范并根据迭代记录进行归档，它的意义在于将来能够快速地回溯某功能的开发依据以及帮助新人快速地了解产品迭代进程。
不要让数据来主导有关于视觉与交互的决策。
尊重设计师的意见。若是你能肯定设计师并不是只是敷衍了事，就采纳他的意见吧。
初入一个新团队时，你得先用镇得住人的东西证实你的专业性，接着你才能施展开拳脚。
增长一个功能时，你只要通知利益部门便可，可是删除一个功能时，你得通知全部人。
当你设计了一个很棒的功能但技术暂时没法实现时，不要轻易就将它给丢弃，放到你的清单里。你要相信技术进步的速度。
时刻和你的老板保持目标信息的同步，当你制定或修改计划时必定要让他知道。当老板不知道你要作什么的时候，他会来插一脚。

以上建议将会不按期地进行更新，欢迎关注。

发布于 2016-08-13

产品经理是怎样炼成的

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