世界上最好的十条研发管理经验

2018 年 5 月 20 日，对于南京互联网人而言是个很是重要的日子。通过三个月紧锣密鼓的筹备，TGO 鲲鹏会南京分会正式成立。在 TGO 鲲鹏会南京分会成立当天，苏宁易购 IT 总部执行副总裁、TGO 鲲鹏会南京分会导师乔新亮带来《研发管理十条经验》，如下内容根据当天演讲整理，有部分删减。

苏宁的 IT 研发体系大概有 8000 多技术研发人员、共有 3000 多个系统、25000 多种服务，天天有 250 多亿次的调用，平均一天发布 2000 多单，这些都是苏宁真实存在的状况和数据，但对管理者而言是一个巨大的挑战。

基于这些状况再来谈管理，我认为，管理自己须要拿捏“度”，但这个“度”很难拿捏。在恰当的时机作恰当的管理很重要，过犹不及，可是无论也不行，因此要持续地改进。

 

创建信任，追求卓越

 

管理的一个总体目标是：自我修炼内功，提高能力。我常常跟个人团队讲，能力提高最重要，但能力不能只是你一我的提高，要升华到整个团队的提高。

管理的一个最基本的原理是：提高能力，打造高绩效的团队。什么是团队？一群人只是简单地凑在一块儿叫团伙，而从团伙变成团队，须要增长使命和愿景。在这个过程当中你们不断地创建信任，为共同的使命和愿景不断地奋斗，因此管理团队比聚拢一个团伙难。团队的成立说明你们都接受了这个目标。目标有了，怎么能变成高绩效？这里的高效是指一个高绩效的团队，而不是一我的、两我的的高效。

整个管理体系就是围绕着追求卓越、创建信任制度。管理要分层，包括对人、团队以及体系的管理。什么叫高绩效的团队？若是团队里的人都不想着追求卓越，而是以为我随便作作就好了，这不叫高绩效团队。要作到团队里的每一个人都有更高的追求，要达到卓越。

一个高绩效的团队，信任是必须的，互相之间都要创建信任。信任的创建是须要时间的，做为管理者要去创建这种信任的氛围，塑造追求卓越的文化。一件事情怎么就能称为“卓越”？这取决于你敢不敢去想，你看到一个产品，你有没有去思考想要作到比它好十倍，有没有去实践你的思考。

追求卓越、创建信任，这两个是相关联的，若是没有追求卓越，一帮人只是很信任，有可能作出来的就是一个很平庸的产品。若是成天想追求卓越，一帮人心都不齐，没有信任，也作不出好产品，这涉及到人和体系。

 

体系是企业里的核心竞争力

 

若是要从人、体系、产品这三个关键词中选一个最重要的，你会选哪个？我认为这个选择跟公司发展的时间段有关系。好比，一个创业公司，可能最开始的那几我的很重要。但对苏宁这样的大公司而言，体系最重要。可能有人认为，打造最好的产品最重要，但有些好产品，别人也会去模仿、去超越。也有人认为，人最重要，可是人能够从别处挖来，也能够到外面去找。然而，有些公司虽然挖到最优秀的团队，但就是作不出优秀的产品。

我认为，一个公司打造一个体系时，要去思考这个体系适应什么样的人，最优秀的人能不能在这个体系里运转起来？有些公司的体系是须要两个优秀的人、三个平庸的人，这种搭配能够运转得很好，若是忽然来了 20 个超级优秀的人就要打架。为何要打架？由于你的体系很差。但有些公司即便有不少很优秀的人也能够运转得很好，因此体系才会最后变成一个企业里的核心竞争力。

体系随着使用会造成壁垒，研发管理的使命是帮助业务塑造壁垒。若是研发管理只是站在一个 CIO 、CTO 的角度，而不去思考为公司的业务塑造壁垒，说明你还在想着本身是一个工具。什么才是壁垒？个人观点是产品不是壁垒，人也不是壁垒，体系是壁垒，这点很是重要，尤为是在大型公司。

 

信任是最大的权利

 

展开来说，第一个，在管理里面我认为信任是最大的权利，但也是最难创建的权利。好比，你是一个研发总负责、一个总监、一个经理，你有什么权利？你首先有的权利是职位权力，这是最容易得到的权利。可是你要让一个团队变成一个高绩效团队，你应该不断的利用职位权力创建信任。创建信任也会造成壁垒，它跟时间有关，你要努力地跟团队成员之间创建信任。

另一个是平等自由、培养优秀，任何人都要拼尽全力作到最好，这个的前提是你要让他感受到平等自由。若是你让他感受到他只是你的一个下属，那必定会磨掉他的才华，这是必然的。如今企业的不少设计是不能让你去创建信任，你们会习惯利用，由于要追求效率。平等自由也是同样，与下属平等跟追求效率是存在冲突的，因此很难，可是这须要造成文化。

