领导力模型：
打造高产出测试团队的过程，其实也是领导力打造的过程，过程以下。面试
以身做则。这个很简单，不用过多解释。若是指望团队有高度的责任心、有很强的学习氛围，那么做为Leader首先要以身做则，不然再谈管理都是奢求。浏览器
共启愿景。
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树立本身的愿景和目标。
做为团队的Leader，首先问问本身，本身的目标和愿景是什么：是作好眼下的测试工做便可；仍是但愿在知足项目任务的同时，还能作点技术性提升的工做(自动化、性能测试)；仍是但愿在测试领域进行更多的探索，成为领域专家，把团队打造像谷歌测试同样的高标准团队。咱们心中先要有这个目标和愿景，这是驱动咱们去打造一支高产出团队的核心动力。
举例：搜狗测试团队的愿景就是打形成为一支业界专业的测试团队，这个愿景和信念，咱们是逐步树立起来，而且坚决不移的。框架感召他人。
将来的目标和愿景不是一我的就能实现的，须要有一群有共同目标和理想的人一块儿努力才能实现，因此咱们须要找到这样的人，这一环节咱们称之为感召他人。
感召他人不是强求，团队中必定会有一部分人不认同你的愿景，不要紧随他去。但也要坚信必定会有部分人认同你的愿景，咱们只要作的事情是发现这样的人、辨别真伪，最终找到他们。性能树立榜样。
搭建一个平台或者经过某种制度，让团队中的成员可以彼此了解到每一个人的工做表现，为团队树立榜样。
举例：在搜狗浏览器测试团队，咱们有一个制度：每一个季度团队每位成员进行目标公示和述职。这个过程当中团队每位成员要讲本身在作什么，如今的进度如何，把作出来的成绩show给你们。在这个过程当中，团队中的榜样就会逐步树立出来。学习
挑战现状。
这一环节，最重要的发现团队中的问题，将问题排定优先级，针对高优先级的问题，分析缘由，找解决方案，而后去执行。举例：咱们在团队内部搭建了一个知识库的系统，在这个系统上，团队成员能够将本身的经验进行总结，而后发文章出来。可是一段时间内，团队成员的分享热情不是很高，须要Leader不断去push。测试为了解决这一问题，咱们作了这么几件事：优化
激励鼓励。每月对知识库的发文数量和质量高的同窗，进行奖励，奖励是一本书。spa
培养组员的总结意识。在平常工做中，Leader挖掘能够进行总结的点，与组员一同分析，推动组员完成总结。.net
提高组员成就感。在组员分享文章后，Leader要看组员的文章，若是有分享意义的话点赞。若是分享意义很大的话，鼓励组员投稿到51testing等影响力更大的论坛。
最后，还有一点，绩效考核。将经验总结发知识库文章列为绩效考核中的一项，而且明确衡量标准。
经过以上的努力，团队中逐步涌现出来一批优秀的成员，我所带领浏览器测试团队在每一个季度会在搜狗内部知识库发表上百篇文章，其中有几篇在51tesing投稿后被录入期刊杂志。
使众人行。
这一环节最重要的是，搭建团队成员的沟通交流平台，促进团队中与咱们有着相同目标和愿景的成员一同交流和工做。
举例：搜狗测试团队的内部交流平台有微信公众号编辑部、技术委员会、管理委员会等交流平台。以微信公众号编辑部为例：
微信公众号编辑部分别有5个微信组：黑盒组、白盒组、自动化组、项目管理组、团队文化组。
每一个组有4-5位成员，他们每周会固定时间进行问题沟通、讨论、最终完成当周的微信推文。
激励人心。
经过各类资源(晋升、加薪、内部奖项设立、公司牛奖的争取等手段)来鼓励和激励团队中表现优秀的成员。
举例：仍然以微信公众号编辑部为例， 每1个半月会进行各个组的评比活动，每一个组须要派表明对前一阶段的工做进行述职，而后编辑部的全体成员进行记名投票，选出最优秀的一组，颁发啄木鸟奖杯和奖金。
Q&A
Q1:
如何搭建一个高产出的测试团队，这块确实不怎么了解，本身一我的撑着这么多项目，其实挺累的，也没有好的方法去优化:
1.公司作的都是小型的项目，同步进行项目的有两三个。
2.测试人员就只有一个
怎么才能建设好测试的管理和产出？
A1:我先以测试团队只有你一人做为前提，给下个人建议吧：
明确当前项目的目标。由于测试团队是支持性团队，因此测试团队规模大小及目标，是与项目目标相匹配的。若是当前项目是属于创业型团队，短时间内测试团队的目标就是完成项目任务为主，那么我以为还谈不上搭建团队，更谈不上搭建高产出的测试团队了。若是当前项目已经有用户基础了，正在逐步扩张的过程，那么测试团队的资源也应该随之进行调整。
争取测试资源。从你的描述来看，彷佛你我的已经没法支撑项目任务了，因此是否是要想上反馈正确更多的测试资源。
保证基本的测试产出。项目任务再多，这也不妨碍咱们作一些基本的总结，例如：测试过程当中的问题有哪些、测试过程当中学习到的知识有哪些。这些内容将它总结起来造成文档，往后对我的是有很大帮助的。
