项目管理培训总结

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1、前言

年前公司组织了一次项目管理培训，激活了几年前考 PMP 的一些回忆。结合这两年来项目管理的实战经验，又有不少新的体会，这就是所谓的温故知新吧。学习过程当中的一些想法总结成这篇文章，等有了新的感悟再继续扩展。

2、人不能闲着

培训开始前来了个热身思考题，题目以下：

有拖地、擦窗和切菜 3 个任务，每一个任务须要一我的 30 分钟的工做量。每一个任务只有惟一的工具（拖把、抹布、刀），2 我的完成这 3 个任务最短须要多少时间。

这个题目的关键是要把任务进行合理的拆分，让 2 我的都有事作，不能有一人闲下来。解题思路比较简单，每一个 30 分钟的任务都拆成 2 个 15 分钟的子任务，而后将任务分红 3 组，每组 15 分钟 2 个并行进行的任务。因此最短期是 45 分钟。

这个题目的场景在真实项目中也常常遇到，抽象来讲就是在肯定的项目范围和人员的状况下，如何更快的完成项目。以年前的一个项目为例，投入了 3 个前端小伙伴进行开发，估时的时候发现项目的最长路径在前端，并且其中一我的的工做量明显比其余 2 人多出一截。也就是说到项目后期，就一我的在忙，其余人都闲着了。解决方法跟这个题目的解题思路相似，就是将任务拆细，而后分给另外的 2 人，最终计划的完成时间也随之缩短了 2 天。

这种方法虽然能缩短计划工期，但在执行阶段可能出现其它问题，好比分出去的工道别人可能没那么熟悉，协做的时候须要更多的沟通。代码质量也可能会下降，出现更多的 bug。这些风险都要提早识别出来，而后制定相应的应对计划。

3、目标管理

课程开始的时候提出了一个引子：西游记 4 师徒的目标是什么？不少人都不假思索的说是到西天拜佛求经。唐僧本身在化缘和借宿的时候不也是这么说的吗？但这是真正的目标吗？显然不是。这个项目的真正目标应该是普度众生，拜佛求经只是一种方式，或者说是一个重要的里程碑。再细想一下，其实师徒 4 人每一个人的目标都是不同的，孙悟空只想从五指山下出来，八戒就是个贪图美色没有目标的吃货，而沙僧只想混点资历好往后升官。

目标管理对一个项目的成败有重要的影响，若是能将项目成员的我的目标跟项目目标统一块儿来，就能最大限度的激发他们的主观能动性，推进项目的顺利进行。仍是以年前的项目为例子，产品的目标是上线新功能以知足商家的需求，客户成功的目标是提升商家的日活，而技术的目标是知足需求的基础上完成代码重构，方便代码往后的维护。要达成每一个项目干系人的目标，须要前期不断的调频、协商，某些状况下为了达成项目目标须要某些人的妥协，好比工期太紧就下次再重构。把目标管理的工做作好了，在执行阶段会起到事半功倍的效果。

4、指望管理

接着咱们就分组进行主题为婚礼的项目规划，有多个限制条件，其中一个是丈母娘要满意。在着手制定方案的时候，咱们组内一直在猜测丈母娘的需求是什么，怎么样的婚礼是她想要的，没有一我的提出说要跟丈母娘聊聊，听听她的意见。这实际上是项目管理的一个大忌。对重要的项目干系人，必定要事先作好沟通，了解需求，并根据项目的客观状况来管理他们的指望。若是指望没管理好，最终的结果极可能是辛辛苦苦把项目完成了，自我感受不错，但干系人却并不满意。

以前就作过一个项目，下了死命令必定要在某天发布。过程当中费了好大的力气，连续加班将近一个月，项目终于如期上线了。就在小伙伴们觉得能够松一口气的时候，收到了客户们如潮水般的吐槽。因为新版变化很大，而且是一个高频的功能，客户已有的操做习惯彻底被打破，客户成功疲于应付各类质问，不管对内仍是对外都产生了不良的影响。如今回想起来，其实就是没对终端用户这群重要干系人作好指望管理。若是在项目发布前一周甚至是前一天，提早跟他们作好沟通，预告接下来将发生的变化和提供一些新版操做的指引，相信会有彻底不同的结果。