一个公司里的文化不该该是飘在天上的，而应该是公司每个管理者天天都在践行的，这样才会构成真正的企业文化。而在人的上面，平等自由、培养优秀很是重要，大部分状况应该是，你的下属都比你优秀，若是不是这样，这个企业确定是有问题的。可是你怎么跟他创建一种真正的、从心底里、骨子里的平等，而后协助他去追求卓越？你怎么可以作到最好？你怎么和他们沟通要打造世界上最有优秀的产品。管理者要努力去思考这个问题，而不是今天有个 Bug ，你们解决掉就能够了。管理者要不停地想办法，去营造创建这种环境和氛围。只有这样，一帮人呆在这里，才能处在一个比较愉悦的、一个努力奋进变得更好的地方。

另一个，沟通协做创造价值，我越参加不少沟通交流会议，包括内部交流，我就越以为沟通协做很重要，也包括和同事之间的闲聊。在一个企业内部真的很难去闲聊，聊着聊着仍是会回到工做，但适当的闲聊实际上是营造了一种比较轻松氛围。沟通、创做、协做，而后去创造价值，不少想法在这个过程当中会迸发出来，若是一我的成天忙，忙的都没时间想，这太恐怖了，你不会创造很高的价值。

有一次和同事闲聊，聊到懒的反面是什么，有人说懒的反面是勤，这个不对。理科生讲懒的反面是不懒而不是勤，勤常常是有问题的，人家说懒人创造了世界。懒有的时候是不想，不懒可能在有的时候是勤，有的时候是更懒。更懒的时候是去思考，但思考常常是痛苦的，沟通协做创造价值，你们何时去沟通协做，你们平时的工做都很忙，研发管理者要去思考怎么去想创造沟通的氛围。

与很大型的企业相比创业公司有一个特色，创业团队自己就都是哥们，或者原来在一块儿共过事，相互之间的信任关系就在那里，你们都是平等、优秀的一帮人，沟通起来不会有问题。因此，这才是研发管理在人的方面最重要的一点。你要把公司作得卓越，你得让人有卓越的土壤和根基。

 

体系的做用是让体系内的成员都失业

 

第二部分是体系，我认为体系的做用是让体系内的成员都失业，包括我本身。为何？由于我要去作更卓越的事情，我不能年复一年，日复一日作重复的事情。可是这些事情又是企业必须作的，因此要创建一个体系把你解放掉，你去思考更高等级的事情。具体来说就是要明确职责，这是协做上要去作的，至因而不是每一个公司都拿这个流程驱动，都拿这个固化组织，要根据实际状况。在这个领域再往下展开，这过程当中有多是会变化的，因此咱们在固化的过程当中要强调量，这是关于敏捷的东西，企业是在持续改进的，不能由于有变化就不定流程，而是先要定，再持续改进。

第二点，强调的就是数据化、洞察数据，在大企业里面，整个业务、交易都要去作数据化，有了大量的数据能够帮助你了解更多，这叫作数据化管理。要看到数据发布得快不快，你们在怎么使用发布，发布有没有异常，都得知道，都得有数据。

只有数据还不够，由于数据自己是不懂的，你要去洞察数据、去解读一个数据。好比，以发布为例，若是在企业发布平均是 40 分钟，这个太慢了，我要发布达到 5 分钟。一天两千次发布，每一个发布都得 5 分钟。达到了五分钟再去思考为何不能 3 秒钟发布完成？更进一步，能不能一秒钟发布完成？你须要问本身这个问题。可是首先要有数据，没数据就等于只有一个发布功能，你要站在数据和卓越的角度去看这个事情，而后再谈价值的问题。

我给咱们公司的发布提的是 5 分钟，我无论多长时间，这个系统有多少，他如今要作到任何一个体系保证作到 5 分钟发布。如今定的目标是 30 秒，除了在作这个优化，他还须要去思考这件事情意味着什么？我为何要作这个事情，若是能作到一秒钟发布，这个对我有不少的价值。一开始你们认为 5 分钟就已经很难、很复杂、挑战很大，不肯意接受。而经过不断地沟通、协做，如今要求是 1 秒钟，他以为也可以作到，须要时间。

第三点，重视新技术、敏锐敬畏。新的技术必定有，要有一颗敬畏之心，由于技术会是整个的主旋律，技术推进了社会进步。如今有几个技术必定要关注，好比，区块链，解决真实世界的信用问题；5G 技术，网络的速度是一秒钟 20 个 GB ，一秒钟 20 个 GB 不少的价值都会被取代；AI 技术，业界公司都认为它的价值是不可限量的，甚至直接在跟业务一块儿去创造价值。