Q2:
1.你们作事缺少责任感，怎么提升内部团队成员责任感。请指点几招
2.怎么处理底下员工提出的涨待遇问题？（中层领导只有建议权，无决定权）
a.一种是工做能力好的
b.一种是工做能力通常
c.还有一种就是混日子的那种
针对这三类人分别怎么处理？
3.怎么去调动你们的学习氛围？
A2:
不过管理问题历来都不是一招吃遍天下的，因此建议仅供参考，具体的执行方法仍是得看实际状况。问题1.你们作事缺少责任感，怎么提升内部团队成员责任感。
回答：针对这个问题，参照以前我分享的领导力模型，建议能够作的事情：
搭建透明的平台，可让成员之间看到各自的表现。例如：创建由开发、产品匿名打分的机制，对团队中的成员表现进行打分，其中包括硬性的测试质量、测试效率；也包括软性的责任性、沟通及主动性等方面。经过这样的机制，将团队中责任心很差的、责任心较好的人区分出来。
树立榜样。对责任心表现好的，进行表扬和鼓励，为团队树立榜样。
问题2.怎么处理底下员工提出的涨待遇问题。
回答：你提的这个问题隐性拆开有这么几个问题：
底下员工提涨待遇，该如何与员工谈的问题。
明确员工的薪资是根据什么来定。通常来讲，薪资是根据行业的薪酬水平、组员的工做表现和能力、组员当前级别的薪酬区间来定的。
明确组员对本身的工做评价与你对他的工做评价一致。好比：员工以为本身工做表现很好，可是你评估他的工做表现不OK，那么在沟通层面大家要先达成一致。
肯定底下员工提薪资是否符合以上依据。例如：员工表现很好，当前能力在行业中能够拿到更高薪酬时，这时要考虑适时地进行调整；员工表现很差，可是行业水涨船高，是否调薪资取决于你是否愿意留人。
员工的工做表现不一样是，如何决策待遇的问题。
若是咱们指望是要一个健康发展、公平公正的团队，那么个人建议是：
坚持公正公平的原则，对于团队中贡献大的人，给予的资源要多；对于贡献通常的，给予的资源相对少一些；对于混日子的，若是团队有合适的岗位而且其也能作好当前职责的要求，给予基本层的资源；若是作很差的话，快刀斩乱麻。
思考题：西游记中，如来是如何封赏唐僧三个徒弟的？不要怕走人。
问题3.怎么去调动你们的学习氛围？
详见Q1问题答案
Q3:作为测试团队管理人员，请问下您在平常的技术提高和管理工做是如何把握平衡的？以前作的项目遇到过彻底放弃技术只管理人员和平常工做的模式，这样很容易不服众并且在关键技术问题上给不出有效意见；若是投入很大精力去关注技术，又会浪费不少时间没法统筹管理项目；还请大牛指教呀
A3:
技术与管理的转换。我将技术管理岗位的工做状态分为三个阶段:
纯技术阶段：刚作管理岗位时，因为对管理知识不是很重视(如人员谈话、团队氛围打造等等)，因此精力基本都放在技术方面上，工做内容也主要是知足项目的各类工做。
狂补管理知识阶段：由于前期不重视管理，致使了各类管理问题：人员离职了，发现不会员工谈话，学习人员谈话；组员工做士气低落了，学习激励鼓励；人员有缺口不会面试了，学习招聘面试；对兄弟团队沟通被投诉了，学习沟通技巧等等，因此在这个阶段狂补管理知识，基本上是缺什么补什么，也是我本身整个工做过程当中最苦逼的一个阶段。
回归业务阶段：上一个阶段，随着本身不断地遇到问题，不断的学习恶补，终于发现本身在员工谈话、绩效考核、招聘面试、团队结构等方面逐步驾轻就熟的时候，就开始回归业务，学习业务中各项的技术。
随着团队的不断发展，也会在管理上不断遇到问题(例如空降到一个新的团队)，仍然会不断地学习，可是会相比以前更加从容了。因此，挺过第二个阶段，也许你会有更多的精力学习技术。
技术的学习途径。技术积累的途径也是多样的，在早期非管理岗位时能够经过自我学习进行积累；后期作管理岗位时，可让组员进行学习总结，而后将总结后的内容讲解给你。
技术的了解深度。管理者了解技术的目的通常来讲是：招聘面试、人员培养、决策制定。基于这三点，只要我了解的技术不影响个人招聘面试考察、人员培养以及相关的决策，那么我对于技术的了解程度就不用过深。举个例子：搜狗网址导航首页这个项目，我做为管理者只是了解到框架结构，例如整个项目都有哪些模块组成；前台页面和后台是如何通讯的；数据存储在哪里，经过什么方式得到……可是更为具体的知识点如Redis的字段都有哪些，经过哪些命令进行读取写入，如何进行Redis的持久化存储等等若是没有精力适可而止。
最后，分享下个人时间分配和管理职责：
一周5天，有3天是管理相关的工做，2天是业务技术相关的工做。
我目前的管理职责有：团队目标规划、团队人力结构规划、团队问题收集与解决、向上工做汇报、总结&述职、冲突解决、考勤管理、绩效考核、晋升&加薪管理。
之前是个人管理职责，可是通过后期人员培养，已经下放的权限有：项目管理(方案制定&进度控制)、人员培养、招聘面试、会议组织、人员谈话、TB活动组织、项目汇报等。