5、领导力

在聊项目经理技能树的时候，主要有 3 个要求：

• 项目管理知识
• 领导力
• 业务知识

其中我对领导力的感悟比较深。课堂上放了《可复制的领导力》视频，当中说到领导的核心驱动是尊敬和信任。一我的的领导力是否强大主要看可否作到如下几方面：

• 树立共同的目标，给员工以目标感和价值感
• 有清晰明确的规则
• 及时反馈
• 自愿参与，帮助员工成长

布置任务的时候，最好作到 5 个来回的沟通：

• 第一遍，交代清楚事项；
• 第二遍，要求员工复述；
• 第三遍，和员工探讨此事项的目的；
• 第四遍，作应急预案；
• 第五遍，要求员工提出我的看法；

这颠覆了我对领导力的认识，我之前认为一个领导力强的人必须能说会道，见多识广。但这些其实只是一些表面功夫，要提升本身的领导力，更须要深刻到作事的细节当中。

6、目标驱动

在项目启动的时候，要先跟项目成员阐述项目的目标是什么，来源在哪里，解决什么问题。这部分可能花的时间很少，但对项目的顺利执行是颇有益处的。描述得越具体，细节越丰富，做用就越大。最好让你们都能切身感觉到痛点，从而激发你们改进的愿望。

在咱们公司业务发展的早期，需求下来后只是着重讲解功能点是什么，并无同步为何要作这个，背后的产品逻辑是怎样的。结果就是你们都很被动的去完成功能，作获得底好很差，没有一个评判标准。随着业务的发展和项目管理经验的积累，这一问题获得了改善。产品经理在需求沟通的时候会先介绍作了哪些调研，哪些客户提出了需求，没这个功能对他们来讲有多不方便。在了解这些背景资料后，每每会激发你们的目标感和使命感，更积极主动的去推动项目。迭代上线后，也能够聆听客户的反馈，造成一个完美的闭环。

7、透明、检视、调整

在敏捷项目的体系里面，看板是一个十分重要的存在。经过在看版上面罗列需求和展现对应的状态，可让项目干系人很直观的看到需求所处的阶段和完成的状况，以透明的方式达到信息同步与鞭策的做用。

天天站会的时候，能够提早更新任务的状态，方便你们去检视项目的健康情况。当有需求变动或计划调整的时候，也能够直接反映到看版上，可谓一举多得。

8、团队五阶段

团队的生命周期会经历 5 个阶段，它们是：

• 造成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目状况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不必定开诚布公。
• 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工做，制定技术决策和讨论项目管理方法。若是团队成员不能用合做和开放的态度对待不一样观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
• 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工做，并调整各自的工做习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
• 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工做。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
• 解散阶段。团队完成全部工做，团队成员离开项目。

最近一年多我就完整的经历了这 5 个阶段，上面的总结都很是到位，深有体会。随着业务的发展，原有团队完成历史使命，解散后又成立一个新的团队。目前正处于团队造成的阶段，共同去完成新的挑战。

9、5 Why

当项目出现问题的时候，能够用 5 Why 这个思惟工具来找到根本缘由。凡事多问几个为何，会获得意想不到的收获。好比：

• 项目为何会延期？由于开发时间过短了。
• 为何开发时间短？由于开发过程当中遇到了意想不到的问题。
• 为何会遇到意想不到的问题？技术设计的时候想得不够详细。
• 为何技术设计的时候想得不够详细？主观以为这个需求很简单，不必作详细的设计。
• 为何简单的需求会遇到意想不到的问题？由于对代码不熟悉。
• ...

经过这么一层一层的刨根问底，对问题的认识会更深入，制定出的改进方案会更有效。

10、项目管理铁三角

范围、成本和时间构成项目管理的铁三角，而项目质量跟三方都有密切关系，任何一方的变更都会对另外几方面产生影响。好比：

• 范围肯定的状况下，要缩短项目时间，就必须投入更多的资源，成本也随之上升。
• 若是要缩短项目时间，但成本不变，就必须调整项目范围，也就是所谓的砍需求。
• 当项目进行的过程当中，若是有需求变动，范围扩大了，人员不变的状况下就须要增长时间。

11、总结

以上就是此次课程的一些感悟，也是真实项目中给个人切身体会。项目管理其实就是一套方法论和工具体系，它不但能够在工做中发挥做用，还能够应用到平常生活之中，经过周密的计划，对人、事、物作好管理，从而取得满意的结果。