举一个跟你们有关的例子 —— 监控，咱们有三千多个系统，两万五千个服务，AI 的使命是干什么？代替人工去作事。我在苏宁提出的叫无人监控，咱们有一个总监，他就扛着这指标，未来多是五万个系统，甚至更多，这就须要你去搭建体系。

再好比，在游戏里面，咱们人类在造一个虚拟世界，若是在宗教里边，这是神、上帝干的事，咱们人今天再造一个世界，这是很复杂的，颇有挑战力的，有太多的工做要去作。因此你要持续地接受，这个世界就是这样的，你要去转化，要去作有价值的事情。一我的存在于真实世界里，也存在于虚拟世界里，而真实世界和虚拟世界的边界是 AI ，咱们要去征服它。这是重视新技术、敏锐、敬畏。

具体作事上，大处着眼，小处着手。我原来是作企业架构咨询的，常常去告诉别人，Do the right thing 作正确的事情。永远作正确的事情实际上是不容易的，可能你们第一反映是不干坏事，而工做当中的事常常是不分所谓的正义和邪恶的，它只是说正确。因此着眼的目的是 Do the right thing 。我常常跟项目管理的人讲，若是战略跟价值管理没作好，你等于作了一个你不知道有什么价值的事情，“我把它成功的交付了，我成本很合理，我没浪费公司的钱，你们协做也很完美，可是我不知道有没有用。”因此大处着眼里有一个 Do the right thing ，那个东西是要有价值的。

小处着手，作什么？价值也很好，目标也很好，去作的时候，作杂了，这叫小处着手，执行力没作到位，你得按时且保质保量的把它交付。因此，大处着眼，小处着手都很重要，相比较而言，大公司常常前面出问题，小公司常常后面出问题。小公司创业，知道这个价值高，可是就搞不出来，要人没人，要钱没钱。大公司常常干什么？一堆人在那瞎忙，把项目作得很好，半年以后，把它的项目的价值翻倒了，去看发现不少项目不作也就那样。

这四个围绕着是什么？围绕着体系。不少事你想了没有用，有 8000 我的不想，他们该干什么干什么。因此，管理的精髓在于思考，怎么能让我这个组织知道：我应该干的事，我应该按这个流程去干这个事，我应该去看数据，我应该去关心 5G 技术，关心 AI 。而后我还得想着，“我定的目标是什么，规划是什么。”

 

用户思惟，创新思惟

 

谈一下产品，有那么一个体系，有那么一帮人，最后到底为何交付？产品卖出去就是商品，商品是赚钱的，而企业的价值就是赚钱，为股东创造利润与收益，产品在这个维度是最重要的，那怎么去赢得这个呢？—— 用户思惟，创新思惟。

团队怎么去打造这种用户思惟、创新思惟？一个企业里，若是你还没找到什么能让你的产品变成世界上最顶级的，若是一个 CTO 没找到这个问题，说明你没找到创新的动力和源泉，你必须找到，创新是手段，可是你能不能让这个创新打造出世界一流的卓越产品，这期中的源泉动力在哪里？而后你才能拿体系去驱动它。

为何要去说用户思惟？由于这个世界太搞笑了，用户的权利愈来愈大，企业要想赚钱，就得服务好用户。可是服务好用户，有可能让你不赚钱。因此要创新，你只可以经过创新解决这种冲突、矛盾，一边帮企业赢得市场，一边还得让用户活得很好。解决这个事要靠创新，创新你有源泉吗？若是你们都不想创新，这就完了，从根上就完了。若是你们想创新，怎么创新呢？—— 成就业务，成就客户。今天的研发管理不能把本身当作开发工具，开发工具是业务让你干什么你就干什么。开发跟业务是平等关系，我要跟业务说，我能给你创造什么价值，而且成就业务这个客户规定的用户。

另外要大胆试错，不要怕错。你要尽快推出 MVP —— 最小可用的产品，你要有研发的体系让他能反馈，持续地迭代。可能作一个产品，最后都没用，若是你去统计你的项目，你作了那么多事情，最后发现过后过了半年都没多大价值，那也不要紧。

最后总结，我认为作研发管理要不停地去思考，你要审视、再升级，里面要有敏捷的思惟，你要敏捷地去看不少事情，创新驱动也是另一个很是重要点，我对这一点深信不疑。咱们今天的生活，咱们今天客户的生活远远没有达到预期，那么这个世界上必定有一帮人靠一个体系驱动去作那些完美的产品，去解决它的问题。

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