Q4:您的测试团队是怎么制定绩效考核标准的呢？
A4:
绩效考核的原则：smart原则
Specific—明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是全部成功团队的一致特色。不少团队不成功的重要缘由之一就由于目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
BadCase：
在2015年Q1目标制定时，测试技能目标是“提升测试设计能力”，这样简单的看没有什么问题若是仔细来看，这个目标很不明确，提升测试设计能力方法有不少例如：掌握了解测试设计方法、增强测试敏感度等，提升测试设计能力这个目标制定是失败的
改进方案：修改后的测试能力目标设定为：完成三次B级模块测试用例设计，这样就很明确了。Measurable—可衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，做为衡量是否达成目标的依据。
若是制定的目标没有办法衡量，就没法判断这个目标是否实现。好比领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“咱们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。缘由就在于没有给他一个定量的能够衡量的分析数据。但并非全部的目标能够衡量，有时也会有例外，好比说大方向性质的目标就难以衡量。
badCase：
2015年Q1目标设定时，衡量固定渠道包自动化完成状况时，写的是高质量完成固定渠道包自动化脚本，其实这个标准是不可衡量的，什么是高质量？没法进行评定
改进方案：
修改后的衡量标准为：固定渠道包自动化脚本可以运行且没有BUG，这样的衡量标准是有办法衡量的。Relevant—相关性
目标的相关性是指实现此目标与其余目标的关联状况。若是实现了这个目标，但对其余的目标彻底不相关，或者相关度很低，那这个目标即便被达到了，意义也不是很大。
由于毕竟工做目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。好比一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提高英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提升前台工做水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛，就比较跑题了，由于前台学习六西格玛这一目标与提升前台工做水准这一目标相关度很低。Time-bound—时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日以前完成某事。5月31日就是一个肯定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不一样，上司着急，但下面不知道。到头来上司能够暴跳如雷，而下属以为委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工做关系，伤害下属的工做热情。
实施要求：目标设置要具备时间限制，根据工做任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，按期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化状况，以方便对下属进行及时的工做指导，以及根据工做计划的异常状况变化及时地调整工做计划。
总之，不管是制定团队的工做目标，仍是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工做掌控能力提高的过程，完成计划的过程也就是对本身现代化管理能力历练和实践的过程。绩效考核的内容
从问题出发，根据问题制定行动方案，对目标制定衡量标准。
绩效考核的内容：除了完成既有的测试项目(我称之为固有职责)，还能够添加一些提升方面的目标。例如，在个人测试团队中前后经历过这几种目标：
a. 固有职责+知识沉淀
b. 固有职责+突破(技术突破或者我的问题解决)+创新
c. 固有职责+影响力+创新 （目前是这个衡量体系）
搜狗测试微信号：Qa_xiaoming
搜狗测试QQ粉丝群：459645679
本文分享自微信公众号 - 搜狗测试（SogouQA）。
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